La marca, cuando es famosa, no importa de quién sea
Ya comienzan a verse los muchos efectos de la espectacular onda de fusiones y adquisiciones producidas en los últimos años del siglo XX. Uno de ellos: importa más preservar el nombre de la marca que imponer el del grupo propietario. Aquí, un ejemplo.
La megafusión que resultó del matrimonio Grand Metropolitan-Guinness, Diageo, tuvo en Argentina un efecto tangible: justo a fines de 2001, en medio de la crisis, el grupo británico y el francés Pernod Ricard se repartían las marcas de la Seagram local. Por supuesto, en el resto del mundo Diageo ya es un gigante de alimentos y bebidas que reúne nombres como Smirnoff, Johnnie Walker, Pillsbury, Burger King, etcétera.
Pragmatismo
Precisamente, esa galaxia de marcas fuertes “fue clave, debido a las sinergias mutuas. No importa que el público ignore quién es Diageo, sino que –comentaba John McGrath, director ejecutivo- Johnnie Walker, por ejemplo, sea un líder y, de paso, esté entre los grandes compradores de granos en Estados Unidos y Canadá”.
Este “pragmatismo estratégico” también vale para Argentina. El acuerdo con Pernod Ricard involucra, en efecto, marcas locales tan fuertes como Blender’s Pride, Black Jack< (whisky), Minerva (jugo de limón), San Telmo o Cuesta del Madero (vinos finos). Algunas de ellas pertenecen a Cinba, subsidiaria de Diageo que también posee Navarro Correas. A principios de 2002, faltaba decidir la suerte de dos marcas (Mumm,Monitor; champagnes) y el paquete minoritario de la bodega Valentín Bianchi.
Volviendo al plano internacional, surgen otras sinergias, entre ellas la presentación y el packaging comunes a Burger King y Guinness. ¿Quién relacionaría en Buenos Aires hamburguesas con la ubicua cerveza irlandesa de barril? (OK, tampoco muchos la asocian con el célebre anuario de récords homónimo…).
Imperativos
Al encarar la megafusión, los equipos de GM y Guinness supeditaron el nombre del futuro conglomerado a tres imperativos estratégicos:
· Agrandar las marcas fuertes.
· Atraer y retener los mejores elementos profesionales.
· Identificar veinte compañías como una élite de pares.
Naturalmente, los tres puntos definen también un “estilo Diageo” para construir marcas y este brand building abarca a su vez marketing, investigación de mercados, testeos, etcétera. “Pero no buscamos uniformidad en ejecución e instrumentación, sino en procesos decisorios y en cultura corporativa”, advertía el CEO de un grupo cuyos componentes principales se dispersan por una línea que va de Londres a Minneapolis.
Además de cultura corporativa, los conglomerados transnacionales que han surgido durante la ola de los 90 tienden a vincular, sistemáticamente, marketing y management. ¿Cuál es el nexo? Por supuesto, la construcción de marcas y una de sus herramientas más eficaces, el análisis ponderado de valor, APV (o sea EVA, expanded value análisis).
Activo básico
Esencialmente, el método empieza revisando el balance general, a fin de recalcular utilidades operativas y valor de los activos disponibles en busca de un dato clave: el retorno real de las inversiones. Uno de los rubros básicos es, justamente, el conjunto de marcas.
Experiencias en dos componentes de Diageo, a la sazón Guinness y la ex United Distillers, indican que el APV acaba modificando actitudes y procesos organizacionales. Similares efectos tiene el marketing basado en evaluar consumidores, su lealtad y conciencia de marca o la penetración de ésta en cada mercado.
A juicio de McGrath, “la gestión por ATV no es sólo una disciplina financiera, sino una herramienta estratégica. A nosotros nos permite manejar una amplia gama de marcas aprovechando sinergias internas sin dejar de actuar como una sola compañía global”.
No toquen el logo
Por cierto, esta clase de estrategias parece extenderse en ciertas las franjas industriales antes que en otras. Así lo denota otros acuerdos entre Diageo y Pernod Ricard, verbigracia la compra conjunta de la Seagram canadiense, un paquete por US$ 3.200 millones (60% aportado por el grupo británico), cuya secuela argentina se describe arriba. La preeminencia de marcas sobre siglas corporativa quedó evidente, pues los franceses se quedaron con Chivas Regal (peso pesado internacional en su categoría) mientras Diageo optaba por el ron Captain Morgan, líder en EE.UU. pero conocido en el Río de la Plata.
Algunos analistas de marketing suponen que, tras los realineamientos, estas multinacionales tratarán de replantear sus políticas de marcas, con el objeto de que las sinergias se tornen visibles para el consumidor. Por el contrario, los directivos involucrados en el proceso sostienen que se trata de sinergias internas. En otras palabras, el nombre de la compañía no se mostrará o no se resaltará en marcas, logos ni avisos.
