La resistencia al cambio

Para la especialista de PricewaterhouseCoopers, Ana María Raíces, en la base de la resistencia al cambio intervienen cuestiones personales muy profundas, relacionadas con los sentimientos de autoestima y confianza.

Desde otra óptica, Juan Cruz Lozada, de la consultora Arthur D. Little, acota que aunque siempre se habla de la resistencia natural al cambio, también hay una propensión a cambiar que se manifiesta en distintas etapas de la vida, como cuando alguien quiere progresar o busca nuevas alternativas a problemas presentes.

“Es fundamental lograr convencer a la gente de las razones del cambio. Es deseable que ningún cambio sea por razones egoístas de algún grupo y lo ideal es que el resultado sea del tipo win-win (todos ganan)”, señala.

Tradicionalmente, los procesos de cambio eran más ordenados: tenían comienzo, desarrollo y fin. Ahora, parece tratarse de un proceso continuo.

“El problema es que cuando uno vive en la organización un cambio permanente, con una exigencia tras otra, sin tener tiempo para mirar hasta dónde se llegó o qué se logró, sobreviene una fuerte sensación de agotamiento, desazón y destrucción de calidad de vida. Algunos se adaptan, pero otros enloquecen”, advierte Raíces.

Criterios fundamentales

Según la experiencia de Arthur D. Little, el fracaso de los procesos de cambio suele estar asociado con el incumplimiento de los siguientes criterios.

– Claridad de objetivos. Un proceso de cambio debe tener desde el comienzo objetivos muy concretos. No puede ser producto del capricho, sino que debe estar relacionado con un cambio estratégico de la empresa que afectará a la organización como tal.

– Plan de cambio consistente, que practique economía de medios. Hay que buscar el camino que ofrezca la menor resistencia. El objetivo es ser lo suficientemente flexible como para ir ganando voluntades sin renunciar al proyecto.

– Compromiso de los líderes de la organización y ejemplaridad en las iniciativas de cambio. Muchas veces, aparecen directivos que afirman estar convencidos de los cambios, pero no se involucran en el proceso. En esos casos, aunque haya consultores trabajando, faltará el elemento principal: la convicción del management para liderar el cambio. Si la gerencia supone que se crearán situaciones dolorosas, también debe participar de ellas. Eso generará mayor espíritu de equipo y convicción en el resto del personal.

– Participación de toda la organización. Cuando las personas no se sienten involucradas en el cambio, esperan que el consultor se vaya o el jefe se olvide para seguir haciendo lo mismo de siempre y abortar el proceso. En este sentido, el cambio se relaciona con tres dimensiones de la gente: que pueda desarrollarlo; que sepa cómo desempeñarse bajo las nuevas condiciones; y que quiera llevarlo adelante.

– Facilitar los medios para que el cambio pueda producirse. La conducción de la empresa debe generar mecanismos de entusiasmo y adhesión al cambio.

– Desarrollar y utilizar equipos de aprendizaje y cambio. En toda organización hay personas más predispuestas a cambiar que otras por distintas razones, como personalidad o la pertenencia generacional. Por eso, en estos procesos es fundamental contar con semilleros de gente predispuesta al cambio. Dentro de toda organización, hay individuos que ejercen liderazgo y generan respeto; por lo tanto, es muy importante trabajar con ellos para que se genere un efecto de difusión de la conducta a favor del cambio.

– Conducir las expectativas, principalmente en lo relativo al impacto del cambio sobre la organización y los individuos. Es importante mantener un diálogo muy claro y fluido, comunicándole al personal lo que necesita saber, explicándole cuáles son las implicancias del proceso para el futuro de la organización y de cada uno de sus miembros.

– Sistemas de medición y recompensa alineados con la iniciativa de cambio. Hay que poder determinar cuestiones centrales, como si el cambio requiere focalizarse más en el cliente o en los costos. De allí la importancia de crear un entorno alineado con lo que se necesita. Si se pretende que la gente sea innovadora, hay que premiar esa actitud; si se busca una conducta diferente hacia el cliente, hay que estimularla. Las modificaciones de comportamiento en el día a día son las que conducen a un cambio de cultura en el largo plazo.

El proceso no es igual para todos

“Hay empresas que pertenecen a sectores que soportan parar la pelota lo suficiente como para armar a la tropa y volver a dar un nuevo impulso. Pero existen otras –sobre todo, las ligadas a Internet– en las que el cambio tiene que hacerse de una forma vertiginosa, sin importar si algunas cosas quedan pendientes o atadas con alambre, porque después se pueden resolver.

En muchos casos, estas compañías no tienen respaldo organizacional. Para ellas, lo importante es salir al mercado con gente absolutamente flexible y totalmente involucrada”, explica Lozada.

