La Pequeña Empresa y el desafío de crecer en tiempos difíciles

La autora resume aquí los temas centrales que desarrolla en su libro.

Los tiempos duros y las épocas de crisis son los escenarios propicios para el crecimiento en competencias. Este principio, aplicable a todos los ámbitos de nuestra vida, adquiere una importancia especial como tema de reflexión en la mayoría de las pequeñas empresas de nuestro mercado nacional.

Las competencias- conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, comportamientos que aseguran el desempeño exitoso en un puesto de trabajo- se desarrollan a través de la experiencia. Cuanto más difícil y nueva sea una situación para una persona, más posibilidades hay de que de ella devengan nuevas competencias, las que seguramente se irán consolidando con el tiempo y la repetición.

Para la empresa constituye el desafío de entender cuáles son “los nuevos requerimientos de talentos” que su “capital humano” debe poder satisfacer en general y específicamente en aquellos roles críticos para el desenvolvimiento del negocio, luego analizar en qué medida cuenta con dichos talentos y finalmente desarrollar en la medida de lo posible o incorporar del mercado aquellos de los que carece.

Pero este reto, que desde su enunciación parece sencillo, suele adquirir dimensiones importantes en empresas pequeñas, cuyo capital humano en muchas de ellas está constituido por un equipo de personas que han venido acompañando al dueño y gerente general a través de los años, en un accionar fuertemente impulsado por las preferencias y talentos de éste último.

En estas organizaciones se suelen presentar los siguientes problemas:

· El dueño y gerente general se ve sometido al desafío de desarrollar sus propias nuevas competencias, de lo contrario es difícil que la empresa en su conjunto lo haga. Por ser el principal sostenedor de la “cultura organizativa” imperante, a todo lo que él le asigne importancia e incluya en su agenda, la empresa considerará importante y viceversa, a lo que no le preste atención nadie lo hará.

· Frecuentemente existen lazos de relacionamientos muy fuertes y restricciones económicas que impiden desprenderse de las personas que dificultan el logro de los resultados esperados o no se encuadran con las nuevas competencias requeridas.

· En muchas ocasiones, las nuevas competencias a desarrollar suponen cambios actitudinales o de conocimientos difíciles de lograr en los cortos plazos que demanda la crítica situación del mercado.

Para cada persona ello significa el desafío de repensar su propia tarea a la luz de las cambiantes demandas planteadas por la organización y el mercado, y acomodar su crecimiento personal a la transformación del equipo, los líderes y el entorno organizativo en general.

La realidad nos supera

Estos complejos procesos suelen ir acompañados de una genérica sensación de agobio, de excesiva exigencia que en ocasiones es causante de estrés y de problemas extra-laborales.

En general, acompañan procesos de cambios importantes impulsados por requerimientos de parte de alguna o varias de las dimensiones organizacionales: estrategia, estructura, sistemas, procesos, gente y cultura.

Caminar la empresa en tiempos de cambios, (redefiniciones del negocio, reestructuraciones organizativas, implantación de nuevos sistemas o procesos, etc) da la posibilidad de llenarse de relatos desesperanzados sobre la dificultad del cambio, sostenidos por la sospecha de que los nuevos tiempos nos esperan con mayor incertidumbre y menor control de la situación.

Y en esta búsqueda natural de alivio, se suceden los relatos paralizantes donde por no ser capaz de ubicarse como sujeto hacedor del cambio, se desempeña el papel de víctima y juez del entorno que rodea.

Cada persona pide más y se siente más insatisfecha con respecto a sus pares, sus líderes, sus subordinados, la organización en su conjunto.

Los líderes cada vez entregan menos de lo que realmente se les reclama (apoyo, guía, contención, escucha), desbordados por nuevas exigencias de resultados.

Cómo recuperar poder

Frente a esta situación hay que recuperar poder, individual, grupal y organizacional.

Poder como capacidad y fuerza para gestionar el propio accionar, lo cual implica :

· Ser capaz de generar un quiebre en el devenir de los acontecimientos para “ponerme a pensar acerca de lo que está pasando y me está pasando”.

· Ser capaz de formularse con mucha honestidad la pregunta clave acerca del “para qué” de muchas de las actividades que consumen mi energía y entusiasmo.

· Ser capaz de identificar el conjunto de las fortalezas que han permitido mi permanencia y crecimiento en el pasado en la empresa. Qué es aquello que mejor me sale y más me gusta hacer . En general los talentos (base principal de toda fortaleza) generan satisfacción al ponerse en acción y facilitan así la repetición y perfección de lo que hacemos.

· Ser capaz de explorar con los líderes sobre los nuevos escenarios y exigencias planteadas para el área y la empresa en su conjunto y, a partir de ello, repensar mis fortalezas para que lo sigan siendo en el futuro.

