La nueva función de la alta gerencia

El modelo de estrategia-estructura-sistemas que funcionó eficazmente durante 50 años, es señalado como responsable de muchos de los problemas que aquejan hoy a las empresas.

13 marzo, 2000

En los años de la postguerra surgió y se impuso la filosofía de que sólo a través de la planificación y el control de sistemas podrían los gerentes de empresas manejar la expansión de sus negocios. En esos años las empresas aumentaban en tamaño y en complejidad, se expandían, se diversificaban.

Ante semejante desafío, los directivos optaron por delegar gran parte de sus decisiones operativas en empleados con una categoría desconocida hasta entonces: los gerentes de división. La alta gerencia, entonces, redefinió su propia tarea: definir la estrategia, desarrollar la estructura y manejar los sistemas necesarios para unir y controlar todas las partes de la compañía. Los sistemas, en ese esquema, cumplían una misión de vital importancia, pues eran la herramienta que los gerentes necesitaban para comprender y controlar sus desparramadas empresas.

Este modelo gerencial de estrategia-estructura-sistemas que permitió el crecimiento de las empresas durante más de 50 años, es señalado hoy como responsable de muchos de los problemas que aquejan a las empresas. Christopher A. Bartlett, de la Harvard Business School en Boston, y Sumantra Ghoshal, de la London Business School, explican por qué y proponen un nuevo modelo en el libro titulado Managing Across Borders: The Transnational Solution (Harvard Business School Press).

Los autores hacen una interesante comparación en la evolución de dos empresas a lo largo de varios años. Una es Norton, fabricante de abrasivos y competidora de 3M. La otra es 3M.

En los años ´70, buscando crecimiento con rentabilidad, Norton optó por diversificar. Adoptó los sistemas gerenciales en boga: las estrategias de mercado PIMS (estrategias de mercado que afectan las ganancias), un modelo computarizado para analizar los 37 factores inciden en las ganancias. Los directivos usaron éstas y muchas otras herramientas similares para mejorar la rentabilidad.

Pero a pesar de todo eso, los esfuerzos de diversificación nunca lograron satisfacer las expectativas de los gerentes o de los accionistas. Por su parte, 3M logró sus objetivos de diversificación por un camino diferente. Las autoridades no prestaron mucha importancia a la planificación y al control de arriba hacia abajo. Fomentaron la producción de ideas innovadoras en los gerentes de operaciones, y representantes de venta. Formaron una máquina empresarial que generaba productos nuevos y tecnologías prometedoras.

En los años posteriores a la Segunda Guerra 3M y Norton tenían similar tamaño. En los ´80, las ventas de 3M fueron ocho veces superiores a las de su antiguo competidor y figuró durante cinco años en la lista Fortune de las diez empresas más admiradas del país. En 1990 Norton fue comprada por la francesa Compagnie de Saint Gobain.

Según los autores, el factor que explica resultados tan diferentes es la diferencia de estilos y filosofías gerenciales. Norton se basó en los sistemas. 3M puso en práctica el modelo empresarial centrado en la gente que, según Bartlett y Ghoshal, es el modelo esencial para competir en esta era postindustrial. Durante más de 50 años las empresas crecieron con el modelo “estrategia-estructura-sistemas”. Pero mientras para los dirigentes los sistemas eran como el cordón umbilical que los conectaba con sus distantes y diversas operaciones, para quienes estaban en capas más inferiores de la organización esos sistemas eran como cadenas que les frenaban el paso. Los problemas que hoy aquejan a muchas empresas son inherentes a la filosofía que sostiene ese modelo, originada en las enseñanzas de Frederick Winslow Taylor. Esta es la tesis del libro.

A comienzos de siglo, Taylor escribía que la función de la gerencia era asegurar que las tareas de los trabajadores estuvieran bien definidas, medidas y controladas. Los empleados, que debían ser tan confiables y eficientes como las máquinas que manejaban, eran considerados un factor más de la producción. Así, los gerentes diseñaron sistemas, procedimientos y políticas para asegurar que todos los empleados se adecuaran a la manera de ser de la empresa.

El objetivo era volver más predecible y controlable el accionar de la gerencia media y de los trabajadores. Y al hacerlo, contribuyeron a crear lo que en 1956 William H. Whyte, Jr. llamó “el hombre organización”.

