La vida de un producto

Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de un producto en el mercado, desde que nace su idea hasta que se lo retira de la comercialización: una etapa previa, la de introducción, la de crecimiento, la de madurez, la de declinación, la de desaparición y retiro.

En la etapa previa se producen el desarrollo del proyecto, las investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, el plan de negocios. Una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y de penetración original previsto en los objetivos del proyecto. Los esfuerzos mayores se concentran en la cobertura de canales de distribución, en la promoción y el merchandising, en la capacitación y supervisión de la fuerza de ventas, en su distribución física para el encuentro con los clientes, en el inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, en el posicionamiento del producto.

El primero de los indicadores que identifican a esta etapa es la cobertura gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotación reducida de las existencias en los canales, su crecimiento gradual en volúmenes de ventas, así como la progresiva participación en el mercado. No pueden precisarse cifras válidas para todos los casos, pero las experiencias señalan que cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de madurez, se ha logrado su introducción y comienza la etapa de crecimiento. En ella, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.

El crecimiento

En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolida su cobertura, y comienza a aumentar su participación en el mercado. Las señales que permiten identificar esta etapa son:

· posicionamiento en el segmento definido;
· diferenciación básica creciente;
· grado de fidelización o repetición de compras con sostenido avance;
· muy buena cobertura en los canales de distribución;
· penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance
· utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial;
· curva de aprendizaje en desarrollo;
· cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión;
· importante presión y respuesta competitiva;
· avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos;
· tendencia sostenida en crecimiento de ventas;
· segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.

La madurez

Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación pronosticada para su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez. Son sus señales, entre otras:

· nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento;
· finalización de la tendencia de crecimiento de ventas;
· niveles máximos de contribución y rentabilidad final, firmes pero estabilizados;
· máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;
· liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total;
· altos índices de fidelización de clientes;
· extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto;
· marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;
· elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;
· carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.

Declinación y final

Después de una meseta de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución. Ello puede originarse en algunas, o varias, de las siguientes causas:

· cambios en las conductas de los clientes y usuarios;
· innovación tecnológica que marque la iniciación de un ciclo de obsolescencia;
· errores estratégicos propios de la compañía;
· modificaciones en las condiciones socioeconómicas del entorno;
· leyes o disposiciones normativas;

La primera instancia del ciclo de la declinación puede reconocerse por la pérdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas precedentemente. Es posible, por cierto, intentar una desaceleración del ritmo de la caída, pero no más que ello, ya que cuando se detectan las señales de su iniciación el ciclo es irreversible, y no se justifica económicamente realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.

En la segunda parte de la declinación, hasta llegar a 50% de su caudal de madurez, el producto o servicio es todavía interesante para la empresa. Aporta buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizá genera aún utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, debe ser acompañada y seguida con atención, igual que la anterior, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compañía como para los de sus clientes y distribuidores.

Ya en la tercera de las fases de la declinación, a partir del momento en que se ha perdido 51% de las ventas y de las utilidades precedentes, es necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado. Finalmente, el producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja porque no existe demanda. Llega la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.

Las estrategias

Cada etapa del ciclo de vida del producto requiere, para la buena administración del negocio, de estrategias especializadas de marketing. En la introducción las estrategias más recomendables deben dirigirse a sectores internos y externos de la empresa.

Para los clientes internos (personal de la organización):

· Crear cultura compartida de toda la organización.
· Seguimiento intensivo de todo el proceso.
· Estímulos, incentivos y premios, tanto cualitativos como cuantitativos, para esta etapa.
· Plan de contingencias para corregir o superar inconvenientes o problemas en el lanzamiento y en la introducción.

Para los clientes externos (compradores y consumidores):

· Definición de qué canales o puntos de ventas deberán incorporarse en la cadena de distribución.
· Diseño de la estrategia de trade-marketing, vale decir, qué productos o variedades de su línea, qué impulsión, qué política de precios, qué estrategias competitivas y qué metas y objetivos de negocios se fijarán para cada canal por utilizar.
· Promoción de ventas intensiva con objetivos y estrategias adecuados a esta primera etapa del ciclo de vida.
· Merchandising con acciones adecuadas para lograr los mejores lugares, exhibiciones y actividades en los puntos de ventas.
· Programación de reuniones o convenciones de presentación del producto, donde la empresa explique objetivos de negocios, beneficios y ventajas.
· Difusión y marketing directo a distribuidores y clientes finales considerados necesarios para esta etapa.
· Inicio de la campaña publicitaria.
· Actividades orientadas a generar la construcción del concepto e imagen de marca, o en su defecto de línea o familia de productos o servicios.

