La resolución de problemas

Resulta evidente que aquel que ocupa posiciones de conducción, que habitualmente calificamos de gerenciales, se encuentra ante la inevitable situación de decidir, porque aun cuando se opta por no realizar determinada acción se está eligiendo dejar las cosas como estaban.

De cualquier forma, cuando observamos la dinámica de cualquier equipo de trabajo, evaluar la efectividad de sus procesos de decisión resulta una fuente de información y apreciación de innegable valor, del mismo modo que nos dice mucho sobre el estilo gerencial de quien dirige ese equipo.

Nos parece interesante considerar tres dimensiones propias del proceso decisorio:

• tiempo;
• información;
• participación.

Las dos primeras están estrechamente vinculadas, ya que cuanto mayor sea el tiempo del que disponemos para decidir, serán correlativamente mayores la posibilidad y la oportunidad de relevar información y evaluarla adecuadamente; consideramos casi obvio, sin embargo, que la naturaleza misma de la decisión gerencial juega con el condimento del riesgo de no poder acceder a toda la información deseable o de no contar con un horizonte de anticipación temporal suficientemente razonable.

De allí entonces que no sorprenda que los estudiosos de estos temas acoten dos patologías entre quienes habitualmente ejercitan las destrezas propias del decidir:

• parálisis por el análisis;
• el mal del bombero.

Aquellos afectados por la primer dolencia reclaman, desde su inseguridad, mayor cantidad de datos para poder decidir. Resultan atrapados por el paso del tiempo y la fuerza del cambio a punto tal que, cuando se sienten en condiciones de decidir, la realidad sobre la cual demandaban mayor información no puede ser la misma que en el inicio de la exploración.

Creemos que el bomberismo es una enfermedad más frecuente entre nosotros, los argentinos: está conformado por partes semejantes de imprevisión, fuerte énfasis por la acción y valoración desproporcionada que aquellas gestiones empresarias que se desarrollan al borde mismo de la línea de fuego.

Si bien muchas de estas improntas de estilo pueden ser atributos de orden personal, no es infrecuente que sean ponderadas y estimuladas organizacionalmente, de modo implícito o explícito, y más allá de reconocer que seguramente en la vida empresaria habrá crisis que merezcan el urgente tratamiento de un incendio, es también indudable que un equipo formado exclusivamente por bomberos carece de capacidad preventiva, ya que ninguno de sus participantes será capaz de sentarse a analizar las causas del incendio.

La tercera dimensión, a la que habíamos aludido anteriormente, es la de la participación, que tiene una importancia conceptual decisiva ya que nos enfrenta a dos modelos paradigmáticamente diferentes de organización:

• aquella que escinde los principios de planeamiento y ejecución, disponiendo los procesos de decisión en la cima de la organización: altos y centralizados;
• aquella otra que aproxima la decisión al operador afectado por esa decisión para reducir su eventual resistencia al cambio que el curso de acción implicará, y para aprovechar su información, talento y experiencia, seguramente más cercanos al ámbito de la decisión en análisis.

De un modo u otro, creemos que no escapa a la influencia de poderosos procesos de cambio cultural y social una importante modificación en cuanto a crecientes demandas de participación del personal en los procesos de decisión que afecten la operatoria de sus equipos. La legitimidad de esta participación es hoy únicamente reconocida y, a lo sumo, se discuten las modalidades de su implementación o, lo que suele ser una discusión más significativa, el alcance de esa participación.

Sin adentrarnos en los términos de esta polémica, es del caso subrayar que es impensable dejar de lado o reducir la participación en el análisis de los problemas y la toma de decisiones cuando se reúnen determinadas condiciones de factible identificación:

• la información de la que dispone el responsable no resulta suficiente y será valioso enriquecerla con la del equipo;
• el problema que se enfrenta no es de una naturaleza tan estructurada que la sola remisión a antecedentes semejantes resulte suficiente;
• la implementación de la decisión que se tome requerirá del equipo un alto grado de compromiso, de modo tal que asegurarlo lo más tempranamente posible será favorable;
• el equipo se encuentra adecuada y suficientemente consustanciado con las metas, objetivos y valores de la organización.

Entendemos que la proporcionada combinación de las dimensiones de tiempo e información requeridos que hemos resumido antes, junto con la incorporación de la estrategia participativa que se diseñe, nos llevaría a la adopción de decisiones efectivas, es decir, con un monto importante de flexibilidad, sustentado en la formulación de los interrogantes clave:

• ¿Cómo lo estamos haciendo? (medido con el criterio de calidad que resulte oportuno).

• ¿Existe alguna forma mejor de hacerlo? (punto de partida para toda iniciativa de mejoramiento continuo).

Quisiéramos hacer ahora algunas apreciaciones metodológicas que añadan rigor a las observaciones sobre la decisión a nivel gerencial; sobre todo porque nos parece pertinente prevenir los grados exagerados de brusquedad, improvisación o generalizaciones diagnósticas que tornan inviables las soluciones ulteriores.