Uno de los problemas con este enfoque gerencial fue que las premisas sobre las que se basó – la inconstancia y la patología de la conducta humana – terminaron por convertirse en la profecía que se cumple a sí misma. Los sistemas que aseguraban el control y la conformidad también inhibían la creatividad y la iniciativa. Despojada de individualidad, la gente a menudo caía en las mismas conductas que el sistema se debía controlar.

En el mejor de los casos, la cultura resultante era pasiva; con divertida resignación, los empleados implementaban iniciativas de la empresa que sabían iban a fracasar. En el peor de los casos, ese ambiente fuertemente controlado generaba antagonismo y hasta subversión; en las profundidades de la organización la gente encontraba formas de debilitar el sistema que la sometía.

Percy Barnevik, ex presidente y director ejecutivo de ABB Asea Brown Bovery, dijo esto a su equipo gerencial: “Nuestras organizaciones están armadas de forma tal que a la mayoría de nuestros empleados les pedimos que usen en el trabajo sólo 5% o 10% de su capacidad. Sólo cuando esos individuos van a sus casas, se ven libres para utilizar el otro 90% o 95% para manejar sus asuntos personales. Tenemos que ser capaces de reconocer y usar esa capacidad inexplorada que cada individuo trae al trabajo todos los días”.

Al igual que Barnevik, muchos otros empresarios comienzan a darse cuenta de que es preciso aprovechar el conocimiento, habilidades y capacidades de cada miembro de la organización. Cuestionan los supuestos del Taylorismo y comienzan a transitar el camino hacia un enfoque más personalizado que fomenta la diversidad de puntos de vista y que delega autoridad para que los empleados desarrollen sus propias ideas. Tratan de cambiar el “hombre organización” por lo que ahora se llama la “empresa individualizada”.

Crear la “empresa individualizada” no significa despojar a la organización de todos sus sistemas formales. Requiere que se los redefina para que refuercen, y no subviertan, la capacidad de la alta gerencia para pensar en la gente de la organización. La alta gerencia puede:

* reducir su dependencia de los sistemas de planeamiento estratégico influyendo en la dirección de la empresa a través del desarrollo y despliegue de la gente clave;

* aligerar la carga de los sistemas de control desarrollando valores personales y relaciones interpersonales que alientan el auto-control; y

* reemplazar gran parte de su dependencia de los sistemas de información desarrollando comunicaciones personales con quientes tienen acceso a inteligencia vital y experiencia.

El modelo que adoptó Norton fue también el que eligió la mayoría de las empresas. Pero, a medida que la era industrial hace lugar a la era de la información, los que están al frente de las grandes empresas descubren que sus sistemas de planeamiento estratégico y de presupuesto de capital son cada vez menos apropiados en un ambiente que exige flexibilidad basada en el conocimiento y capacidad de respuesta.

El costo en dólares y el tiempo de juntar, analizar y transportar información operacional a través de las jerarquías de la empresa comienza a ser más alto que la ventaja que significa el aporte de los gerentes. Por eso muchos líderes comienzan a adoptar la nueva filosofía.

Trasladan mucho de su responsabilidad a los gerentes de operaciones, que son los que están en mayor contacto con el negocio. En la empresa individualizada, los ejecutivos forman líderes y los despliegan estratégicamente dentro de la organización; además dedican mucho tiempo capacitando a su equipo gerencial. El contacto personal y directo pone a la alta gerencia en conocimiento de los verdaderos temas y desafíos que acosan a sus empresas y les da la oportunidad de preparar respuestas.

En la empresa individualizada, la alta gerencia no dirige ni corrige a los gerentes medios y a los de operaciones; crean, en cambio, un ambiente en el que las personas se controlan a sí mismas. La idea es que dada la misma información, incentivos, y autoridad para actuar, los gerentes de operaciones o producto van a tomar las mismas decisiones que habría adoptado la alta gerencia.

Más difícil que modificar la función de la alta gerencia en el planeamiento estratégico es romper la dependencia que tiene de los sistemas formales de control. Cuando la diversificación y el crecimiento rápido exigieron a las empresas que se descentralizaran, la alta gerencia creó sistemas para poder retener el control aun delegando autoridad.

Aún cuando la creciente diversidad y dispersión de las operaciones les exigía comprender muchas de las decisiones que debían revisar, nadie cuestionaba su capacidad de control o el sistema que les daba poder para controlar.

En las dos décadas pasadas, sin embargo, los problemas inherentes a esos sistemas comenzaron a aparecer. Cuando las tecnologías de productos y procesos comenzaron a cambiar con rapidez, los costos estándar se volvieron obsoletos. En los mercados cada vez más dinámicos, las ventas del año pasado tienen cada vez menos valor como índice de rendimiento. Hasta los objetivos de presupuesto tienen poca relevancia cuando las condiciones externas son impredecibles, y la elaboración de presupuesto tiene la falla de la tentación de los gerentes de game el sistema.