· Ser capaz de definir con precisión mis debilidades (lo que obstaculiza el camino hacia el buen desempeño), que seguramente son la principal causa del desasosiego, incertidumbre e inquietud presentes.

· Ser capaz de diseñarme un plan de acción para con alguna de estas debilidades, a fin de minimizar su presencia y accionar, con tiempos y compromisos bien definidos.

· Ser capaz de recuperar energía a través de actividades que me generen placer, que me conecten con lo que más me gusta hacer o ser , que me permitan descansar en el espacio de mi mundo interior donde más a gusto me siento conmigo mismo. El encuentro con ese amigo, el cuidado de ese jardín, el juego con mi niño, la lectura de ese libro, esa hora de descanso al sol…

Poder como capacidad y fuerza para gestionar el equipo y la organización en su conjunto, lo cual implica para los líderes:

· Ser capaz de tomar clara conciencia de las capacidades con las que podremos sostener nuestro negocio presente y futuro.

· Ser capaz de analizar con la mayor honestidad posible el balance de competencias y talentos actuales de la empresa y su relación con las capacidades necesarias.

· Ser capaz de tomar decisiones (aunque sean dolorosas) que muestren quiebres y voluntad de avance hacia el cambio deseado.

· Ser capaz de estar muy atento a los logros, por pequeños que aparezcan, a fin de ir construyendo un relato positivo de la realidad a partir de los mismos , lo cual facilita el desarrollo de la confianza y renueva la energía positiva hacia nuevos logros.

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· Ser capaz de diseñar para estos buenos resultados mecanismos de reconocimiento y recompensa.

· Ser capaz de asignar mayor tiempo al rol de coaching ( apoyo, ayuda, consejo, guía, escucha, etc), poniendo foco en la detección de talentos y el desarrollo de fortalezas a partir de ellos.

· Ser capaz de optimizar competencias claves en momentos de cambio:
· Administración eficaz del tiempo
· Manejo positivo de conflictos
· Delegación efectiva
· Generación y desarrollo de equipos de trabajo
· Toma de decisiones
· Resolución creativa de problemas

Así pues, si nos trazamos un rumbo y nos comprometemos con un accionar positivo a favor de nuestras metas, seguramente seremos sorprendidos por la excitante experiencia de “estar en marcha” ampliando el círculo de nuestras posibilidades.

Lic. Ana María Raíces
araices@braidot.com

La Pequeña Empresa
El desafio de crecer en competencias en tiempos difíciles
¿de que se trata el desafio?

La autora resume aquí los temas centrales que desarrolla en su libro.

Los tiempos duros y las épocas de crisis son los escenarios propicios para el crecimiento en competencias. Este principio, aplicable a todos los ámbitos de nuestra vida, adquiere una importancia especial como tema de reflexión en la mayoría de las pequeñas empresas de nuestro mercado nacional.

Las competencias- conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, comportamientos que aseguran el desempeño exitoso en un puesto de trabajo- se desarrollan a través de la experiencia. Cuanto más difícil y nueva sea una situación para una persona, más posibilidades hay de que de ella devengan nuevas competencias, las que seguramente se irán consolidando con el tiempo y la repetición.

Para la empresa constituye el desafío de entender cuáles son “los nuevos requerimientos de talentos” que su “capital humano” debe poder satisfacer en general y específicamente en aquellos roles críticos para el desenvolvimiento del negocio, luego analizar en qué medida cuenta con dichos talentos y finalmente desarrollar en la medida de lo posible o incorporar del mercado aquellos de los que carece.

Pero este reto, que desde su enunciación parece sencillo, suele adquirir dimensiones importantes en empresas pequeñas, cuyo capital humano en muchas de ellas está constituido por un equipo de personas que han venido acompañando al dueño y gerente general a través de los años, en un accionar fuertemente impulsado por las preferencias y talentos de éste último.

En estas organizaciones se suelen presentar los siguientes problemas:

· El dueño y gerente general se ve sometido al desafío de desarrollar sus propias nuevas competencias, de lo contrario es difícil que la empresa en su conjunto lo haga. Por ser el principal sostenedor de la “cultura organizativa” imperante, a todo lo que él le asigne importancia e incluya en su agenda, la empresa considerará importante y viceversa, a lo que no le preste atención nadie lo hará.

· Frecuentemente existen lazos de relacionamientos muy fuertes y restricciones económicas que impiden desprenderse de las personas que dificultan el logro de los resultados esperados o no se encuadran con las nuevas competencias requeridas.

· En muchas ocasiones, las nuevas competencias a desarrollar suponen cambios actitudinales o de conocimientos difíciles de lograr en los cortos plazos que demanda la crítica situación del mercado.

Para cada persona ello significa el desafío de repensar su propia tarea a la luz de las cambiantes demandas planteadas por la organización y el mercado, y acomodar su crecimiento personal a la transformación del equipo, los líderes y el entorno organizativo en general.

