La meta es lograr nivel internacional

— Su libro acuña la frase “economía de transición”. ¿Qué quiere decir?

— En esencia significa la transición de un mundo definido geográficamente a una economía global, a un mercado único. No creemos ni por un instante en que ya ingresamos en una economía verdaderamente global, nos faltan entre 30 y 50 años. Tampoco estamos en un mercado conformado sólo por mercados múltiples locales y mercados nacionales. Estamos en una transición entre ambos. Esto significa que diferentes mercados e industrias están en proceso de integración. Sería un gran error pensar que están en el estado final, porque existen un montón de incertidumbres, oportunidades y riesgos asociados con cualquier transición. Y más aún con una de esta magnitud.

— ¿Por qué la destreza esencial para enfrentarse con el mundo es la gestión riesgo / recompensa (risk-reward management)?

— Es importante, en primer lugar, porque hay un gran incremento en la velocidad de evolución y transformación de los mercados y las industrias. ¿Quién habría pensado hace 10 años que Microsoft constituiría una amenaza para la industria de los servicios financieros o que empresas como E-Trade serían un peligro para las Merrill Lynch o Smith Barney del mundo? Los riesgos que se corren cuando se desconoce hacia dónde se dirigen los mercados, si el producto o el servicio de uno será necesario o será superado por otro son enormes. Además, están los riesgos e incertidumbres de operar en muchos más mercados.

— ¿Podría indicarnos algunas reglas efectivas en la gestión de riesgo y recompensa?

— La primera es no hacer inversiones por impulso. Hay que ser cuidadoso y determinar cuándo es el momento oportuno para desplegar su capital intangible, sin tener que desplegar grandes cantidades de su capital financiero. Un ejemplo de ello sería recurrir a socios capitalistas, proveedores, otros jugadores de la industria y cosas por el estilo. Por ejemplo, si uno construye una planta en el extranjero, para no tener que poner 100% de capital propio. En cambio, el planteo es cómo construir los intangibles: su talento, su propiedad intelectual, sus marcas y sus relaciones en las redes: redes de clientes, suministros y todo eso. Precisamente, es en estos intangibles que hay que invertir continuamente, hay que actualizarlos, adaptarlos al mercado. No se puede ser complaciente.

La segunda es pensar en la estrategia de la corporación en términos de carteras de negocios y oportunidades. La cartera debería ser capaz de generar un flujo de ganancias constante con el tiempo. Pero uno no depende de una sola gran apuesta que puede o no ser redituable. Así, por ejemplo, si en lugar de invertir US$ 10.000 millones en una oportunidad masiva, uno coloca US$ 1.000 millones en distintas oportunidades, sabe que algunas de ellas serán apuestas seguras, otras pueden ser extremadamente arriesgadas.

La tercera es no tener miedo de retirar una inversión cuando claramente no está bien encaminada. La gestión de riesgo es pensar hacia el futuro, no estar atado con el pasado.

El último componente es aprovechar otra gente, determinar si uno es el mejor en lo que uno tiene o si hay otro mejor. En el caso, que alguien te supere en alguna parte de tu negocio, entonces lo mejor es que te asocies con él (o ella), porque juntos podrán ofrecer algo que tenga más valor para el cliente.

.
— ¿Todas las empresas deben ser globales? ¿La nueva máxima es “globalízate o perecerás”?

— De ninguna manera. La nueva máxima es “si uno no es de primer nivel internacional, perecerá”. Los clientes van hacia las marcas que reconocen, hacia las empresas con propuestas de mayor valor. Los clientes tienen mayor información que antes. Hay mucha más competencia. Las empresas que se acuesten a dormir sobre sus laureles ya no podrán seguir cosechando nada.

— ¿En qué se diferencian las empresas de Internet con las ya establecidas en la penetración en los mercados globales?

— Las empresas de Internet están demasiado habituadas a pensar en cómo bajar la estructura de costos. Entran teniendo en la mente que van a usar la Internet. Ellos piensan que lo importante es preguntarse cómo servir mejor a un cliente. Esa es una fantástica manera de ingresar a cualquier mercado.

—- ¿Están en ventaja, entonces?

— En ese sentido tienen una ventaja, por su enfoque. En otros casos, tienen desventajas porque están limitadas por su propio talento. En estos días, todo el mundo se pelea por los talentos. Puede que no tengan el resto de los conocimientos que se necesitarán para ingresar en los nuevos mercados, situándolos en desventaja ante una enorme empresa que viene operando en mercados múltiples desde hace años.

