La promesa Campbell
Douglas Conant, ex CEO de Campbell Soup Company y coautor de TouchPoints, tiene ideas muy claras sobre la importancia de una buena conexión con el personal.
<p>En una entrevista concedida a <em>Strategy & Business</em>, Conant explicó que su meta es contribuir a la conversación sobre liderazgo desde un punto de vista profesional. Por primera vez, dice, hay cinco generaciones de personas en el lugar de trabajo, con una diversidad de orígenes y de perspectivas nunca vistas. Los ejecutivos tienen que manejar personas conectadas a dispositivos móviles y banda ancha. Las estructuras tradicionales de management evolucionan con exasperante lentitud y ponen a prueba empresas y líderes. <br /> <br /> Todas las organizaciones, incluidas las ONG, enfrentan el mismo desafío: tratar de crear comunidades de alto rendimiento que genere un impacto fuerte en el mundo. Pero algo pasa porque casi todas son incapaces de llevar a la práctica ese impacto, de aplicar pensamiento estratégico en el trabajo diario de la organización. Esto tiene su origen en la naturaleza aspiracional de sus estrategias. “Casi todas las grandes empresas donde he trabajado”, dice, "siempre hablaban de ser la mejor del mundo. La gente naturalmente aspira a ser parte de algo grande , de encontrar un significado en su trabajo, además del sueldo.” Pero para aumentar el nivel de compromiso y participación, hay que liderar la empresas con la convicción de convertirla en la más extraordinaria de todas. Ese deseo de trabajar cada día mejor encuentra eco en el personal. Pero con el tiempo se corre el riesgo de ambicionar demasiado. Se quiere dar el paso más largo de lo que da la pierna y el resultado que se logra es crear ansiedad y estrés en el sistema. Eso compromete la habilidad para ejecutar. ¿Qué es lo que hace falta entonces? Ser más ambicioso todavía: desear encontrar para la compañía ese lugarcido donde pueda prosperar y buscar grandeza pero de una manera bien ejecutada. <br /> <br /> “Cuando en 1999 entré a Campbell la compañía atravesaba un mal momento. El mundo estaba cambiando, la industria alimentaria se consolidaba. Campbell era una empresa mediana de US$ 10.000 a US$ 12.000 millones. Contaba con algo que todas las compañías de alimentos necesitan: varias categorías, grandes y en crecimiento con marca que ocupaba el puesto numero uno o dos. Fallaba la ejecución. Las ventas, ingresos, market share y compromiso de los empleados estaban debilitados y la compañía estaba enredada en varios litigios legales. El valor de mercado había caído de US$ 60 a US$ 30 por acción. El equipo de liderazgo había intentado hacer crecer y diversificar la compañía de varias maneras pero en todos estaba la sensación de que hacía falta un cambio. “<br /> bajo el brazo: creía en el poder de concentrarse en ser una compañía de alimentos, y también que necesitábamos unos tres años para ser totalmente competitivos y varios años más para estar en posición de sostener calidad y crecimiento en forma duradera. No había balas de plata. Primero había que triunfar adentro para luego triunfar afuera. <br /> <br /> La estrategia, entonces fue elegir a los mejores, algo que generó un gran movimiento de personal y muchas promociones desde abajo. Luego se fijó una agenda clara. La compañía ya era el más grande fabricante de sopa y la primera estrategia fue expandir esa línea hacia una categoría simple de comidas sanas y bebidas basadas en vegetales. También explotaron dos marcas de productos de panificación y las llevaron a la zona de Asia Pacífico. Todo lo demás fue abandonado. .<br /> “Mientras hacíamos esos cambios la acción cayó a US$ 19, pero estábamos construyendo para el futuro”. .<br /> </p>
<p>El compromiso era de especial importancia para Conan, quien sabío que si los gerentes más altos no se compenetran genuinamente, no se puede esperar compromiso de las demás categorías de empleados. El esfuerzo se puso para lograr una organización movilizada y autodirigida. <br />
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Luego vinieron las apuestas de largo plazo, un gran sistema de planeamiento de recursos y la expansión a Rusia y China, los dos países más grandes consumidores de sopa del mundo. Ninguno de los dos tenía un gran fabricante de sopa comercial. El salto hacia esos países se decidió luego de un análisis que demostró que la compañía no podría sostener el crecimiento duradero si agregar mercados. <br />
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En definitiva, dice Conan, una empresa se reconstruye con compromiso, trabajo y proyecto. Si uno quiere que la gente haga cosas extraordinarias debe demostrar que está dispuesto a hacerlas personalmente. A eso nosotros le llamamos “la promesa Campbell".</p>
<p>¿Usted cree que la responsabilidad social empresaria tiene potencial? preguntó Art Kleiner. “Sí, y es una necesidad. Las emprsas están amenazadas por el sector público, por grupos de activistas y por los mismos consumidores. La mejor defensa es una buena ofensiva, por eso lo mejor es tener una agenda y llevarla adelante de una forma visible y comprometida.<br />
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Nosotros en Campbell comenzamos en 2007 midiendo nuestros esfuerzos para ayudar a crear un mundo mejor y a consignarlo en nuestro informe anual. También buscamos mejorar nuestra ciudadanía empresaria medida por el Ethisphere Institute, que publica una lista de los cien mejores ciudadanos empresarios en Estados Unidos. Después de que nos incluyeran en esa lista, nos reconocieron más como una compañía de alta integridad. Eso, a su vez, hizo maravillas con el compromiso de nuestros empleados y eso tuvo un impacto positio en ne nuestro desempeño en el mercado. Nosotros protegemos la ciudad de Camden, N.J., donde fue fundada Campbell. Camden es una de las ciudades más pobres y más peligrosas en Estados Unidos. Tuvo casi 40 asesinatos en 2010 en una población de sólo 75.000. La mayoría de los 23.000 niños en sistema de educaciaón pública son obesos pero todavía hambrientos. Los alimentos que ingieren no son conducentes a una buena dieta balanceada. Nosotros lanzamos un programa a 10 años para revitalizar la ciudad, comenzando capacitación nutricional en las escuelas. Los empleados se involucran, fomentando el ejercicio y ayudando a atraer buenos supermercados y otras fuentes de alimentos al centro de la ciudad.”<br />
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