· Distribución física, para asegurar abastecimiento racional, garantizando reposiciones y entregas.

· Ajustes inmediatos de brechas entre lo planificado y lo concretado.
· Respuesta inmediata a las estrategias competitivas, de acuerdo con lo planificado o sus planes de contingencia.
· Monitoreo de la evolución, hasta definir el ingreso en la siguiente etapa.
En la etapa de crecimiento, las estrategias por seguir para los clientes internos son:

· Nuevos esquemas de estímulos, incentivos y premios por resultados.

· Análisis de sugerencias e innovaciones, para capitalizar experiencias.
· Suministro de nuevas inversiones para atender el crecimiento de producción, administración, finanzas, marketing, promoción, merchandising, ventas y distribución del producto.

Para los clientes externos,

· Ampliación en la cobertura de zonas geográficas y segmentos de negocios mayoristas y minoristas.
· Continuidad en los esfuerzos de merchandising, promoción de ventas, marketing directo y difusión.
· Negociación y plan de incentivos por crecimiento de ventas a los comercios distribuidores. Fijación de nuevas metas y acuerdos de negocios.
· Apoyo para acelerar la rotación y la penetración del producto en cada canal y zona de ventas.
· Continuidad de la campaña publicitaria, pero con replanteo de objetivos y estrategias, para lograr comunicar y posicionar las ventajas competitivas.
· Fidelización de clientes. Intensificación de frecuencia de compras y volúmenes de ventas.

En la etapa de madurez, se aplicarán las siguientes estrategias para los clientes internos:

· Diseño de los nuevos roles y desempeños necesarios para que el producto o servicio tenga la asistencia que exige el tránsito por su madurez.
· Estímulo de las ideas y procesos que permitan un mayor aprovechamiento de la curva de la experiencia, la economía de escala, así como las oportunidades para reducir costos e incrementar utilidades.
· Fijar nuevos estándares para sistemas de incentivos, estímulos y premios por logros conseguidos según planes y presupuestos de ventas.

Para los clientes externos:

· Realizar actividades de promoción de ventas, merchandising, marketing directo, concursos y eventos que alienten las compras y los consumos.
· Posicionar extensiones de líneas y variedad de surtidos, e incorporar probables nuevos usuarios.
· Buscar nuevos usos y aplicaciones para los productos y servicios actuales.

· Extender los criterios de segmentación y explorar nuevos nichos de mercado.
· Ampliar posibilidades de distribución.
· Acordar alianzas estratégicas y actividades de co-marketing.
· Profundizar planes de fidelización de clientes.

En la etapa de declinación, hasta tanto el producto haya perdido menos de 25% de su participación en el mercado con relación a la etapa previa, es conveniente sustentar acciones de promoción, merchandising, negociación y ventas para desacelerar la pérdida de mercado. Es necesario tener listos, para su lanzamiento, la innovación o bien el nuevo producto que se introducirá en el mercado para la ulterior sustitución del producto que se retirará de la comercialización.

Cuando el producto, en su declinación, está todavía por encima de 50% de los registros logrados en la madurez, las estrategias son las de mantenimiento y cosecha, o sea el logro del máximo recupero que ofrece el producto. A partir de este nivel de participación de mercado y ventas, el producto comienza a generar resultados negativos para la compañía, y los clientes ya no se preocupan por él. Aquí es donde, según los indicadores, debe producirse la decisión de retiro, mediato o inmediato según las circunstancias, del producto.

Por Jorge Enrique Stern

Sobre el autor

Doctor en Ciencias Económicas (UBA). Consultor de empresas en política de negocios y marketing. Profesor Titular consultor de comercialización en la Facultad de Ciencias Económicas (UBA). Director del posgrado en marketing de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. Premio a la excelencia profesional, 1997. Director de programas de capacitación y coaching empresarial en Argentina y demás países de Latinoamérica.

Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de un producto en el mercado, desde que nace su idea hasta que se lo retira de la comercialización: una etapa previa, la de introducción, la de crecimiento, la de madurez, la de declinación, la de desaparición y retiro.

En la etapa previa se producen el desarrollo del proyecto, las investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, el plan de negocios. Una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y de penetración original previsto en los objetivos del proyecto. Los esfuerzos mayores se concentran en la cobertura de canales de distribución, en la promoción y el merchandising, en la capacitación y supervisión de la fuerza de ventas, en su distribución física para el encuentro con los clientes, en el inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, en el posicionamiento del producto.

El primero de los indicadores que identifican a esta etapa es la cobertura gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotación reducida de las existencias en los canales, su crecimiento gradual en volúmenes de ventas, así como la progresiva participación en el mercado. No pueden precisarse cifras válidas para todos los casos, pero las experiencias señalan que cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de madurez, se ha logrado su introducción y comienza la etapa de crecimiento. En ella, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.

El crecimiento

En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolida su cobertura, y comienza a aumentar su participación en el mercado. Las señales que permiten identificar esta etapa son:

· posicionamiento en el segmento definido;
· diferenciación básica creciente;
· grado de fidelización o repetición de compras con sostenido avance;
· muy buena cobertura en los canales de distribución;
· penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance
· utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial;
· curva de aprendizaje en desarrollo;
· cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión;
· importante presión y respuesta competitiva;
· avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos;
· tendencia sostenida en crecimiento de ventas;
· segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.

La madurez

Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación pronosticada para su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez. Son sus señales, entre otras:

· nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento;
· finalización de la tendencia de crecimiento de ventas;
· niveles máximos de contribución y rentabilidad final, firmes pero estabilizados;
· máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;
· liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total;
· altos índices de fidelización de clientes;
· extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto;
· marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;
· elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;
· carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.

Declinación y final

Después de una meseta de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución. Ello puede originarse en algunas, o varias, de las siguientes causas:

· cambios en las conductas de los clientes y usuarios;
· innovación tecnológica que marque la iniciación de un ciclo de obsolescencia;
· errores estratégicos propios de la compañía;
· modificaciones en las condiciones socioeconómicas del entorno;
· leyes o disposiciones normativas;

La primera instancia del ciclo de la declinación puede reconocerse por la pérdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas precedentemente. Es posible, por cierto, intentar una desaceleración del ritmo de la caída, pero no más que ello, ya que cuando se detectan las señales de su iniciación el ciclo es irreversible, y no se justifica económicamente realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.

En la segunda parte de la declinación, hasta llegar a 50% de su caudal de madurez, el producto o servicio es todavía interesante para la empresa. Aporta buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizá genera aún utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, debe ser acompañada y seguida con atención, igual que la anterior, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compañía como para los de sus clientes y distribuidores.

Ya en la tercera de las fases de la declinación, a partir del momento en que se ha perdido 51% de las ventas y de las utilidades precedentes, es necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado. Finalmente, el producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja porque no existe demanda. Llega la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.

Las estrategias

Cada etapa del ciclo de vida del producto requiere, para la buena administración del negocio, de estrategias especializadas de marketing. En la introducción las estrategias más recomendables deben dirigirse a sectores internos y externos de la empresa.

Para los clientes internos (personal de la organización):

· Crear cultura compartida de toda la organización.
· Seguimiento intensivo de todo el proceso.
· Estímulos, incentivos y premios, tanto cualitativos como cuantitativos, para esta etapa.
· Plan de contingencias para corregir o superar inconvenientes o problemas en el lanzamiento y en la introducción.

Para los clientes externos (compradores y consumidores):

· Definición de qué canales o puntos de ventas deberán incorporarse en la cadena de distribución.
· Diseño de la estrategia de trade-marketing, vale decir, qué productos o variedades de su línea, qué impulsión, qué política de precios, qué estrategias competitivas y qué metas y objetivos de negocios se fijarán para cada canal por utilizar.
· Promoción de ventas intensiva con objetivos y estrategias adecuados a esta primera etapa del ciclo de vida.
· Merchandising con acciones adecuadas para lograr los mejores lugares, exhibiciones y actividades en los puntos de ventas.
· Programación de reuniones o convenciones de presentación del producto, donde la empresa explique objetivos de negocios, beneficios y ventajas.
· Difusión y marketing directo a distribuidores y clientes finales considerados necesarios para esta etapa.
· Inicio de la campaña publicitaria.
· Actividades orientadas a generar la construcción del concepto e imagen de marca, o en su defecto de línea o familia de productos o servicios.

