La transferencia de poder

De entre todas las teorías que gozan hoy de prestigio en el ámbito de los negocios, hay una que se adapta como anillo al dedo al torbellino de cambio en el que se sumergen las empresas. Se trata de “empowerment” o conferir o trasladar poder desde lo alto de la pirámide hacia abajo, y horizontalmente.

La noción de delegar poder o resignar cuotas de él, se vincula íntimamente con temas tan centrales como el gobierno de la empresa (la tríada accionistas, empleados y clientes);
con la poner el interés del consumidor-cliente en primer plano; con la búsqueda de mejorías en productividad y las metas de calidad total.

En definitiva, ¿qué hacen los líderes que practican “empowerment”? Impulsan a otros a implementar cambios y lograr objetivos. ¿Qué distingue a las organizaciones que practican el “empowerment” de las tradicionales? ¿Y cómo difieren sus líderes?

Una respuesta es que estas organizaciones valoran la autonomía como fin en sí mismo, porque contribuye a la realización personal y promueve ideas democráticas en las organizaciones. Pero los verdaderos motivos de la popularidad del “empowerment” en las organizaciones están en otra parte. Las compañías están comprendiendo que puede ayudarles a dar respuestas eficaces a los cambios rápidos en el ámbito de los negocios.

Las organizaciones que incorporaron técnicas de “empowerment” responden al cambio en seis dimensiones:

I) Eficiencia versus eficacia. La “eficiencia” mide los recursos que utiliza una organización para hacer llegar sus productos y servicios. La “eficacia” mide el grado en el que los productos y servicios de una organización satisfacen las necesidades de sus compradores.

En el pasado, las organizaciones tendían a concentrarse más en la eficiencia o el control de costos que en la eficacia o la calidad. Pero en el marco competitivo de hoy en día, muchas compañías consideran necesario enfatizar la eficacia.

II) Estándares internos vs. estándares externos. Las organizaciones tradicionales solían juzgar el rendimiento según los estándares internos de cada unidad de trabajo. Por ejemplo, ¿seguía el departamento de Relaciones Humanas las normas de la compañía al llenar un puesto de trabajo? Los requerimientos del cliente eran considerados secundarios, si es que se los consideraba. Hoy en día, las organizaciones procuran implementar estándares que tengan en cuenta las necesidades y percepciones del cliente.

III) Control vs. Apoyo. En las organizaciones tradicionales, niveles de gerentes y otros empleados controlaban lo que sucedía en vez de brindar apoyo a aquéllos que podían hacer que sucedieran cosas. Las actividades de servicios, como Relaciones Humanas y Compras, eran consideradas actividades que requerían cuidadoso monitoreo.

Hoy en día muchas compañías están confiriendo poder a trabajadores de vanguardia para que éstos tomen decisiones.

IV) Acceso controlado vs. acceso libre a la información. Las organizaciones tradicionales solían controlar la información de dos maneras: a través del ingreso de información a la empresa y a través de la circulación interna de esa información.

En las organizaciones tradicionales, la clave del poder era el acceso y control de información. Pero las organizaciones “empowered” buscan formas de obtener información de afuera, a través de distintos canales, y de hacer esta información generalmente disponible dentro de la compañía.

V) Aislamiento vs. permeabilidad al entorno. Las organizaciones tradicionales solían aislarse del mundo exterior. En consecuencia, cualquier información que pudiera cambiar la forma en que la gente hacía las cosas difícilmente encontraba una manera de ingresar en la organización. Las compañías que nos ocupan son más abiertas, y tienen una respuesta más rápida a los cambios en general del entorno de los negocios.

VI) La estabilidad vs. la flexibilidad. Las organizaciones tradicionales enfatizaban la estabilidad de los procesos internos y los mercados externos. Esta énfasis a menudo llevaba a una rigidez y resistencia al cambio, incluso a la luz de condiciones cambiantes. Ahora las organizaciones son más flexibles y tienen una mejor capacidad de respuesta al cambio.