Para la gente de Arthur D. Little, tanto las compañías de retail como las de finanzas deben ser objeto de cambios culturales muy importantes, en particular en lo que se refiere a su relación con el cliente. En ese sentido, ambos sectores deberían tener un ritmo mucho más acelerado de cambio que otros. Y cita el caso del segmento business to business, donde las relaciones son mucho más estructuradas.

Casos argentinos

En la Argentina de los últimos años se han desarrollado grandes procesos de cambio, muchos de ellos asociados con la privatización de servicios públicos, fusiones y adquisiciones.

“Mi percepción es que, como producto de la recesión, buena parte de esos cambios no han estado impulsados por la innovación o nuevos desafíos, sino por necesidades de achicamiento, lo cual lleva a volcarse a modalidades de cambio mucho más agresivas, con un costo social muy alto”, afirma Lozada.

Los especialistas, en general, prefieren no hablar de los procesos de cambio locales donde ellos participaron. “Estos proyectos requieren decisiones conflictivas, donde muchas veces la gente queda muy golpeada. Por eso, las empresas son muy sensibles al hecho de que uno divulgue intimidades” confiesa uno de ellos.

Sin haber tenido participación alguna en el proyecto, Ignacio González García, de PricewaterhouseCoopers, se refiere a la reorganización del diario La Nación como uno de los casos de manejo de cambio de empresas argentinas más interesantes de los últimos tiempos.

“Salió a buscar la mejor tecnología del mundo, instalando una nueva planta en momentos en que no muchos apuestan al país. Capacitó intensamente a su personal para un cambio muy bien manejado desde el punto de vista humano, orientado hacia la modernización, que incluyó en un diario tan tradicional, el replanteo del propio producto, haciendo benchmarking con los principales diarios del mundo. Lo cual involucró, además, una verdadera ingeniería cerebral para los integrantes de su redacción”.
Pero YPF es, tal vez, el más paradigmático ejemplo de proceso de cambio desarrollado en una empresa local. Habiendo sido durante décadas la nave insignia de las empresas estatales argentinas, en menos de una década la compañía pasó de ser una compañía privada de capital abierto para llegar a su situación actual, como subsidiaria de la española Repsol.

En opinión de un especialista, fue un proceso de cambio muy duro, porque era una compañía que venía de una organización típicamente estatal, con un importante poder de los sindicatos. “Se trató de un proceso realizado en condiciones muy difíciles y –por razones políticas– con un alto grado de aceleración. Tuvo todos los componentes dolorosos del cambio, pero la historia terminó bien, porque se convirtió en una empresa privada exitosa, apetecible para el capital extranjero”.

Para la especialista de PricewaterhouseCoopers, Ana María Raíces, en la base de la resistencia al cambio intervienen cuestiones personales muy profundas, relacionadas con los sentimientos de autoestima y confianza.

Desde otra óptica, Juan Cruz Lozada, de la consultora Arthur D. Little, acota que aunque siempre se habla de la resistencia natural al cambio, también hay una propensión a cambiar que se manifiesta en distintas etapas de la vida, como cuando alguien quiere progresar o busca nuevas alternativas a problemas presentes.

“Es fundamental lograr convencer a la gente de las razones del cambio. Es deseable que ningún cambio sea por razones egoístas de algún grupo y lo ideal es que el resultado sea del tipo win-win (todos ganan)”, señala.

Tradicionalmente, los procesos de cambio eran más ordenados: tenían comienzo, desarrollo y fin. Ahora, parece tratarse de un proceso continuo.

“El problema es que cuando uno vive en la organización un cambio permanente, con una exigencia tras otra, sin tener tiempo para mirar hasta dónde se llegó o qué se logró, sobreviene una fuerte sensación de agotamiento, desazón y destrucción de calidad de vida. Algunos se adaptan, pero otros enloquecen”, advierte Raíces.

Criterios fundamentales

Según la experiencia de Arthur D. Little, el fracaso de los procesos de cambio suele estar asociado con el incumplimiento de los siguientes criterios.

– Claridad de objetivos. Un proceso de cambio debe tener desde el comienzo objetivos muy concretos. No puede ser producto del capricho, sino que debe estar relacionado con un cambio estratégico de la empresa que afectará a la organización como tal.

– Plan de cambio consistente, que practique economía de medios. Hay que buscar el camino que ofrezca la menor resistencia. El objetivo es ser lo suficientemente flexible como para ir ganando voluntades sin renunciar al proyecto.

– Compromiso de los líderes de la organización y ejemplaridad en las iniciativas de cambio. Muchas veces, aparecen directivos que afirman estar convencidos de los cambios, pero no se involucran en el proceso. En esos casos, aunque haya consultores trabajando, faltará el elemento principal: la convicción del management para liderar el cambio. Si la gerencia supone que se crearán situaciones dolorosas, también debe participar de ellas. Eso generará mayor espíritu de equipo y convicción en el resto del personal.