La mayoría de los sistemas de control fueron diseñados para tomarle el pulso a la organización con intervalos de uno o tres meses: son incapaces de detectar – y mucho menos responder a – los cambios operacionales que ocurren semanalmente y hasta diariamente. Este atraso se amplifica por el tiempo que lleva registrar, consolidar, transmitir y analizar la información, elevarla a través de la jerarquía para su revisión y luego volverla hacia abajo para su implementación.

El problema más fundamental de las empresas que dependen fuertemente de los controles formales es el supuesto de que los que están arriba son los más competentes para actuar sobre la información que el sistema genera. Muchos ejecutivos han reconocido que cada vez es menor su capacidad para hacer buenos juicios sobre la base de información abstracta y desactualizada sobre operaciones sobre las que tienen una comprensión limitada.

Históricamente, los sistemas formales también dieron a la alta gerencia control sobre el flujo de la información que es la sangre de las venas de cualquier organización. Cuanta más autoridad tenía para delegar la alta gerencia más información necesitaba para mantener su control. Cuando llegó la computadora, los ejecutivos la vieron como una forma de mejorar los sistemas de información existentes. Encargaron estudios para determinar las necesidades futuras de información, e invirtieron en hardware y software. Pero muchas veces los resultados de esas grandes inversiones fueron decepcionantes y hasta desastrosos.

No vieron las oportunidades de la revolución informativa. Pensaron en aprovechar el poder del procesamiento de datos, y no en comprender lo que podía hacer la informática para desarrollar y difundir el conocimiento como fuente de ventaja competitiva.

Los líderes – o muchos líderes – manejan la información como manejan el capital: como un recurso escaso que pueden acumular, almacenar, y destinar según su criterio. Pero lejos de ser algo sin vida y sin tiempo, la información debe ser conectada a otra información. Sólo entonces se convierte en una fuente de conocimiento y en la base del aprendizaje organizacional.

Entonces, el más grande desafío que tiene ante sí la alta gerencia no es diseñar sistemas para procesar los datos con mayor eficiencia sino crear un ambiente en el que la gente pueda aprovechar la información más efectivamente. El desafío es evitar que la organización dedique enorme cantidad de tiempo a atender las necesidades de los sistemas de información. Los gerentes deben, en cambio, atender las necesidades de los miembros de la organización, especialmente su necesidad de comunicarse entre sí.

Otro punto. La alta gerencia da un gran paso adelante cuando se da cuenta de que los sistemas de información deben apoyar y no dominar las discusiones de negocios. Las relaciones personales son mucho más efectivas para comunicar información compleja, percibir señales sutiles y transferir conocimiento.

La doctrina gerencial estrategia-estructura-sistemas descansa sobre una relación entre empresa y empleados que rápidamente se está volviendo obsoleta. Se creía que el capital era el recurso más escaso y más importante de la compañía, y que la función del trabajo era simplemente hacer valer la inversión de la compañía en equipamiento y maquinaria.

La idea implícita en un contrato laboral era que la función de la alta gerencia era asegurar la rentabilidad de corto plazo y la competitividad de largo plazo tomando las correctas decisiones de inversión, y que los empleados debían apoyar esas inversiones haciendo lo que se les indicaba. A cambio de su lealtad y pérdida de autonomía, los empleados obtenían un salario y seguridad laboral.

Esas premisas fueron la base de la estructura de la empresa moderna basada en la autoridad y la lógica que justificaba los sistemas y procesos necesarios para trasladar planes, propuestas y datos sobre rendimiento desde abajo hasta la punta de la pirámide jerárquica, e informar a la alta gerencia.

Esta vieja doctrina ya no sirve en un ambiente post-industrial. En la era de la informática, el recurso más preciado es el conocimiento, que se compone de información, inteligencia y experiencia. A diferencia del capital, el conocimiento es más valioso cuando es controlado y usado por aquellos que están en la línea de operación de una organización. En un ambiente global, cambiante y competitivo, la capacidad de aprovechar el conocimiento es lo que da a las empresas su ventaja competitiva.

Entonces, si los empleados en la línea de operaciones son recursos estratégicos vitales en lugar de simples factores de producción, los ejecutivos ya no pueden estar aislados del resto de la gente. Es preciso readjudicar funciones y responsabilidades y adoptar un modelo gerencial centrado en la gente.