Desde hace muchos años, y hasta bien entrados los años ´80, muchos gerentes aprendieron el modelo administrativo POCD, planificar/organizar/dirigir/controlar. Planificaban qué cosas querían hacer, organizaban maneras de llevar a cabo sus planes, dirigían a los trabajadores para que hicieran lo necesario para cumplir con los planes, y controlaban operaciones para que se realizaran esos planes.

El modelo POCD promovía la eficiencia, los estándares internos, el control de información, el aislamiento del exterior, y la estabilidad al punto de rigidez.

No hay variación o modificación que haga funcionar eficazmente un modelo POCD en organizaciones que se han trasladado o se están trasladando hacia la flexibilidad y la apertura. Es un modelo enfocado hacia adentro; no puede dirigirse a la eficacia y los estándares del cliente. Es demasiado conceptual, lineal y verticalizado de arriba hacia abajo para encajar con las organizaciones cambiantes de hoy.

En las organizaciones que han conferido poder, las personas en todo nivel, incluso los líderes, están activamente comprometidos en gestionarse a sí mismos. Este es el significado de “empowered”. Pero hacen falta algunas funciones fundamentales de liderazgo para apoyar una organización de este tipo y para asegurar que las personas apoyen las metas organizacionales.

Los líderes deben encargarse de que todos estén al tanto y comprometidos con la misión de la organización y de que haya recursos creativos dirigidos al cumplimiento de esa misión.

En última instancia, el rol del líder es el de facilitador. Los líderes son exitosos no cuando actúan, sino cuando permiten a otros actuar. Como escribió Lao Tse en su libro “Tao Te Ching”, “Del líder exitoso, cuando su trabajo está hecho, los demás dicen, “lo hicimos nosotros mismos””. Sólo cuando las organizaciones puedan decir “Nosotros lo hicimos”, sabrán los líderes que realmente han liderado.

De entre todas las teorías que gozan hoy de prestigio en el ámbito de los negocios, hay una que se adapta como anillo al dedo al torbellino de cambio en el que se sumergen las empresas. Se trata de “empowerment” o conferir o trasladar poder desde lo alto de la pirámide hacia abajo, y horizontalmente.

La noción de delegar poder o resignar cuotas de él, se vincula íntimamente con temas tan centrales como el gobierno de la empresa (la tríada accionistas, empleados y clientes);
con la poner el interés del consumidor-cliente en primer plano; con la búsqueda de mejorías en productividad y las metas de calidad total.

En definitiva, ¿qué hacen los líderes que practican “empowerment”? Impulsan a otros a implementar cambios y lograr objetivos. ¿Qué distingue a las organizaciones que practican el “empowerment” de las tradicionales? ¿Y cómo difieren sus líderes?

Una respuesta es que estas organizaciones valoran la autonomía como fin en sí mismo, porque contribuye a la realización personal y promueve ideas democráticas en las organizaciones. Pero los verdaderos motivos de la popularidad del “empowerment” en las organizaciones están en otra parte. Las compañías están comprendiendo que puede ayudarles a dar respuestas eficaces a los cambios rápidos en el ámbito de los negocios.

Las organizaciones que incorporaron técnicas de “empowerment” responden al cambio en seis dimensiones:

I) Eficiencia versus eficacia. La “eficiencia” mide los recursos que utiliza una organización para hacer llegar sus productos y servicios. La “eficacia” mide el grado en el que los productos y servicios de una organización satisfacen las necesidades de sus compradores.

En el pasado, las organizaciones tendían a concentrarse más en la eficiencia o el control de costos que en la eficacia o la calidad. Pero en el marco competitivo de hoy en día, muchas compañías consideran necesario enfatizar la eficacia.

