La práctica del business to business

Diariamente asistimos a la presentación de distintos sitios que aspiran a conquistar al consumidor final. Libros y CD fueron los primeros en desembarcar a través de la Red en el escenario local y, a medida que pasan los días, la oferta se multiplica. En tanto, otro fenómeno se produce, sin prisa pero sin pausa, en el universo on line: mientras el business to consumer (B2C) copa la vía pública, campaña promocional mediante, el business to business (B2B) explota y, subterráneamente, desembarca en América latina.

Las cifras de Boston Consulting Group (BCG), a las que e-commerce tuvo acceso en exclusiva, destacan que el B2B representará 24% del total de transacciones entre empresas para el año 2003 en Estados Unidos. El mismo estudio revela que a escala regional, esta modalidad alcanzará 7% -en 1998 llegaba a 2%-, incluyendo el total de transacciones realizadas por este medio.

Aunque incipiente, la tendencia permite asegurar que se trata de un proceso irreversible, ya que es un camino lógico el que explica proyecciones y porcentajes: mientras que para desarrollar un proyecto B2C es fundamental alcanzar una determinada cantidad de usuarios (véase nota Objetivo: masa crítica), en una transacción B2B sólo hacen falta dos compañías dispuestas a aceptar la propuesta y llevarla finalmente a cabo.

Atractivos en línea

Los compradores verán reducidos sus costos y los vendedores tendrán nuevas oportunidades para estrechar las relaciones con sus clientes, incrementar sus márgenes y alcanzar nuevos mercados. ¿Promesas? Veamos, en principio, el análisis de BCG. Las reducciones, según afirman, se conseguirán en distintas áreas y en diferentes etapas de la cadena de valor. La consultora reconoce el ahorro en cuatro elementos clave: transacciones, producto, inventario y uso.

La posibilidad de reducir errores en los pedidos de productos y de lograr una mayor eficiencia en los procesos de pagos -y por ende, en algunos casos, tener menos cantidad de personal en el área de Compras y lograr procesos administrativos más cortos-, deriva en menores costos de transacción. En lo que hace al producto, los montos disminuyen en la medida que se obtienen descuentos por volumen, se eliminan compras de último momento a precios altos y se incrementa la competencia de precios entre proveedores.

El riesgo que implica la falta de stock disminuirá, así como también las pérdidas, producto de lotes obsoletos. En lo que implica al uso, los ejemplos estudiados reflejan una mayor adecuación del vendedor al proceso de manufactura del cliente y más apoyo en el proceso de selección del producto. Al momento del ejemplo práctico, la empresa química Chemdex ha calculado que las empresas pueden reducir costos de procesamiento de una orden de compra cerca de 90%, si se realiza en el marco del B2B.

No menos lógicas son las ventajas que implican al vendedor on line. Menores costos de transacción y soporte -teléfono, material impreso-, se suman a la posibilidad de realizar nuevos tipos de adquisiciones, poseer mejor información del cliente y estrechar las relaciones con los compradores. Más la chance certera de alcanzar nuevos mercados.

Causa-efecto

El mayor impacto, tal vez, se produzca en todo lo que implique a la intermediación, visualizada como causa-efecto de esta modalidad, a través del desembarco de portales verticales. En mayor o menor medida, distintas industrias deberán adecuarse al nuevo paradigma on line. O correr sus propios riesgos.

Otros sectores además del químico se adecuan por características que les son propias, a las reglas del juego que plantea el B2B. Con objetivos similares, dos de las gigantes automotrices del mundo como son Ford y General Motors – compradoras de 17% del total del acero producido en Estados Unidos – han encontrado la forma de potenciar su cadena de abastecimiento por medio de las transacciones en línea y, de paso, actuar como un intermediario más en la compraventa de acero. La prueba más contundente es AutoXchange, la plataforma común que finalizando febrero GM y Ford lanzaron conjuntamente (con Oracle como socio tecnológico), invitando a otras compañías como la Chrysler y la Nissan a sumarse al equipo.

Por razones de producción, los fabricantes de acero muchas veces terminan generando más de lo que necesitan para cumplir con sus pedidos, situación que los deja con un inventario que debe ser almacenado o reciclado si no se vende. Con anterioridad, las compañías que necesitaban acero tenían que estudiar las listas de estos productos y, previa llamada de teléfono, pagar un precio establecido de forma arbitraria. De los US$ 6.500 millones del acero que se comercializa en Estados Unidos, 15% se vendía siguiendo este procedimiento.