La realidad nos supera

Estos complejos procesos suelen ir acompañados de una genérica sensación de agobio, de excesiva exigencia que en ocasiones es causante de estrés y de problemas extra-laborales.

En general, acompañan procesos de cambios importantes impulsados por requerimientos de parte de alguna o varias de las dimensiones organizacionales: estrategia, estructura, sistemas, procesos, gente y cultura.

Caminar la empresa en tiempos de cambios, (redefiniciones del negocio, reestructuraciones organizativas, implantación de nuevos sistemas o procesos, etc) da la posibilidad de llenarse de relatos desesperanzados sobre la dificultad del cambio, sostenidos por la sospecha de que los nuevos tiempos nos esperan con mayor incertidumbre y menor control de la situación.

Y en esta búsqueda natural de alivio, se suceden los relatos paralizantes donde por no ser capaz de ubicarse como sujeto hacedor del cambio, se desempeña el papel de víctima y juez del entorno que rodea.

Cada persona pide más y se siente más insatisfecha con respecto a sus pares, sus líderes, sus subordinados, la organización en su conjunto.

Los líderes cada vez entregan menos de lo que realmente se les reclama (apoyo, guía, contención, escucha), desbordados por nuevas exigencias de resultados.

Cómo recuperar poder

Frente a esta situación hay que recuperar poder, individual, grupal y organizacional.

Poder como capacidad y fuerza para gestionar el propio accionar, lo cual implica :

· Ser capaz de generar un quiebre en el devenir de los acontecimientos para “ponerme a pensar acerca de lo que está pasando y me está pasando”.

· Ser capaz de formularse con mucha honestidad la pregunta clave acerca del “para qué” de muchas de las actividades que consumen mi energía y entusiasmo.

· Ser capaz de identificar el conjunto de las fortalezas que han permitido mi permanencia y crecimiento en el pasado en la empresa. Qué es aquello que mejor me sale y más me gusta hacer . En general los talentos (base principal de toda fortaleza) generan satisfacción al ponerse en acción y facilitan así la repetición y perfección de lo que hacemos.

· Ser capaz de explorar con los líderes sobre los nuevos escenarios y exigencias planteadas para el área y la empresa en su conjunto y, a partir de ello, repensar mis fortalezas para que lo sigan siendo en el futuro.

· Ser capaz de definir con precisión mis debilidades (lo que obstaculiza el camino hacia el buen desempeño), que seguramente son la principal causa del desasosiego, incertidumbre e inquietud presentes.

· Ser capaz de diseñarme un plan de acción para con alguna de estas debilidades, a fin de minimizar su presencia y accionar, con tiempos y compromisos bien definidos.

· Ser capaz de recuperar energía a través de actividades que me generen placer, que me conecten con lo que más me gusta hacer o ser , que me permitan descansar en el espacio de mi mundo interior donde más a gusto me siento conmigo mismo. El encuentro con ese amigo, el cuidado de ese jardín, el juego con mi niño, la lectura de ese libro, esa hora de descanso al sol…

Poder como capacidad y fuerza para gestionar el equipo y la organización en su conjunto, lo cual implica para los líderes:

· Ser capaz de tomar clara conciencia de las capacidades con las que podremos sostener nuestro negocio presente y futuro.

· Ser capaz de analizar con la mayor honestidad posible el balance de competencias y talentos actuales de la empresa y su relación con las capacidades necesarias.

· Ser capaz de tomar decisiones (aunque sean dolorosas) que muestren quiebres y voluntad de avance hacia el cambio deseado.

· Ser capaz de estar muy atento a los logros, por pequeños que aparezcan, a fin de ir construyendo un relato positivo de la realidad a partir de los mismos , lo cual facilita el desarrollo de la confianza y renueva la energía positiva hacia nuevos logros.

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· Ser capaz de diseñar para estos buenos resultados mecanismos de reconocimiento y recompensa.

· Ser capaz de asignar mayor tiempo al rol de coaching ( apoyo, ayuda, consejo, guía, escucha, etc), poniendo foco en la detección de talentos y el desarrollo de fortalezas a partir de ellos.

· Ser capaz de optimizar competencias claves en momentos de cambio:
· Administración eficaz del tiempo
· Manejo positivo de conflictos
· Delegación efectiva
· Generación y desarrollo de equipos de trabajo
· Toma de decisiones
· Resolución creativa de problemas

Así pues, si nos trazamos un rumbo y nos comprometemos con un accionar positivo a favor de nuestras metas, seguramente seremos sorprendidos por la excitante experiencia de “estar en marcha” ampliando el círculo de nuestras posibilidades.

Lic. Ana María Raíces
araices@braidot.com

La Pequeña Empresa
El desafio de crecer en competencias en tiempos difíciles
¿de que se trata el desafio?