No está claro si las nuevas empresas de Internet automáticamente ganarán. Muchos de los jugadores actuales son de primer nivel en lo que se refiere a logística: conocen a los clientes, tienen profundas capacidades por haber operado en sus propios mercados y en los mercados globales durante años. La pregunta es, ¿pueden ellos desplegar efectivamente y aprovechar algunas de las nuevas oportunidades para generar grandes ingresos antes de que alguno de los jugadores de Internet lo haga?

—- Ud. hace énfasis en el enfoque “de adentro hacia fuera” para la estrategia empresarial. ¿Qué implica esto?

—- Se refiere a que hay que ser realista cuando uno está dentro de la caja. Hay muchas oportunidades allí afuera, pero para seleccionar la adecuada hay que ser realista y saber cuales son las cualidades de uno. Uno tiene que tener los pies sobre la tierra, darse cuenta cuáles son los bienes intangibles que son únicos y los que no lo son, conocer los puntos fuertes de uno y también las fallas. No tiene sentido tratar de ser todo para toda la gente, porque los jugadores especializados van a derrotarlo a uno en varios segmentos del mercado.

— ¿Las empresas tienen que especializarse para ser de primer nivel mundial?

—- Es casi imposible llegar a serlo si uno no está especializado. Uno puede ser especialista en varias cosas y en diferentes productos, como por ejemplo GE, líder en múltiples áreas. Pero las empresas que saldrán airosas tratarán de modelar los mercados globales a través de una mezcla de especializaciones y por su magnitud. Probablemente estarán en segmentos múltiples, pero la segmentación necesita cierto raciocinio y cada una de sus partes deben estar relacionadas: en caso contrario, deberían pensar en empresas distintas. Y nosotros pensamos que estos vínculos serán los bienes intangibles. Serán marcas particulares, el conjunto de destrezas o el conjunto de relaciones. Pero las empresas dejarán de ser los descomunales e integrados jugadores como las multinacionales del pasado.

— En esencia significa la transición de un mundo definido geográficamente a una economía global, a un mercado único. No creemos ni por un instante en que ya ingresamos en una economía verdaderamente global, nos faltan entre 30 y 50 años. Tampoco estamos en un mercado conformado sólo por mercados múltiples locales y mercados nacionales. Estamos en una transición entre ambos. Esto significa que diferentes mercados e industrias están en proceso de integración. Sería un gran error pensar que están en el estado final, porque existen un montón de incertidumbres, oportunidades y riesgos asociados con cualquier transición. Y más aún con una de esta magnitud.

— Su libro acuña la frase “economía de transición”. ¿Qué quiere decir?

— En esencia significa la transición de un mundo definido geográficamente a una economía global, a un mercado único. No creemos ni por un instante en que ya ingresamos en una economía verdaderamente global, nos faltan entre 30 y 50 años. Tampoco estamos en un mercado conformado sólo por mercados múltiples locales y mercados nacionales. Estamos en una transición entre ambos. Esto significa que diferentes mercados e industrias están en proceso de integración. Sería un gran error pensar que están en el estado final, porque existen un montón de incertidumbres, oportunidades y riesgos asociados con cualquier transición. Y más aún con una de esta magnitud.

— ¿Por qué la destreza esencial para enfrentarse con el mundo es la gestión riesgo / recompensa (risk-reward management)?

— Es importante, en primer lugar, porque hay un gran incremento en la velocidad de evolución y transformación de los mercados y las industrias. ¿Quién habría pensado hace 10 años que Microsoft constituiría una amenaza para la industria de los servicios financieros o que empresas como E-Trade serían un peligro para las Merrill Lynch o Smith Barney del mundo? Los riesgos que se corren cuando se desconoce hacia dónde se dirigen los mercados, si el producto o el servicio de uno será necesario o será superado por otro son enormes. Además, están los riesgos e incertidumbres de operar en muchos más mercados.

— ¿Podría indicarnos algunas reglas efectivas en la gestión de riesgo y recompensa?

— La primera es no hacer inversiones por impulso. Hay que ser cuidadoso y determinar cuándo es el momento oportuno para desplegar su capital intangible, sin tener que desplegar grandes cantidades de su capital financiero. Un ejemplo de ello sería recurrir a socios capitalistas, proveedores, otros jugadores de la industria y cosas por el estilo. Por ejemplo, si uno construye una planta en el extranjero, para no tener que poner 100% de capital propio. En cambio, el planteo es cómo construir los intangibles: su talento, su propiedad intelectual, sus marcas y sus relaciones en las redes: redes de clientes, suministros y todo eso. Precisamente, es en estos intangibles que hay que invertir continuamente, hay que actualizarlos, adaptarlos al mercado. No se puede ser complaciente.