En los años de la postguerra surgió y se impuso la filosofía de que sólo a través de la planificación y el control de sistemas podrían los gerentes de empresas manejar la expansión de sus negocios. En esos años las empresas aumentaban en tamaño y en complejidad, se expandían, se diversificaban.

Ante semejante desafío, los directivos optaron por delegar gran parte de sus decisiones operativas en empleados con una categoría desconocida hasta entonces: los gerentes de división. La alta gerencia, entonces, redefinió su propia tarea: definir la estrategia, desarrollar la estructura y manejar los sistemas necesarios para unir y controlar todas las partes de la compañía. Los sistemas, en ese esquema, cumplían una misión de vital importancia, pues eran la herramienta que los gerentes necesitaban para comprender y controlar sus desparramadas empresas.

Este modelo gerencial de estrategia-estructura-sistemas que permitió el crecimiento de las empresas durante más de 50 años, es señalado hoy como responsable de muchos de los problemas que aquejan a las empresas. Christopher A. Bartlett, de la Harvard Business School en Boston, y Sumantra Ghoshal, de la London Business School, explican por qué y proponen un nuevo modelo en el libro titulado Managing Across Borders: The Transnational Solution (Harvard Business School Press).

Los autores hacen una interesante comparación en la evolución de dos empresas a lo largo de varios años. Una es Norton, fabricante de abrasivos y competidora de 3M. La otra es 3M.

En los años ´70, buscando crecimiento con rentabilidad, Norton optó por diversificar. Adoptó los sistemas gerenciales en boga: las estrategias de mercado PIMS (estrategias de mercado que afectan las ganancias), un modelo computarizado para analizar los 37 factores inciden en las ganancias. Los directivos usaron éstas y muchas otras herramientas similares para mejorar la rentabilidad.

Pero a pesar de todo eso, los esfuerzos de diversificación nunca lograron satisfacer las expectativas de los gerentes o de los accionistas. Por su parte, 3M logró sus objetivos de diversificación por un camino diferente. Las autoridades no prestaron mucha importancia a la planificación y al control de arriba hacia abajo. Fomentaron la producción de ideas innovadoras en los gerentes de operaciones, y representantes de venta. Formaron una máquina empresarial que generaba productos nuevos y tecnologías prometedoras.

En los años posteriores a la Segunda Guerra 3M y Norton tenían similar tamaño. En los ´80, las ventas de 3M fueron ocho veces superiores a las de su antiguo competidor y figuró durante cinco años en la lista Fortune de las diez empresas más admiradas del país. En 1990 Norton fue comprada por la francesa Compagnie de Saint Gobain.

Según los autores, el factor que explica resultados tan diferentes es la diferencia de estilos y filosofías gerenciales. Norton se basó en los sistemas. 3M puso en práctica el modelo empresarial centrado en la gente que, según Bartlett y Ghoshal, es el modelo esencial para competir en esta era postindustrial. Durante más de 50 años las empresas crecieron con el modelo “estrategia-estructura-sistemas”. Pero mientras para los dirigentes los sistemas eran como el cordón umbilical que los conectaba con sus distantes y diversas operaciones, para quienes estaban en capas más inferiores de la organización esos sistemas eran como cadenas que les frenaban el paso. Los problemas que hoy aquejan a muchas empresas son inherentes a la filosofía que sostiene ese modelo, originada en las enseñanzas de Frederick Winslow Taylor. Esta es la tesis del libro.

A comienzos de siglo, Taylor escribía que la función de la gerencia era asegurar que las tareas de los trabajadores estuvieran bien definidas, medidas y controladas. Los empleados, que debían ser tan confiables y eficientes como las máquinas que manejaban, eran considerados un factor más de la producción. Así, los gerentes diseñaron sistemas, procedimientos y políticas para asegurar que todos los empleados se adecuaran a la manera de ser de la empresa.

El objetivo era volver más predecible y controlable el accionar de la gerencia media y de los trabajadores. Y al hacerlo, contribuyeron a crear lo que en 1956 William H. Whyte, Jr. llamó “el hombre organización”.

Uno de los problemas con este enfoque gerencial fue que las premisas sobre las que se basó – la inconstancia y la patología de la conducta humana – terminaron por convertirse en la profecía que se cumple a sí misma. Los sistemas que aseguraban el control y la conformidad también inhibían la creatividad y la iniciativa. Despojada de individualidad, la gente a menudo caía en las mismas conductas que el sistema se debía controlar.

