La maquinaria de la reingeniería

La reducción de los tiempos de comercialización obliga a que el rol de quien toma decisiones cambie radicalmente.

11 marzo, 2000

La reingeniería del proceso comercial ofrece una metodología que otorga un cambio radical a una organización. Si bien hay algunos ejecutivos “senior” que se encuentran un tanto incómodos ante esta potencialidad, los hay también más que entusiasmados con ella.

Recientemente confluyeron en un taller de dos días cuarenta y seis directores ejecutivos miembros de la American Management Association, para averiguar cómo las herramientas de la reingeniería podían ser aplicadas en sus organizaciones. El seminario lo condujeron Philip Kirby y Brett Knowles, de Organización Thoughtware, y tuvo lugar en Key West, Florida.

El mensaje fue perspicaz: en un mundo en el que el tiempo para comercializar se reduce cada vez más y en el que lo único que se sabe de mañana es que será distinto de hoy, también el rol de quien toma decisiones ha cambiado radicalmente.

Los directivos de organizaciones que son continuamente creativas no disponen de tiempo para dirigir sus compañías desde la seguridad del escritorio, sostiene Kirby. De hecho, sugiere que deberían apuntar a pasar tres cuartos de su tiempo en la planta, la fábrica, hablando con clientes en cualquier lugar que no sea la oficina.

Los directivos de hoy deben encargarse de “administrar los espacios en blanco”, enfatizó, haciendo referencia a las zonas de la carta organizacional que se ubican entre las áreas funcionales tradicionales. Esta puede ser una divergencia radical del rol tradicional del directivo, pero Kirby presentó una ecuación de tres puntas para ayudar a zanjar la cuestión.

1. Motivación: Tom Peters señala en “Thriving on chaos” (Prosperar a partir del caos) que lo que se mide se hace. El problema, según Kirby es que los actuales sistemas de medición generalmente son irrelevantes a la estrategia corporativa. Por ejemplo, por más importante que sea el ingreso, las horas facturadas no reflejan la productividad.

Kirby desafió a los directivos presentes a que piensen más allá de las planillas financieras y den con nuevas medidas que les permitan averiguar si sus organizaciones están logrando su propósito estratégico.

2. Tiempo para accionar. El tiempo es un buen sustituto cuando se trata de costo y calidad, dice Kirby. El tiempo es fácil de medir y es importante para los clientes. Una de las metas de la reingeniería del proceso comercial es identificar aquellas actividades que no agregan valor. El método de Kirby para identificar estas actividades es simple: hay que mantener sólo aquello por lo que el cliente estaría dispuesto a pagar, dice, si el cliente supiera que contribuye al costo.

Una vez que el tiempo de comercialización es más corto que el de la competencia, sugiere Kirby, el tiempo ahorrado se convierte en un arma doble. Por un lado se puede hacer el producto más rápido, como hizo Domino´s con las pizzas de 30 minutos y LensCrafters con los anteojos de una hora.

La otra opción es esperar a tener más información acerca de lo que quiere el cliente antes de hacer el producto. Benetton, por ejemplo, posterga el teñido de telas hasta que empiezan a llegar los pedidos y la compañía sabe qué colores han resultado los más populares.

3. Sincronización/Alineamiento. Se enfatizó que la autoridad, información y destreza deben unirse antes de que pueda llevarse a cabo una acción concertada. En la actualidad hay dos necesidades que están impulsando el requerimiento de mayor sincronización/alineamiento en las organizaciones: una es la necesidad de bajar la información a donde se toman las decisiones. La otra es la diversidad cada vez mayor de las organizaciones.

Antes, cuando los que tomaban decisiones corporativas tenían el mismo tipo de experiencias familiares y educativas y provenían de grupos sociales y económicos parecidos, solían también tener mentalidades parecidas, y había menos necesidad de transmitir la cultura corporativa a través de la organización.

Pero esos días han terminado. Hoy, el director ejecutivo debe asumir un rol activo en asegurar que todos aquellos que toman decisiones en una organización compartan una misma visión estratégica. Esto dista de ser fácil en un mundo en el que, según Kirby, 80% de las decisiones que se toman en las organizaciones actuales, no las toman gerentes.

Estos tres elementos – motivación, tiempo de accionar y sincronización (alineamiento) – se funden en algo que Kirby llama “toughtware”, es decir, esa colección de paradigmas, percepciones y experiencias que afectan la forma en que se toman decisiones y se acciona en cualquier organización.