· Distribución física, para asegurar abastecimiento racional, garantizando reposiciones y entregas.

· Ajustes inmediatos de brechas entre lo planificado y lo concretado.
· Respuesta inmediata a las estrategias competitivas, de acuerdo con lo planificado o sus planes de contingencia.
· Monitoreo de la evolución, hasta definir el ingreso en la siguiente etapa.
En la etapa de crecimiento, las estrategias por seguir para los clientes internos son:

· Nuevos esquemas de estímulos, incentivos y premios por resultados.

· Análisis de sugerencias e innovaciones, para capitalizar experiencias.
· Suministro de nuevas inversiones para atender el crecimiento de producción, administración, finanzas, marketing, promoción, merchandising, ventas y distribución del producto.

Para los clientes externos,

· Ampliación en la cobertura de zonas geográficas y segmentos de negocios mayoristas y minoristas.
· Continuidad en los esfuerzos de merchandising, promoción de ventas, marketing directo y difusión.
· Negociación y plan de incentivos por crecimiento de ventas a los comercios distribuidores. Fijación de nuevas metas y acuerdos de negocios.
· Apoyo para acelerar la rotación y la penetración del producto en cada canal y zona de ventas.
· Continuidad de la campaña publicitaria, pero con replanteo de objetivos y estrategias, para lograr comunicar y posicionar las ventajas competitivas.
· Fidelización de clientes. Intensificación de frecuencia de compras y volúmenes de ventas.

En la etapa de madurez, se aplicarán las siguientes estrategias para los clientes internos:

· Diseño de los nuevos roles y desempeños necesarios para que el producto o servicio tenga la asistencia que exige el tránsito por su madurez.
· Estímulo de las ideas y procesos que permitan un mayor aprovechamiento de la curva de la experiencia, la economía de escala, así como las oportunidades para reducir costos e incrementar utilidades.
· Fijar nuevos estándares para sistemas de incentivos, estímulos y premios por logros conseguidos según planes y presupuestos de ventas.

Para los clientes externos:

· Realizar actividades de promoción de ventas, merchandising, marketing directo, concursos y eventos que alienten las compras y los consumos.
· Posicionar extensiones de líneas y variedad de surtidos, e incorporar probables nuevos usuarios.
· Buscar nuevos usos y aplicaciones para los productos y servicios actuales.

· Extender los criterios de segmentación y explorar nuevos nichos de mercado.
· Ampliar posibilidades de distribución.
· Acordar alianzas estratégicas y actividades de co-marketing.
· Profundizar planes de fidelización de clientes.

En la etapa de declinación, hasta tanto el producto haya perdido menos de 25% de su participación en el mercado con relación a la etapa previa, es conveniente sustentar acciones de promoción, merchandising, negociación y ventas para desacelerar la pérdida de mercado. Es necesario tener listos, para su lanzamiento, la innovación o bien el nuevo producto que se introducirá en el mercado para la ulterior sustitución del producto que se retirará de la comercialización.

Cuando el producto, en su declinación, está todavía por encima de 50% de los registros logrados en la madurez, las estrategias son las de mantenimiento y cosecha, o sea el logro del máximo recupero que ofrece el producto. A partir de este nivel de participación de mercado y ventas, el producto comienza a generar resultados negativos para la compañía, y los clientes ya no se preocupan por él. Aquí es donde, según los indicadores, debe producirse la decisión de retiro, mediato o inmediato según las circunstancias, del producto.

Por Jorge Enrique Stern

Sobre el autor

Doctor en Ciencias Económicas (UBA). Consultor de empresas en política de negocios y marketing. Profesor Titular consultor de comercialización en la Facultad de Ciencias Económicas (UBA). Director del posgrado en marketing de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. Premio a la excelencia profesional, 1997. Director de programas de capacitación y coaching empresarial en Argentina y demás países de Latinoamérica.