II) Estándares internos vs. estándares externos. Las organizaciones tradicionales solían juzgar el rendimiento según los estándares internos de cada unidad de trabajo. Por ejemplo, ¿seguía el departamento de Relaciones Humanas las normas de la compañía al llenar un puesto de trabajo? Los requerimientos del cliente eran considerados secundarios, si es que se los consideraba. Hoy en día, las organizaciones procuran implementar estándares que tengan en cuenta las necesidades y percepciones del cliente.

III) Control vs. Apoyo. En las organizaciones tradicionales, niveles de gerentes y otros empleados controlaban lo que sucedía en vez de brindar apoyo a aquéllos que podían hacer que sucedieran cosas. Las actividades de servicios, como Relaciones Humanas y Compras, eran consideradas actividades que requerían cuidadoso monitoreo.

Hoy en día muchas compañías están confiriendo poder a trabajadores de vanguardia para que éstos tomen decisiones.

IV) Acceso controlado vs. acceso libre a la información. Las organizaciones tradicionales solían controlar la información de dos maneras: a través del ingreso de información a la empresa y a través de la circulación interna de esa información.

En las organizaciones tradicionales, la clave del poder era el acceso y control de información. Pero las organizaciones “empowered” buscan formas de obtener información de afuera, a través de distintos canales, y de hacer esta información generalmente disponible dentro de la compañía.

V) Aislamiento vs. permeabilidad al entorno. Las organizaciones tradicionales solían aislarse del mundo exterior. En consecuencia, cualquier información que pudiera cambiar la forma en que la gente hacía las cosas difícilmente encontraba una manera de ingresar en la organización. Las compañías que nos ocupan son más abiertas, y tienen una respuesta más rápida a los cambios en general del entorno de los negocios.

VI) La estabilidad vs. la flexibilidad. Las organizaciones tradicionales enfatizaban la estabilidad de los procesos internos y los mercados externos. Esta énfasis a menudo llevaba a una rigidez y resistencia al cambio, incluso a la luz de condiciones cambiantes. Ahora las organizaciones son más flexibles y tienen una mejor capacidad de respuesta al cambio.

Desde hace muchos años, y hasta bien entrados los años ´80, muchos gerentes aprendieron el modelo administrativo POCD, planificar/organizar/dirigir/controlar. Planificaban qué cosas querían hacer, organizaban maneras de llevar a cabo sus planes, dirigían a los trabajadores para que hicieran lo necesario para cumplir con los planes, y controlaban operaciones para que se realizaran esos planes.

El modelo POCD promovía la eficiencia, los estándares internos, el control de información, el aislamiento del exterior, y la estabilidad al punto de rigidez.

No hay variación o modificación que haga funcionar eficazmente un modelo POCD en organizaciones que se han trasladado o se están trasladando hacia la flexibilidad y la apertura. Es un modelo enfocado hacia adentro; no puede dirigirse a la eficacia y los estándares del cliente. Es demasiado conceptual, lineal y verticalizado de arriba hacia abajo para encajar con las organizaciones cambiantes de hoy.

En las organizaciones que han conferido poder, las personas en todo nivel, incluso los líderes, están activamente comprometidos en gestionarse a sí mismos. Este es el significado de “empowered”. Pero hacen falta algunas funciones fundamentales de liderazgo para apoyar una organización de este tipo y para asegurar que las personas apoyen las metas organizacionales.

Los líderes deben encargarse de que todos estén al tanto y comprometidos con la misión de la organización y de que haya recursos creativos dirigidos al cumplimiento de esa misión.

En última instancia, el rol del líder es el de facilitador. Los líderes son exitosos no cuando actúan, sino cuando permiten a otros actuar. Como escribió Lao Tse en su libro “Tao Te Ching”, “Del líder exitoso, cuando su trabajo está hecho, los demás dicen, “lo hicimos nosotros mismos””. Sólo cuando las organizaciones puedan decir “Nosotros lo hicimos”, sabrán los líderes que realmente han liderado.