En el mejor de los casos, la cultura resultante era pasiva; con divertida resignación, los empleados implementaban iniciativas de la empresa que sabían iban a fracasar. En el peor de los casos, ese ambiente fuertemente controlado generaba antagonismo y hasta subversión; en las profundidades de la organización la gente encontraba formas de debilitar el sistema que la sometía.

Percy Barnevik, ex presidente y director ejecutivo de ABB Asea Brown Bovery, dijo esto a su equipo gerencial: “Nuestras organizaciones están armadas de forma tal que a la mayoría de nuestros empleados les pedimos que usen en el trabajo sólo 5% o 10% de su capacidad. Sólo cuando esos individuos van a sus casas, se ven libres para utilizar el otro 90% o 95% para manejar sus asuntos personales. Tenemos que ser capaces de reconocer y usar esa capacidad inexplorada que cada individuo trae al trabajo todos los días”.

Al igual que Barnevik, muchos otros empresarios comienzan a darse cuenta de que es preciso aprovechar el conocimiento, habilidades y capacidades de cada miembro de la organización. Cuestionan los supuestos del Taylorismo y comienzan a transitar el camino hacia un enfoque más personalizado que fomenta la diversidad de puntos de vista y que delega autoridad para que los empleados desarrollen sus propias ideas. Tratan de cambiar el “hombre organización” por lo que ahora se llama la “empresa individualizada”.

Crear la “empresa individualizada” no significa despojar a la organización de todos sus sistemas formales. Requiere que se los redefina para que refuercen, y no subviertan, la capacidad de la alta gerencia para pensar en la gente de la organización. La alta gerencia puede:

* reducir su dependencia de los sistemas de planeamiento estratégico influyendo en la dirección de la empresa a través del desarrollo y despliegue de la gente clave;

* aligerar la carga de los sistemas de control desarrollando valores personales y relaciones interpersonales que alientan el auto-control; y

* reemplazar gran parte de su dependencia de los sistemas de información desarrollando comunicaciones personales con quientes tienen acceso a inteligencia vital y experiencia.

El modelo que adoptó Norton fue también el que eligió la mayoría de las empresas. Pero, a medida que la era industrial hace lugar a la era de la información, los que están al frente de las grandes empresas descubren que sus sistemas de planeamiento estratégico y de presupuesto de capital son cada vez menos apropiados en un ambiente que exige flexibilidad basada en el conocimiento y capacidad de respuesta.

El costo en dólares y el tiempo de juntar, analizar y transportar información operacional a través de las jerarquías de la empresa comienza a ser más alto que la ventaja que significa el aporte de los gerentes. Por eso muchos líderes comienzan a adoptar la nueva filosofía.

Trasladan mucho de su responsabilidad a los gerentes de operaciones, que son los que están en mayor contacto con el negocio. En la empresa individualizada, los ejecutivos forman líderes y los despliegan estratégicamente dentro de la organización; además dedican mucho tiempo capacitando a su equipo gerencial. El contacto personal y directo pone a la alta gerencia en conocimiento de los verdaderos temas y desafíos que acosan a sus empresas y les da la oportunidad de preparar respuestas.

En la empresa individualizada, la alta gerencia no dirige ni corrige a los gerentes medios y a los de operaciones; crean, en cambio, un ambiente en el que las personas se controlan a sí mismas. La idea es que dada la misma información, incentivos, y autoridad para actuar, los gerentes de operaciones o producto van a tomar las mismas decisiones que habría adoptado la alta gerencia.

Más difícil que modificar la función de la alta gerencia en el planeamiento estratégico es romper la dependencia que tiene de los sistemas formales de control. Cuando la diversificación y el crecimiento rápido exigieron a las empresas que se descentralizaran, la alta gerencia creó sistemas para poder retener el control aun delegando autoridad.

Aún cuando la creciente diversidad y dispersión de las operaciones les exigía comprender muchas de las decisiones que debían revisar, nadie cuestionaba su capacidad de control o el sistema que les daba poder para controlar.

En las dos décadas pasadas, sin embargo, los problemas inherentes a esos sistemas comenzaron a aparecer. Cuando las tecnologías de productos y procesos comenzaron a cambiar con rapidez, los costos estándar se volvieron obsoletos. En los mercados cada vez más dinámicos, las ventas del año pasado tienen cada vez menos valor como índice de rendimiento. Hasta los objetivos de presupuesto tienen poca relevancia cuando las condiciones externas son impredecibles, y la elaboración de presupuesto tiene la falla de la tentación de los gerentes de game el sistema.