Aquellas reglas cambiaron en 1998, cuando dos compañías -MetalSite LP (www.metalsite.com) y e-Steel (www.esteel.com)- comenzaron a ofrecer lugares de encuentro para compradores y vendedores, con servicios de búsquedas instantáneas para ciertos productos. ¿El resultado? Los pequeños y medianos compradores tuvieron la oportunidad de adquirir acero más barato y en forma directa. Finalizaba febrero, cuando la poderosa USX-U.S. Steel Group anunció una alianza estratégica con e-Steel, que permitirá que todos los productos de la primera estén disponibles en la página de la segunda.

En este escenario, la pregunta que se impone es la siguiente: ¿cuántos productores de acero pueden, hoy y en Estados Unidos, quedarse afuera de la nueva modalidad?

Negocios último modelo

La deconstrucción de la cadena integrada de valor que realiza BCG identifica como la Autopista y el Peaje a los modelos de negocio posibles con las nuevas reglas (véase gráfico). La estructura del mercado determinará, finalmente, su posible adopción.

Altamente competitiva, la autopista no ofrece diferenciación de productos. Su rentabilidad es decreciente, de acuerdo con el análisis de la consultora, y el ejemplo que aparece naturalmente de lo expuesto está dado por las diferentes commodities. El peaje es todo lo contrario: un jugador dominante controla la conexión al siguiente segmento de la autopista. La rentabilidad es creciente y, tal como subraya BCG, “el ganador se lleva todo”. “La distancia física, que en el mundo off line impone una barrera para acceder a posibles clientes, deja de existir en el mundo virtual. En Internet, el competidor más lejano está a un click de distancia.

Esta desaparición de la distancia – en la ecuación de la ventaja competitiva- genera fuertes economías de escala, que dan importantes ventajas a los que alcanzan mayor tamaño”, explica Gerardo Garbulsky, gerente de Proyectos de BCG. “Además, la economía de las redes -que determina que el valor de una propuesta de e-commerce crezca desproporcionadamente con respecto a la cantidad de participantes-, hace que un jugador atraiga una fracción desproporcionada de nuevos clientes, cuando se empieza a distanciar de sus competidores. De esta manera, se determina que, a mediano plazo, no haya lugar para más de una o dos empresas prestando el mismo tipo de servicio en el mundo virtual”, concluye Garbulsky.

Los negocios de peaje son impulsados principalmente por la rentabilidad de la conectividad. Dicho de otra manera, las relaciones de costo y valor dependen del tamaño de la red que conformen aquellos que participan en la transacción. BCG enuncia la siguiente regla para este caso específico: el valor aumenta como el cuadrado de las conexiones.

Dos ejemplos se inscriben claramente en esta modalidad. En el caso de Fastparts.com -lugar de compra y venta de componentes electrónicos- el intercambio comercial on line se realiza para facilitar que fabricantes originales de equipos, coordinadores de contratos, y fabricantes y distribuidores de repuestos compren y vendan componentes y equipos electrónicos excedentes. El negocio de Fastparts pasa por cobrar una comisión de 8% de la transacción total, que compradores y vendedores pagan por partes iguales.
Nuevamente, desde el punto de vista del cliente, la reducción de precio es otra de las resultantes evidentes de las nuevas modalidades.

El otro caso que presenta BCG es el de Freemarkets.com, el lugar que funciona a manera de subasta o de “remate invertido”, donde vendedores precalificados compiten en precio y en tiempo real por una orden de compra de productos estandarizados. En el caso específico de Freemarkets.com se trata de circuitos integrados, ensamblados eléctricos, forjados metálicos y resortes, entre otros. La reducción obtenida por los compradores -en relación a los valores históricos- es de alrededor de 33%.

La jugada tecnológica

Impulsadas básicamente por Internet, las transacciones B2B implican otras estructuras ya existentes como el EDI (Electronic Data Interchange) – tanto sobre VAN (Value Added Network) como sobre la Red de redes- para las proyecciones que maneja la consultora .

El arribo de intermediarios verticales a través de portales -como los casos expuestos- completan el panorama de esta modalidad que, en el mapa regional, ya cuenta con ejemplos locales y recientes que desarrollamos desde estas mismas páginas.

Desde lo estrictamente tecnológico, el advenimiento dele-procurement -una de las primeras aplicaciones que se han estado desarrollando en el campo del B2B, y que es la que permite conectar a las empresas con sus proveedores a través de Internet de modo de estandarizar la comunicación entre ellos- traerá aparejado la optimización interna del proceso de pedido y gestión de insumos.