– Participación de toda la organización. Cuando las personas no se sienten involucradas en el cambio, esperan que el consultor se vaya o el jefe se olvide para seguir haciendo lo mismo de siempre y abortar el proceso. En este sentido, el cambio se relaciona con tres dimensiones de la gente: que pueda desarrollarlo; que sepa cómo desempeñarse bajo las nuevas condiciones; y que quiera llevarlo adelante.

– Facilitar los medios para que el cambio pueda producirse. La conducción de la empresa debe generar mecanismos de entusiasmo y adhesión al cambio.

– Desarrollar y utilizar equipos de aprendizaje y cambio. En toda organización hay personas más predispuestas a cambiar que otras por distintas razones, como personalidad o la pertenencia generacional. Por eso, en estos procesos es fundamental contar con semilleros de gente predispuesta al cambio. Dentro de toda organización, hay individuos que ejercen liderazgo y generan respeto; por lo tanto, es muy importante trabajar con ellos para que se genere un efecto de difusión de la conducta a favor del cambio.

– Conducir las expectativas, principalmente en lo relativo al impacto del cambio sobre la organización y los individuos. Es importante mantener un diálogo muy claro y fluido, comunicándole al personal lo que necesita saber, explicándole cuáles son las implicancias del proceso para el futuro de la organización y de cada uno de sus miembros.

– Sistemas de medición y recompensa alineados con la iniciativa de cambio. Hay que poder determinar cuestiones centrales, como si el cambio requiere focalizarse más en el cliente o en los costos. De allí la importancia de crear un entorno alineado con lo que se necesita. Si se pretende que la gente sea innovadora, hay que premiar esa actitud; si se busca una conducta diferente hacia el cliente, hay que estimularla. Las modificaciones de comportamiento en el día a día son las que conducen a un cambio de cultura en el largo plazo.

El proceso no es igual para todos

“Hay empresas que pertenecen a sectores que soportan parar la pelota lo suficiente como para armar a la tropa y volver a dar un nuevo impulso. Pero existen otras –sobre todo, las ligadas a Internet– en las que el cambio tiene que hacerse de una forma vertiginosa, sin importar si algunas cosas quedan pendientes o atadas con alambre, porque después se pueden resolver.

En muchos casos, estas compañías no tienen respaldo organizacional. Para ellas, lo importante es salir al mercado con gente absolutamente flexible y totalmente involucrada”, explica Lozada.

Para la gente de Arthur D. Little, tanto las compañías de retail como las de finanzas deben ser objeto de cambios culturales muy importantes, en particular en lo que se refiere a su relación con el cliente. En ese sentido, ambos sectores deberían tener un ritmo mucho más acelerado de cambio que otros. Y cita el caso del segmento business to business, donde las relaciones son mucho más estructuradas.

Casos argentinos

En la Argentina de los últimos años se han desarrollado grandes procesos de cambio, muchos de ellos asociados con la privatización de servicios públicos, fusiones y adquisiciones.

“Mi percepción es que, como producto de la recesión, buena parte de esos cambios no han estado impulsados por la innovación o nuevos desafíos, sino por necesidades de achicamiento, lo cual lleva a volcarse a modalidades de cambio mucho más agresivas, con un costo social muy alto”, afirma Lozada.

Los especialistas, en general, prefieren no hablar de los procesos de cambio locales donde ellos participaron. “Estos proyectos requieren decisiones conflictivas, donde muchas veces la gente queda muy golpeada. Por eso, las empresas son muy sensibles al hecho de que uno divulgue intimidades” confiesa uno de ellos.

Sin haber tenido participación alguna en el proyecto, Ignacio González García, de PricewaterhouseCoopers, se refiere a la reorganización del diario La Nación como uno de los casos de manejo de cambio de empresas argentinas más interesantes de los últimos tiempos.

“Salió a buscar la mejor tecnología del mundo, instalando una nueva planta en momentos en que no muchos apuestan al país. Capacitó intensamente a su personal para un cambio muy bien manejado desde el punto de vista humano, orientado hacia la modernización, que incluyó en un diario tan tradicional, el replanteo del propio producto, haciendo benchmarking con los principales diarios del mundo. Lo cual involucró, además, una verdadera ingeniería cerebral para los integrantes de su redacción”.
Pero YPF es, tal vez, el más paradigmático ejemplo de proceso de cambio desarrollado en una empresa local. Habiendo sido durante décadas la nave insignia de las empresas estatales argentinas, en menos de una década la compañía pasó de ser una compañía privada de capital abierto para llegar a su situación actual, como subsidiaria de la española Repsol.

En opinión de un especialista, fue un proceso de cambio muy duro, porque era una compañía que venía de una organización típicamente estatal, con un importante poder de los sindicatos. “Se trató de un proceso realizado en condiciones muy difíciles y –por razones políticas– con un alto grado de aceleración. Tuvo todos los componentes dolorosos del cambio, pero la historia terminó bien, porque se convirtió en una empresa privada exitosa, apetecible para el capital extranjero”.