La megafusión que resultó del matrimonio Grand Metropolitan-Guinness, Diageo, tuvo en Argentina un efecto tangible: justo a fines de 2001, en medio de la crisis, el grupo británico y el francés Pernod Ricard se repartían las marcas de la Seagram local. Por supuesto, en el resto del mundo Diageo ya es un gigante de alimentos y bebidas que reúne nombres como Smirnoff, Johnnie Walker, Pillsbury, Burger King, etcétera.
Pragmatismo
Precisamente, esa galaxia de marcas fuertes “fue clave, debido a las sinergias mutuas. No importa que el público ignore quién es Diageo, sino que –comentaba John McGrath, director ejecutivo- Johnnie Walker, por ejemplo, sea un líder y, de paso, esté entre los grandes compradores de granos en Estados Unidos y Canadá”.
Este “pragmatismo estratégico” también vale para Argentina. El acuerdo con Pernod Ricard involucra, en efecto, marcas locales tan fuertes como Blender’s Pride, Black Jack< (whisky), Minerva (jugo de limón), San Telmo o Cuesta del Madero (vinos finos). Algunas de ellas pertenecen a Cinba, subsidiaria de Diageo que también posee Navarro Correas. A principios de 2002, faltaba decidir la suerte de dos marcas (Mumm,Monitor; champagnes) y el paquete minoritario de la bodega Valentín Bianchi.
Volviendo al plano internacional, surgen otras sinergias, entre ellas la presentación y el packaging comunes a Burger King y Guinness. ¿Quién relacionaría en Buenos Aires hamburguesas con la ubicua cerveza irlandesa de barril? (OK, tampoco muchos la asocian con el célebre anuario de récords homónimo…).
Imperativos
Al encarar la megafusión, los equipos de GM y Guinness supeditaron el nombre del futuro conglomerado a tres imperativos estratégicos:
· Agrandar las marcas fuertes.
· Atraer y retener los mejores elementos profesionales.
· Identificar veinte compañías como una élite de pares.
Naturalmente, los tres puntos definen también un “estilo Diageo” para construir marcas y este brand building abarca a su vez marketing, investigación de mercados, testeos, etcétera. “Pero no buscamos uniformidad en ejecución e instrumentación, sino en procesos decisorios y en cultura corporativa”, advertía el CEO de un grupo cuyos componentes principales se dispersan por una línea que va de Londres a Minneapolis.
Además de cultura corporativa, los conglomerados transnacionales que han surgido durante la ola de los 90 tienden a vincular, sistemáticamente, marketing y management. ¿Cuál es el nexo? Por supuesto, la construcción de marcas y una de sus herramientas más eficaces, el análisis ponderado de valor, APV (o sea EVA, expanded value análisis).
Activo básico
Esencialmente, el método empieza revisando el balance general, a fin de recalcular utilidades operativas y valor de los activos disponibles en busca de un dato clave: el retorno real de las inversiones. Uno de los rubros básicos es, justamente, el conjunto de marcas.
Experiencias en dos componentes de Diageo, a la sazón Guinness y la ex United Distillers, indican que el APV acaba modificando actitudes y procesos organizacionales. Similares efectos tiene el marketing basado en evaluar consumidores, su lealtad y conciencia de marca o la penetración de ésta en cada mercado.
A juicio de McGrath, “la gestión por ATV no es sólo una disciplina financiera, sino una herramienta estratégica. A nosotros nos permite manejar una amplia gama de marcas aprovechando sinergias internas sin dejar de actuar como una sola compañía global”.
No toquen el logo
Por cierto, esta clase de estrategias parece extenderse en ciertas las franjas industriales antes que en otras. Así lo denota otros acuerdos entre Diageo y Pernod Ricard, verbigracia la compra conjunta de la Seagram canadiense, un paquete por US$ 3.200 millones (60% aportado por el grupo británico), cuya secuela argentina se describe arriba. La preeminencia de marcas sobre siglas corporativa quedó evidente, pues los franceses se quedaron con Chivas Regal (peso pesado internacional en su categoría) mientras Diageo optaba por el ron Captain Morgan, líder en EE.UU. pero conocido en el Río de la Plata.
Algunos analistas de marketing suponen que, tras los realineamientos, estas multinacionales tratarán de replantear sus políticas de marcas, con el objeto de que las sinergias se tornen visibles para el consumidor. Por el contrario, los directivos involucrados en el proceso sostienen que se trata de sinergias internas. En otras palabras, el nombre de la compañía no se mostrará o no se resaltará en marcas, logos ni avisos.
