La transformación de la empresa que simbolizó el sueño americano

McDonald’s, la empresa que impuso al mundo una manera particular de comer, fue señalada como responsable del aumento de la obesidad en el mundo. El nuevo CEO y su equipo intentan ahora convertirla en otra cosa para recuperar posiciones perdidas.

26 enero, 2004

En Hinsdale, una elegante localidad de los suburbios de Chicago se levanta el
nuevo McDonald´s: un edificio de dos pisos con ventanas victorianas, techo de
pizarra y paredes exteriores de ladrillos a la vista. El interior, todo en color
terracota y madera oscura para las divisiones entre discretos apartados, es iluminado
por numerosas arañas de cristal que penden de los altos techos. Ese ambiente,
más la música de jazz que sale de una larga hilera de altoparlantes,
fue especialmente diseñado para incitar a los comensales a tomarse todo
el tiempo que deseen con su Big Mac, o su ensalada o su parfait de yogur
con frutas
. La atmósfera interior allí no huele a papas fritas
sino a café.

Lo que ocurre es que Hinsdale, a menos de cinco kilómetros de las oficinas
centrales de McDonald´s en Oak Brook, Illinois, es un laboratorio donde la empresa
ensaya nuevas ideas para evitar el colapso. Allí, el director ejecutivo
James Cantalupo y Charlie Bell, director de operaciones, han creado una nueva
entidad para que sirva de modelo de transformación a toda la cadena.

La visión de estos dos directivos implica desacelerar la construcción
de nuevos restaurantes – 70% manejado mediante franquicias – que caracterizó
los primeros 48 años de vida de McDonald´s. Pretenden atraer más
clientes y lograr que visiten con más frecuencia los 30.000 restaurantes
existentes ofreciendo productos
más acordes con lo que las generaciones del siglo
21
desean comer.

Por ahora, según el diario británico Financial Times, ésa
es una visión de largo plazo. Cuando Cantalupo y Bell reemplazaron en enero
2003 a Jack Greenberg, la marca que durante décadas había sido la
expresión más acabada del sueño americano y que había
sido exportada a casi todos los países del mundo, estaba en serios aprietos.
En Estados Unidos, todavía el mercado más grande para McDonald´s
con 13,000 bocas de expendio, las ventas habían caído durante siete
trimestres consecutivos. Las ventas caían también en otras regiones.
Las ganancias por acción habían descendido en seis de los últimos
ocho trimestres. McDonald´s, atrapada en una brutal guerra de precios con Burger
King
y Wendy´s, estaba a punto de anunciar su primera pérdida trimestral
desde que se convirtió en cotizante en 1965. El fabuloso costo de cerrar
restaurantes improductivos la había empujado al rojo.

Entonces Cantalupo introdujo el mayor cambio estratégico y cultural jamás
visto antes en McDonald´s. Abandonó los objetivos de crecimiento de dos
dígitos. Simultáneamente redujo la apertura de nuevos restaurantes,
de más de mil en 2002 a 360 en 2003, y el gasto de capital de US$ 2.000
millones a US$ 1.200 millones. El crecimiento futuro, dijo entonces, tendrá
que venir “no de aumentar locales sino de aumentar clientes”. En consecuencia
y para dedicar toda la atención al negocio en medular, McDonald´s está
revisando el lugar que ocupan en él las marcas asociadas.

En Hinsdale, una elegante localidad de los suburbios de Chicago se levanta el
nuevo McDonald´s: un edificio de dos pisos con ventanas victorianas, techo de
pizarra y paredes exteriores de ladrillos a la vista. El interior, todo en color
terracota y madera oscura para las divisiones entre discretos apartados, es iluminado
por numerosas arañas de cristal que penden de los altos techos. Ese ambiente,
más la música de jazz que sale de una larga hilera de altoparlantes,
fue especialmente diseñado para incitar a los comensales a tomarse todo
el tiempo que deseen con su Big Mac, o su ensalada o su parfait de yogur
con frutas
. La atmósfera interior allí no huele a papas fritas
sino a café.

Lo que ocurre es que Hinsdale, a menos de cinco kilómetros de las oficinas
centrales de McDonald´s en Oak Brook, Illinois, es un laboratorio donde la empresa
ensaya nuevas ideas para evitar el colapso. Allí, el director ejecutivo
James Cantalupo y Charlie Bell, director de operaciones, han creado una nueva
entidad para que sirva de modelo de transformación a toda la cadena.

La visión de estos dos directivos implica desacelerar la construcción
de nuevos restaurantes – 70% manejado mediante franquicias – que caracterizó
los primeros 48 años de vida de McDonald´s. Pretenden atraer más
clientes y lograr que visiten con más frecuencia los 30.000 restaurantes
existentes ofreciendo productos
más acordes con lo que las generaciones del siglo
21
desean comer.

Por ahora, según el diario británico Financial Times, ésa
es una visión de largo plazo. Cuando Cantalupo y Bell reemplazaron en enero
2003 a Jack Greenberg, la marca que durante décadas había sido la
expresión más acabada del sueño americano y que había
sido exportada a casi todos los países del mundo, estaba en serios aprietos.
En Estados Unidos, todavía el mercado más grande para McDonald´s
con 13,000 bocas de expendio, las ventas habían caído durante siete
trimestres consecutivos. Las ventas caían también en otras regiones.
Las ganancias por acción habían descendido en seis de los últimos
ocho trimestres. McDonald´s, atrapada en una brutal guerra de precios con Burger
King
y Wendy´s, estaba a punto de anunciar su primera pérdida trimestral
desde que se convirtió en cotizante en 1965. El fabuloso costo de cerrar
restaurantes improductivos la había empujado al rojo.

Entonces Cantalupo introdujo el mayor cambio estratégico y cultural jamás
visto antes en McDonald´s. Abandonó los objetivos de crecimiento de dos
dígitos. Simultáneamente redujo la apertura de nuevos restaurantes,
de más de mil en 2002 a 360 en 2003, y el gasto de capital de US$ 2.000
millones a US$ 1.200 millones. El crecimiento futuro, dijo entonces, tendrá
que venir “no de aumentar locales sino de aumentar clientes”. En consecuencia
y para dedicar toda la atención al negocio en medular, McDonald´s está
revisando el lugar que ocupan en él las marcas asociadas.

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