Tres sencillas reglas podrían contribuir a esta aproximación metodológicamente más rigurosa:

• Ir al lugar real: es decir, no limitarse a abordar los problemas con un enfoque de gabinete, sino hacerlo con información de primera mano, obtenida de forma directa o, por supuesto, por medio del propio equipo que opere en ese lugar real.
• Tratar con el problema real: esta es la mejor, tal vez la única, receta contra las vaguedades diagnósticas; un serio análisis de causa-efecto nos ahorrará la desorientación y el desperdicio de recursos de tratar un problema técnico como si fuera propio del desempeño de las personas, o un déficit en el equipamiento como si se tratase de suplir o mejorar un método de trabajo. Herramientas sencillas pero poderosas como las cuatro M de K. Ishikaura (materiales, mano de obra, métodos y maquinaria), como camino para desentrañar reales relaciones de causa-efecto.
• Hablar con las personas realmente involucradas: creemos encontrar en esta frase una oportuna invitación al sentido común, cuando se trata de descifrar un problema para alcanzar la decisión más adecuada. ¿Qué mejor que acercarse en actitud de escucha activa a los que conocen del problema, al estar afectados por él?

Resulta evidente que otra lectura posible de este tercer consejo nos pone nuevamente frente a la estimulante problemática de la participación a la que nos hemos dedicado anteriormente.

En conclusión, hemos sumado una serie de reflexiones sobre el contexto dentro del cual nuestros gerentes toman habitualmente sus decisiones, limitados por la información disponible, acuciados por tiempos generalmente exigentes y ante la necesidad de concebir y poner en marcha modelos participativos eficaces.

El colofón más indicado para estas reflexiones es invitar a cada uno de los lectores a que ilumine, con tono crítico, la forma en que habitualmente se decide en el equipo de trabajo que integra o dirige; es decir, desde las ideas que hemos compartido, ¿cómo se analizan los problemas y toman las decisiones en mi equipo?

Por Javier Serrano
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Es Licenciado en Sociología y ha realizado actualizaciones en el país y en el exterior.
Tiene una vasta trayectoria académica. En la actualidad se desempeña como Profesor Titular en el Postgrado de Psicología Organizacional de la Universidad de Belgrano, y en el Postgrado de Gestión Estratégica de los Recursos Humanos de la Universidad de Buenos Aires.

Tiene una intensa y extensa experiencia en la especialidad de selección, capacitación y desarrollo de personal en posiciones dentro de empresas industriales, con fuerte inserción en planta.

Es Presidente de la Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina (ADCA).
Consultor en Personal de Harteneck, López y Cía. (Coopers y Lybrand).

Consultoría independiente en Capacitación y Desarrollo de Personal, en F & C Consultores y Asociados.

Resulta evidente que aquel que ocupa posiciones de conducción, que habitualmente calificamos de gerenciales, se encuentra ante la inevitable situación de decidir, porque aun cuando se opta por no realizar determinada acción se está eligiendo dejar las cosas como estaban.

De cualquier forma, cuando observamos la dinámica de cualquier equipo de trabajo, evaluar la efectividad de sus procesos de decisión resulta una fuente de información y apreciación de innegable valor, del mismo modo que nos dice mucho sobre el estilo gerencial de quien dirige ese equipo.

Nos parece interesante considerar tres dimensiones propias del proceso decisorio:

• tiempo;
• información;
• participación.

Las dos primeras están estrechamente vinculadas, ya que cuanto mayor sea el tiempo del que disponemos para decidir, serán correlativamente mayores la posibilidad y la oportunidad de relevar información y evaluarla adecuadamente; consideramos casi obvio, sin embargo, que la naturaleza misma de la decisión gerencial juega con el condimento del riesgo de no poder acceder a toda la información deseable o de no contar con un horizonte de anticipación temporal suficientemente razonable.

De allí entonces que no sorprenda que los estudiosos de estos temas acoten dos patologías entre quienes habitualmente ejercitan las destrezas propias del decidir:

• parálisis por el análisis;
• el mal del bombero.

Aquellos afectados por la primer dolencia reclaman, desde su inseguridad, mayor cantidad de datos para poder decidir. Resultan atrapados por el paso del tiempo y la fuerza del cambio a punto tal que, cuando se sienten en condiciones de decidir, la realidad sobre la cual demandaban mayor información no puede ser la misma que en el inicio de la exploración.

Creemos que el bomberismo es una enfermedad más frecuente entre nosotros, los argentinos: está conformado por partes semejantes de imprevisión, fuerte énfasis por la acción y valoración desproporcionada que aquellas gestiones empresarias que se desarrollan al borde mismo de la línea de fuego.

Si bien muchas de estas improntas de estilo pueden ser atributos de orden personal, no es infrecuente que sean ponderadas y estimuladas organizacionalmente, de modo implícito o explícito, y más allá de reconocer que seguramente en la vida empresaria habrá crisis que merezcan el urgente tratamiento de un incendio, es también indudable que un equipo formado exclusivamente por bomberos carece de capacidad preventiva, ya que ninguno de sus participantes será capaz de sentarse a analizar las causas del incendio.