Este concepto resulta, a su vez, de integrar estas soluciones con los sistemas de back office y work flow que las grandes empresas poseen. Muchas de estas plataformas se han enfocado inicialmente en la compra de insumos indirectos (material de oficina, mobiliario, etc), es decir, aquellos que no son críticos para su negocio central.

Lo que vendrá

¿Podrán las empresas latinoamericanas adaptarse a estos conceptos? ¿Cuentan con el tiempo y los recursos suficientes para hacerlo? Jorge Becerra, vicepresidente de BCG analiza: “Hay dos maneras de verlo. La primera, es que tendrán que adaptarse. La adopción de estos nuevos paradigmas por parte de compañías globales que operan ya en América latina (de sectores como el automotriz, el farmacéutico, el de distribución masiva, el de construcción, el de energía, telecomunicaciones y bancos, entre otros) llevará a los participantes locales de sus cadenas de valor (sus proveedores), a tener que adoptar estos nuevos modelos, si quieren seguir haciendo negocios con ellos.

“La segunda perspectiva -continúa el directivo- es que, proactivamente, empresas regionales verán estos nuevos paradigmas como oportunidades estratégicas de consolidar las posiciones de dominación que tengan hoy en sus mercados de actuación (ya sea un sector industrial o geográfico) y poder defenderlos, y a la vez, permitirse dar un salto regional en la apertura de nuevos mercados (hay casos en el sector del acero, fabricantes de muebles y otros sectores). De hecho, será una oportunidad no sólo para las grandes empresas sino, que de manera relativa, constituirá una fenómeno incluso más transformacional para todo el amplio tejido de las Pymes latinoamericanas”, finaliza Becerra.

Entender que estrategia de Internet no se reduce a la presencia del sitio en la Red -o por lo menos no en esta etapa- formará parte de las decisiones organizacionales que, en definitiva, son las únicas que pueden determinar las probabilidades de éxito de la propuesta. El temor a la canibalización no es infundado, pero sí previsible y capitalizable mediante un plan de acción basado en comprender que el B2B afectará cada industria y próximamente, cada negocio específico.

MERCADO e-Commerce

Diariamente asistimos a la presentación de distintos sitios que aspiran a conquistar al consumidor final. Libros y CD fueron los primeros en desembarcar a través de la Red en el escenario local y, a medida que pasan los días, la oferta se multiplica. En tanto, otro fenómeno se produce, sin prisa pero sin pausa, en el universo on line: mientras el business to consumer (B2C) copa la vía pública, campaña promocional mediante, el business to business (B2B) explota y, subterráneamente, desembarca en América latina.

Las cifras de Boston Consulting Group (BCG), a las que e-commerce tuvo acceso en exclusiva, destacan que el B2B representará 24% del total de transacciones entre empresas para el año 2003 en Estados Unidos. El mismo estudio revela que a escala regional, esta modalidad alcanzará 7% -en 1998 llegaba a 2%-, incluyendo el total de transacciones realizadas por este medio.

Aunque incipiente, la tendencia permite asegurar que se trata de un proceso irreversible, ya que es un camino lógico el que explica proyecciones y porcentajes: mientras que para desarrollar un proyecto B2C es fundamental alcanzar una determinada cantidad de usuarios (véase nota Objetivo: masa crítica), en una transacción B2B sólo hacen falta dos compañías dispuestas a aceptar la propuesta y llevarla finalmente a cabo.

Atractivos en línea

Los compradores verán reducidos sus costos y los vendedores tendrán nuevas oportunidades para estrechar las relaciones con sus clientes, incrementar sus márgenes y alcanzar nuevos mercados. ¿Promesas? Veamos, en principio, el análisis de BCG. Las reducciones, según afirman, se conseguirán en distintas áreas y en diferentes etapas de la cadena de valor. La consultora reconoce el ahorro en cuatro elementos clave: transacciones, producto, inventario y uso.

La posibilidad de reducir errores en los pedidos de productos y de lograr una mayor eficiencia en los procesos de pagos -y por ende, en algunos casos, tener menos cantidad de personal en el área de Compras y lograr procesos administrativos más cortos-, deriva en menores costos de transacción. En lo que hace al producto, los montos disminuyen en la medida que se obtienen descuentos por volumen, se eliminan compras de último momento a precios altos y se incrementa la competencia de precios entre proveedores.