La segunda es pensar en la estrategia de la corporación en términos de carteras de negocios y oportunidades. La cartera debería ser capaz de generar un flujo de ganancias constante con el tiempo. Pero uno no depende de una sola gran apuesta que puede o no ser redituable. Así, por ejemplo, si en lugar de invertir US$ 10.000 millones en una oportunidad masiva, uno coloca US$ 1.000 millones en distintas oportunidades, sabe que algunas de ellas serán apuestas seguras, otras pueden ser extremadamente arriesgadas.

La tercera es no tener miedo de retirar una inversión cuando claramente no está bien encaminada. La gestión de riesgo es pensar hacia el futuro, no estar atado con el pasado.

El último componente es aprovechar otra gente, determinar si uno es el mejor en lo que uno tiene o si hay otro mejor. En el caso, que alguien te supere en alguna parte de tu negocio, entonces lo mejor es que te asocies con él (o ella), porque juntos podrán ofrecer algo que tenga más valor para el cliente.

.
— ¿Todas las empresas deben ser globales? ¿La nueva máxima es “globalízate o perecerás”?

— De ninguna manera. La nueva máxima es “si uno no es de primer nivel internacional, perecerá”. Los clientes van hacia las marcas que reconocen, hacia las empresas con propuestas de mayor valor. Los clientes tienen mayor información que antes. Hay mucha más competencia. Las empresas que se acuesten a dormir sobre sus laureles ya no podrán seguir cosechando nada.

— ¿En qué se diferencian las empresas de Internet con las ya establecidas en la penetración en los mercados globales?

— Las empresas de Internet están demasiado habituadas a pensar en cómo bajar la estructura de costos. Entran teniendo en la mente que van a usar la Internet. Ellos piensan que lo importante es preguntarse cómo servir mejor a un cliente. Esa es una fantástica manera de ingresar a cualquier mercado.

—- ¿Están en ventaja, entonces?

— En ese sentido tienen una ventaja, por su enfoque. En otros casos, tienen desventajas porque están limitadas por su propio talento. En estos días, todo el mundo se pelea por los talentos. Puede que no tengan el resto de los conocimientos que se necesitarán para ingresar en los nuevos mercados, situándolos en desventaja ante una enorme empresa que viene operando en mercados múltiples desde hace años.

No está claro si las nuevas empresas de Internet automáticamente ganarán. Muchos de los jugadores actuales son de primer nivel en lo que se refiere a logística: conocen a los clientes, tienen profundas capacidades por haber operado en sus propios mercados y en los mercados globales durante años. La pregunta es, ¿pueden ellos desplegar efectivamente y aprovechar algunas de las nuevas oportunidades para generar grandes ingresos antes de que alguno de los jugadores de Internet lo haga?

—- Ud. hace énfasis en el enfoque “de adentro hacia fuera” para la estrategia empresarial. ¿Qué implica esto?

—- Se refiere a que hay que ser realista cuando uno está dentro de la caja. Hay muchas oportunidades allí afuera, pero para seleccionar la adecuada hay que ser realista y saber cuales son las cualidades de uno. Uno tiene que tener los pies sobre la tierra, darse cuenta cuáles son los bienes intangibles que son únicos y los que no lo son, conocer los puntos fuertes de uno y también las fallas. No tiene sentido tratar de ser todo para toda la gente, porque los jugadores especializados van a derrotarlo a uno en varios segmentos del mercado.

— ¿Las empresas tienen que especializarse para ser de primer nivel mundial?

—- Es casi imposible llegar a serlo si uno no está especializado. Uno puede ser especialista en varias cosas y en diferentes productos, como por ejemplo GE, líder en múltiples áreas. Pero las empresas que saldrán airosas tratarán de modelar los mercados globales a través de una mezcla de especializaciones y por su magnitud. Probablemente estarán en segmentos múltiples, pero la segmentación necesita cierto raciocinio y cada una de sus partes deben estar relacionadas: en caso contrario, deberían pensar en empresas distintas. Y nosotros pensamos que estos vínculos serán los bienes intangibles. Serán marcas particulares, el conjunto de destrezas o el conjunto de relaciones. Pero las empresas dejarán de ser los descomunales e integrados jugadores como las multinacionales del pasado.

— En esencia significa la transición de un mundo definido geográficamente a una economía global, a un mercado único. No creemos ni por un instante en que ya ingresamos en una economía verdaderamente global, nos faltan entre 30 y 50 años. Tampoco estamos en un mercado conformado sólo por mercados múltiples locales y mercados nacionales. Estamos en una transición entre ambos. Esto significa que diferentes mercados e industrias están en proceso de integración. Sería un gran error pensar que están en el estado final, porque existen un montón de incertidumbres, oportunidades y riesgos asociados con cualquier transición. Y más aún con una de esta magnitud.