La reingeniería del proceso comercial ofrece una metodología que otorga un cambio radical a una organización. Si bien hay algunos ejecutivos “senior” que se encuentran un tanto incómodos ante esta potencialidad, los hay también más que entusiasmados con ella.

Recientemente confluyeron en un taller de dos días cuarenta y seis directores ejecutivos miembros de la American Management Association, para averiguar cómo las herramientas de la reingeniería podían ser aplicadas en sus organizaciones. El seminario lo condujeron Philip Kirby y Brett Knowles, de Organización Thoughtware, y tuvo lugar en Key West, Florida.

El mensaje fue perspicaz: en un mundo en el que el tiempo para comercializar se reduce cada vez más y en el que lo único que se sabe de mañana es que será distinto de hoy, también el rol de quien toma decisiones ha cambiado radicalmente.

Los directivos de organizaciones que son continuamente creativas no disponen de tiempo para dirigir sus compañías desde la seguridad del escritorio, sostiene Kirby. De hecho, sugiere que deberían apuntar a pasar tres cuartos de su tiempo en la planta, la fábrica, hablando con clientes en cualquier lugar que no sea la oficina.

Los directivos de hoy deben encargarse de “administrar los espacios en blanco”, enfatizó, haciendo referencia a las zonas de la carta organizacional que se ubican entre las áreas funcionales tradicionales. Esta puede ser una divergencia radical del rol tradicional del directivo, pero Kirby presentó una ecuación de tres puntas para ayudar a zanjar la cuestión.

1. Motivación: Tom Peters señala en “Thriving on chaos” (Prosperar a partir del caos) que lo que se mide se hace. El problema, según Kirby es que los actuales sistemas de medición generalmente son irrelevantes a la estrategia corporativa. Por ejemplo, por más importante que sea el ingreso, las horas facturadas no reflejan la productividad.

Kirby desafió a los directivos presentes a que piensen más allá de las planillas financieras y den con nuevas medidas que les permitan averiguar si sus organizaciones están logrando su propósito estratégico.

2. Tiempo para accionar. El tiempo es un buen sustituto cuando se trata de costo y calidad, dice Kirby. El tiempo es fácil de medir y es importante para los clientes. Una de las metas de la reingeniería del proceso comercial es identificar aquellas actividades que no agregan valor. El método de Kirby para identificar estas actividades es simple: hay que mantener sólo aquello por lo que el cliente estaría dispuesto a pagar, dice, si el cliente supiera que contribuye al costo.

Una vez que el tiempo de comercialización es más corto que el de la competencia, sugiere Kirby, el tiempo ahorrado se convierte en un arma doble. Por un lado se puede hacer el producto más rápido, como hizo Domino´s con las pizzas de 30 minutos y LensCrafters con los anteojos de una hora.

La otra opción es esperar a tener más información acerca de lo que quiere el cliente antes de hacer el producto. Benetton, por ejemplo, posterga el teñido de telas hasta que empiezan a llegar los pedidos y la compañía sabe qué colores han resultado los más populares.

3. Sincronización/Alineamiento. Se enfatizó que la autoridad, información y destreza deben unirse antes de que pueda llevarse a cabo una acción concertada. En la actualidad hay dos necesidades que están impulsando el requerimiento de mayor sincronización/alineamiento en las organizaciones: una es la necesidad de bajar la información a donde se toman las decisiones. La otra es la diversidad cada vez mayor de las organizaciones.

Antes, cuando los que tomaban decisiones corporativas tenían el mismo tipo de experiencias familiares y educativas y provenían de grupos sociales y económicos parecidos, solían también tener mentalidades parecidas, y había menos necesidad de transmitir la cultura corporativa a través de la organización.

Pero esos días han terminado. Hoy, el director ejecutivo debe asumir un rol activo en asegurar que todos aquellos que toman decisiones en una organización compartan una misma visión estratégica. Esto dista de ser fácil en un mundo en el que, según Kirby, 80% de las decisiones que se toman en las organizaciones actuales, no las toman gerentes.

Estos tres elementos – motivación, tiempo de accionar y sincronización (alineamiento) – se funden en algo que Kirby llama “toughtware”, es decir, esa colección de paradigmas, percepciones y experiencias que afectan la forma en que se toman decisiones y se acciona en cualquier organización.

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