El riesgo que implica la falta de stock disminuirá, así como también las pérdidas, producto de lotes obsoletos. En lo que implica al uso, los ejemplos estudiados reflejan una mayor adecuación del vendedor al proceso de manufactura del cliente y más apoyo en el proceso de selección del producto. Al momento del ejemplo práctico, la empresa química Chemdex ha calculado que las empresas pueden reducir costos de procesamiento de una orden de compra cerca de 90%, si se realiza en el marco del B2B.

No menos lógicas son las ventajas que implican al vendedor on line. Menores costos de transacción y soporte -teléfono, material impreso-, se suman a la posibilidad de realizar nuevos tipos de adquisiciones, poseer mejor información del cliente y estrechar las relaciones con los compradores. Más la chance certera de alcanzar nuevos mercados.

Causa-efecto

El mayor impacto, tal vez, se produzca en todo lo que implique a la intermediación, visualizada como causa-efecto de esta modalidad, a través del desembarco de portales verticales. En mayor o menor medida, distintas industrias deberán adecuarse al nuevo paradigma on line. O correr sus propios riesgos.

Otros sectores además del químico se adecuan por características que les son propias, a las reglas del juego que plantea el B2B. Con objetivos similares, dos de las gigantes automotrices del mundo como son Ford y General Motors – compradoras de 17% del total del acero producido en Estados Unidos – han encontrado la forma de potenciar su cadena de abastecimiento por medio de las transacciones en línea y, de paso, actuar como un intermediario más en la compraventa de acero. La prueba más contundente es AutoXchange, la plataforma común que finalizando febrero GM y Ford lanzaron conjuntamente (con Oracle como socio tecnológico), invitando a otras compañías como la Chrysler y la Nissan a sumarse al equipo.

Por razones de producción, los fabricantes de acero muchas veces terminan generando más de lo que necesitan para cumplir con sus pedidos, situación que los deja con un inventario que debe ser almacenado o reciclado si no se vende. Con anterioridad, las compañías que necesitaban acero tenían que estudiar las listas de estos productos y, previa llamada de teléfono, pagar un precio establecido de forma arbitraria. De los US$ 6.500 millones del acero que se comercializa en Estados Unidos, 15% se vendía siguiendo este procedimiento.

Aquellas reglas cambiaron en 1998, cuando dos compañías -MetalSite LP (www.metalsite.com) y e-Steel (www.esteel.com)- comenzaron a ofrecer lugares de encuentro para compradores y vendedores, con servicios de búsquedas instantáneas para ciertos productos. ¿El resultado? Los pequeños y medianos compradores tuvieron la oportunidad de adquirir acero más barato y en forma directa. Finalizaba febrero, cuando la poderosa USX-U.S. Steel Group anunció una alianza estratégica con e-Steel, que permitirá que todos los productos de la primera estén disponibles en la página de la segunda.

En este escenario, la pregunta que se impone es la siguiente: ¿cuántos productores de acero pueden, hoy y en Estados Unidos, quedarse afuera de la nueva modalidad?

Negocios último modelo

La deconstrucción de la cadena integrada de valor que realiza BCG identifica como la Autopista y el Peaje a los modelos de negocio posibles con las nuevas reglas (véase gráfico). La estructura del mercado determinará, finalmente, su posible adopción.

Altamente competitiva, la autopista no ofrece diferenciación de productos. Su rentabilidad es decreciente, de acuerdo con el análisis de la consultora, y el ejemplo que aparece naturalmente de lo expuesto está dado por las diferentes commodities. El peaje es todo lo contrario: un jugador dominante controla la conexión al siguiente segmento de la autopista. La rentabilidad es creciente y, tal como subraya BCG, “el ganador se lleva todo”. “La distancia física, que en el mundo off line impone una barrera para acceder a posibles clientes, deja de existir en el mundo virtual. En Internet, el competidor más lejano está a un click de distancia.

Esta desaparición de la distancia – en la ecuación de la ventaja competitiva- genera fuertes economías de escala, que dan importantes ventajas a los que alcanzan mayor tamaño”, explica Gerardo Garbulsky, gerente de Proyectos de BCG. “Además, la economía de las redes -que determina que el valor de una propuesta de e-commerce crezca desproporcionadamente con respecto a la cantidad de participantes-, hace que un jugador atraiga una fracción desproporcionada de nuevos clientes, cuando se empieza a distanciar de sus competidores. De esta manera, se determina que, a mediano plazo, no haya lugar para más de una o dos empresas prestando el mismo tipo de servicio en el mundo virtual”, concluye Garbulsky.