La tercera dimensión, a la que habíamos aludido anteriormente, es la de la participación, que tiene una importancia conceptual decisiva ya que nos enfrenta a dos modelos paradigmáticamente diferentes de organización:

• aquella que escinde los principios de planeamiento y ejecución, disponiendo los procesos de decisión en la cima de la organización: altos y centralizados;
• aquella otra que aproxima la decisión al operador afectado por esa decisión para reducir su eventual resistencia al cambio que el curso de acción implicará, y para aprovechar su información, talento y experiencia, seguramente más cercanos al ámbito de la decisión en análisis.

De un modo u otro, creemos que no escapa a la influencia de poderosos procesos de cambio cultural y social una importante modificación en cuanto a crecientes demandas de participación del personal en los procesos de decisión que afecten la operatoria de sus equipos. La legitimidad de esta participación es hoy únicamente reconocida y, a lo sumo, se discuten las modalidades de su implementación o, lo que suele ser una discusión más significativa, el alcance de esa participación.

Sin adentrarnos en los términos de esta polémica, es del caso subrayar que es impensable dejar de lado o reducir la participación en el análisis de los problemas y la toma de decisiones cuando se reúnen determinadas condiciones de factible identificación:

• la información de la que dispone el responsable no resulta suficiente y será valioso enriquecerla con la del equipo;
• el problema que se enfrenta no es de una naturaleza tan estructurada que la sola remisión a antecedentes semejantes resulte suficiente;
• la implementación de la decisión que se tome requerirá del equipo un alto grado de compromiso, de modo tal que asegurarlo lo más tempranamente posible será favorable;
• el equipo se encuentra adecuada y suficientemente consustanciado con las metas, objetivos y valores de la organización.

Entendemos que la proporcionada combinación de las dimensiones de tiempo e información requeridos que hemos resumido antes, junto con la incorporación de la estrategia participativa que se diseñe, nos llevaría a la adopción de decisiones efectivas, es decir, con un monto importante de flexibilidad, sustentado en la formulación de los interrogantes clave:

• ¿Cómo lo estamos haciendo? (medido con el criterio de calidad que resulte oportuno).

• ¿Existe alguna forma mejor de hacerlo? (punto de partida para toda iniciativa de mejoramiento continuo).

Quisiéramos hacer ahora algunas apreciaciones metodológicas que añadan rigor a las observaciones sobre la decisión a nivel gerencial; sobre todo porque nos parece pertinente prevenir los grados exagerados de brusquedad, improvisación o generalizaciones diagnósticas que tornan inviables las soluciones ulteriores.

Tres sencillas reglas podrían contribuir a esta aproximación metodológicamente más rigurosa:

• Ir al lugar real: es decir, no limitarse a abordar los problemas con un enfoque de gabinete, sino hacerlo con información de primera mano, obtenida de forma directa o, por supuesto, por medio del propio equipo que opere en ese lugar real.
• Tratar con el problema real: esta es la mejor, tal vez la única, receta contra las vaguedades diagnósticas; un serio análisis de causa-efecto nos ahorrará la desorientación y el desperdicio de recursos de tratar un problema técnico como si fuera propio del desempeño de las personas, o un déficit en el equipamiento como si se tratase de suplir o mejorar un método de trabajo. Herramientas sencillas pero poderosas como las cuatro M de K. Ishikaura (materiales, mano de obra, métodos y maquinaria), como camino para desentrañar reales relaciones de causa-efecto.
• Hablar con las personas realmente involucradas: creemos encontrar en esta frase una oportuna invitación al sentido común, cuando se trata de descifrar un problema para alcanzar la decisión más adecuada. ¿Qué mejor que acercarse en actitud de escucha activa a los que conocen del problema, al estar afectados por él?

Resulta evidente que otra lectura posible de este tercer consejo nos pone nuevamente frente a la estimulante problemática de la participación a la que nos hemos dedicado anteriormente.

En conclusión, hemos sumado una serie de reflexiones sobre el contexto dentro del cual nuestros gerentes toman habitualmente sus decisiones, limitados por la información disponible, acuciados por tiempos generalmente exigentes y ante la necesidad de concebir y poner en marcha modelos participativos eficaces.

El colofón más indicado para estas reflexiones es invitar a cada uno de los lectores a que ilumine, con tono crítico, la forma en que habitualmente se decide en el equipo de trabajo que integra o dirige; es decir, desde las ideas que hemos compartido, ¿cómo se analizan los problemas y toman las decisiones en mi equipo?

Por Javier Serrano
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Es Licenciado en Sociología y ha realizado actualizaciones en el país y en el exterior.
Tiene una vasta trayectoria académica. En la actualidad se desempeña como Profesor Titular en el Postgrado de Psicología Organizacional de la Universidad de Belgrano, y en el Postgrado de Gestión Estratégica de los Recursos Humanos de la Universidad de Buenos Aires.

Tiene una intensa y extensa experiencia en la especialidad de selección, capacitación y desarrollo de personal en posiciones dentro de empresas industriales, con fuerte inserción en planta.

Es Presidente de la Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina (ADCA).
Consultor en Personal de Harteneck, López y Cía. (Coopers y Lybrand).

Consultoría independiente en Capacitación y Desarrollo de Personal, en F & C Consultores y Asociados.