La mayoría de los sistemas de control fueron diseñados para tomarle el pulso a la organización con intervalos de uno o tres meses: son incapaces de detectar – y mucho menos responder a – los cambios operacionales que ocurren semanalmente y hasta diariamente. Este atraso se amplifica por el tiempo que lleva registrar, consolidar, transmitir y analizar la información, elevarla a través de la jerarquía para su revisión y luego volverla hacia abajo para su implementación.

El problema más fundamental de las empresas que dependen fuertemente de los controles formales es el supuesto de que los que están arriba son los más competentes para actuar sobre la información que el sistema genera. Muchos ejecutivos han reconocido que cada vez es menor su capacidad para hacer buenos juicios sobre la base de información abstracta y desactualizada sobre operaciones sobre las que tienen una comprensión limitada.

Históricamente, los sistemas formales también dieron a la alta gerencia control sobre el flujo de la información que es la sangre de las venas de cualquier organización. Cuanta más autoridad tenía para delegar la alta gerencia más información necesitaba para mantener su control. Cuando llegó la computadora, los ejecutivos la vieron como una forma de mejorar los sistemas de información existentes. Encargaron estudios para determinar las necesidades futuras de información, e invirtieron en hardware y software. Pero muchas veces los resultados de esas grandes inversiones fueron decepcionantes y hasta desastrosos.

No vieron las oportunidades de la revolución informativa. Pensaron en aprovechar el poder del procesamiento de datos, y no en comprender lo que podía hacer la informática para desarrollar y difundir el conocimiento como fuente de ventaja competitiva.

Los líderes – o muchos líderes – manejan la información como manejan el capital: como un recurso escaso que pueden acumular, almacenar, y destinar según su criterio. Pero lejos de ser algo sin vida y sin tiempo, la información debe ser conectada a otra información. Sólo entonces se convierte en una fuente de conocimiento y en la base del aprendizaje organizacional.

Entonces, el más grande desafío que tiene ante sí la alta gerencia no es diseñar sistemas para procesar los datos con mayor eficiencia sino crear un ambiente en el que la gente pueda aprovechar la información más efectivamente. El desafío es evitar que la organización dedique enorme cantidad de tiempo a atender las necesidades de los sistemas de información. Los gerentes deben, en cambio, atender las necesidades de los miembros de la organización, especialmente su necesidad de comunicarse entre sí.

Otro punto. La alta gerencia da un gran paso adelante cuando se da cuenta de que los sistemas de información deben apoyar y no dominar las discusiones de negocios. Las relaciones personales son mucho más efectivas para comunicar información compleja, percibir señales sutiles y transferir conocimiento.

La doctrina gerencial estrategia-estructura-sistemas descansa sobre una relación entre empresa y empleados que rápidamente se está volviendo obsoleta. Se creía que el capital era el recurso más escaso y más importante de la compañía, y que la función del trabajo era simplemente hacer valer la inversión de la compañía en equipamiento y maquinaria.

La idea implícita en un contrato laboral era que la función de la alta gerencia era asegurar la rentabilidad de corto plazo y la competitividad de largo plazo tomando las correctas decisiones de inversión, y que los empleados debían apoyar esas inversiones haciendo lo que se les indicaba. A cambio de su lealtad y pérdida de autonomía, los empleados obtenían un salario y seguridad laboral.

Esas premisas fueron la base de la estructura de la empresa moderna basada en la autoridad y la lógica que justificaba los sistemas y procesos necesarios para trasladar planes, propuestas y datos sobre rendimiento desde abajo hasta la punta de la pirámide jerárquica, e informar a la alta gerencia.

Esta vieja doctrina ya no sirve en un ambiente post-industrial. En la era de la informática, el recurso más preciado es el conocimiento, que se compone de información, inteligencia y experiencia. A diferencia del capital, el conocimiento es más valioso cuando es controlado y usado por aquellos que están en la línea de operación de una organización. En un ambiente global, cambiante y competitivo, la capacidad de aprovechar el conocimiento es lo que da a las empresas su ventaja competitiva.

Entonces, si los empleados en la línea de operaciones son recursos estratégicos vitales en lugar de simples factores de producción, los ejecutivos ya no pueden estar aislados del resto de la gente. Es preciso readjudicar funciones y responsabilidades y adoptar un modelo gerencial centrado en la gente.

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