Los negocios de peaje son impulsados principalmente por la rentabilidad de la conectividad. Dicho de otra manera, las relaciones de costo y valor dependen del tamaño de la red que conformen aquellos que participan en la transacción. BCG enuncia la siguiente regla para este caso específico: el valor aumenta como el cuadrado de las conexiones.

Dos ejemplos se inscriben claramente en esta modalidad. En el caso de Fastparts.com -lugar de compra y venta de componentes electrónicos- el intercambio comercial on line se realiza para facilitar que fabricantes originales de equipos, coordinadores de contratos, y fabricantes y distribuidores de repuestos compren y vendan componentes y equipos electrónicos excedentes. El negocio de Fastparts pasa por cobrar una comisión de 8% de la transacción total, que compradores y vendedores pagan por partes iguales.
Nuevamente, desde el punto de vista del cliente, la reducción de precio es otra de las resultantes evidentes de las nuevas modalidades.

El otro caso que presenta BCG es el de Freemarkets.com, el lugar que funciona a manera de subasta o de “remate invertido”, donde vendedores precalificados compiten en precio y en tiempo real por una orden de compra de productos estandarizados. En el caso específico de Freemarkets.com se trata de circuitos integrados, ensamblados eléctricos, forjados metálicos y resortes, entre otros. La reducción obtenida por los compradores -en relación a los valores históricos- es de alrededor de 33%.

La jugada tecnológica

Impulsadas básicamente por Internet, las transacciones B2B implican otras estructuras ya existentes como el EDI (Electronic Data Interchange) – tanto sobre VAN (Value Added Network) como sobre la Red de redes- para las proyecciones que maneja la consultora .

El arribo de intermediarios verticales a través de portales -como los casos expuestos- completan el panorama de esta modalidad que, en el mapa regional, ya cuenta con ejemplos locales y recientes que desarrollamos desde estas mismas páginas.

Desde lo estrictamente tecnológico, el advenimiento dele-procurement -una de las primeras aplicaciones que se han estado desarrollando en el campo del B2B, y que es la que permite conectar a las empresas con sus proveedores a través de Internet de modo de estandarizar la comunicación entre ellos- traerá aparejado la optimización interna del proceso de pedido y gestión de insumos.

Este concepto resulta, a su vez, de integrar estas soluciones con los sistemas de back office y work flow que las grandes empresas poseen. Muchas de estas plataformas se han enfocado inicialmente en la compra de insumos indirectos (material de oficina, mobiliario, etc), es decir, aquellos que no son críticos para su negocio central.

Lo que vendrá

¿Podrán las empresas latinoamericanas adaptarse a estos conceptos? ¿Cuentan con el tiempo y los recursos suficientes para hacerlo? Jorge Becerra, vicepresidente de BCG analiza: “Hay dos maneras de verlo. La primera, es que tendrán que adaptarse. La adopción de estos nuevos paradigmas por parte de compañías globales que operan ya en América latina (de sectores como el automotriz, el farmacéutico, el de distribución masiva, el de construcción, el de energía, telecomunicaciones y bancos, entre otros) llevará a los participantes locales de sus cadenas de valor (sus proveedores), a tener que adoptar estos nuevos modelos, si quieren seguir haciendo negocios con ellos.

“La segunda perspectiva -continúa el directivo- es que, proactivamente, empresas regionales verán estos nuevos paradigmas como oportunidades estratégicas de consolidar las posiciones de dominación que tengan hoy en sus mercados de actuación (ya sea un sector industrial o geográfico) y poder defenderlos, y a la vez, permitirse dar un salto regional en la apertura de nuevos mercados (hay casos en el sector del acero, fabricantes de muebles y otros sectores). De hecho, será una oportunidad no sólo para las grandes empresas sino, que de manera relativa, constituirá una fenómeno incluso más transformacional para todo el amplio tejido de las Pymes latinoamericanas”, finaliza Becerra.

Entender que estrategia de Internet no se reduce a la presencia del sitio en la Red -o por lo menos no en esta etapa- formará parte de las decisiones organizacionales que, en definitiva, son las únicas que pueden determinar las probabilidades de éxito de la propuesta. El temor a la canibalización no es infundado, pero sí previsible y capitalizable mediante un plan de acción basado en comprender que el B2B afectará cada industria y próximamente, cada negocio específico.

MERCADO e-Commerce