La maldición del exceso de capital

El instrumento para resolver este tema es la organización en unidades estratégicas de negocio, que permite a la alta dirección integrar su perspectiva global a funciones especializadas para mercados especializados.

Alejandro Preusche de McKinsey describen los conceptos y las características de las UEN.

Alentadas por el aumento en las valuaciones del mercado bursátil y los desafíos del crecimiento, muchas compañías importantes se lanzan a crear nuevos emprendimientos que tienen el potencial como para crecer a ritmo más acelerado que sus negocios centrales. Sin embargo, al hacerlo, los gerentes senior de las compañías principales o controladoras cometen con frecuencia el mismo error bien intencionado que los chicos con su primer pececito: lo alimentan demasiado.

El sentido común parecería indicar que para que una empresa creciera rápidamente, no habría que escatimar fondos ni otros recursos. Muchos gerentes senior creen que el respaldo técnico y financiero que la empresa principal brinda a sus retoños es el generador más importante de la ventaja competitiva.

Aunque suele ser así cuando las compañías invierten en proyectos destinados a ampliar sus negocios centrales hacia mercados conocidos o fuertemente relacionados, lo cierto es que cuando invierten en nuevos negocios, el resultado es comúnmente el opuesto. El asistente personal digital (PDA) Newton de Apple, la fábrica del futuro de General Electric y muchos otros emprendimientos infructuosos demuestran que la abundancia de capital no garantiza el éxito.

En realidad, destinar demasiados recursos a los nuevos retoños suele socavar la disciplina que necesitan para crecer. Los montos excesivos de capital pueden hacer que los gerentes expandan su línea de productos con demasiada rapidez, inviertan demasiado en infraestructura y demoren demasiado tiempo la salida al mercado, todos errores potencialmente fatales. En cambio, los nuevos emprendimientos exitosos, tales como Excite (medios de Internet), Amgen (biotecnología) y Tivoli (software para administración de redes) crecieron y prosperaron sometidos a las limitaciones de fondos que son características del capital de riesgo.

La lógica de estas limitaciones, que obligan a las nuevas empresas a mantener el rumbo y restringir el nivel de riesgo que imponen sobre las fuentes de financiación, se basa en parte en la certeza de que pocos emprendimientos de este tipo alcanzan el éxito.

El poder de las penurias

Una importante empresa de tecnología intentó recientemente desarrollar un emprendimiento en un segmento potencialmente muy grande pero mal definido de la automatización hogareña. A medida que fue creciendo el entusiasmo por el proyecto, el esfuerzo por lanzar este único producto al mercado creció hasta convertirse en un proyecto para desarrollar seis nuevos productos, cada uno de los cuales estaba destinado a brindar un tipo de funcionalidad diferente y orientado a un segmento de mercado distinto. En lugar de crear un producto ganador en un solo nicho como plataforma para alcanzar un mayor posicionamiento, la empresa desarrolló una línea completa de perdedores mediocres que desaparecieron en dos años.

Consideremos, en cambio, el éxito de los emprendimientos independientes financiados por montos limitados de capital de riesgo; proyectos que apuntaron a conquistar un nicho antes de atacar los mercados relacionados. Un ejemplo claro es Amazon.com, que llegó a una capitalización de mercado de más de US$ 30.000 millones en 1999, posicionándose como minorista online en una serie de segmentos y como proveedor de servicios relacionados, como las subastas online. Amazon llegó a estas alturas comenzando con un modelo altamente concentrado en el nicho de las ventas de libros por Internet. Así pudo después perfeccionar su enfoque inicial para encarar el negocio minorista online con rapidez, reuniendo datos sobre los patrones de uso y las conductas de compra de sus clientes. Con este conocimiento del mercado, una marca tentadora y una gran credibilidad, la empresa ha podido lanzarse exitosamente a otros tipos de actividades minoristas. En realidad, quizá su ventaja más significativa a medida que conquista cada vez más a minoristas experimentados y tradicionales de todo tipo y tamaño sea el conocimiento profundo del cliente que adquirió durante sus primeros días.

El excesivo capital alienta a las nuevas empresas a construir plantas y contratar personal innecesariamente. El fracasado proyecto de fábrica del futuro de GE comenzó con una financiación de US$ 70 millones. Como podía esperarse de una compañía con un patrón mental corporativo tradicional, el primer paso de la gerencia fue la construcción de un edificio para la sede central de US$ 35 millones y la contratación de numerosos empleados. A pesar del alto nivel de recursos disponibles, el nuevo emprendimiento no pudo desarrollar un producto sólido para sus clientes. Después de cuatro años y varios cientos de millones de dólares, el proyecto bajó la cortina. Brindar ese superabundante nivel de infraestructura no sólo malgasta recursos, sino que crea un grado de comodidad contrario al sentido de la urgencia que todo emprendimiento exitoso debe generar.

Además, toda nueva empresa debe, en sus primeros años de vida, saber atraer el talento y crear relaciones con los clientes y socios potenciales. De hecho, una de las mayores desventajas del exceso de fondos es la manera en que alienta a los gerentes de esos proyectos a hacer todo internamente, aun cuando sea posible encontrar afuera soluciones y proveedores más económicos y valiosos. Convencer a un proveedor (o a un inversor, un cliente, un socio potencial o un talentoso recientemente contratado) de que debe asumir parte del riesgo del nuevo emprendimiento es también una forma de validación del mercado.

La importancia de una evolución activa queda demostrada por el contraste entre el desarrollo de la Newton de Apple y la Palm Pilot de Palm Computing. El asistente personal digital Newton fue concebido como una alternativa de diminuto tamaño a las computadoras personales de escritorio que dependen de un teclado. Apple esperaba que un dispositivo inalámbrico portátil con capacidad para interpretar la escritura manual pudiera superar la resistencia a la PC. Pero después de diez años y más de US$ 500 millones invertidos en la Newton, la empresa desactivó el producto en 1998. No es un accidente que los primeros seis años de su desarrollo fueran casi exclusivamente un esfuerzo interno sin exposición directa al feedback del mercado. Finalmente, los clientes no aceptaron la Newton porque era demasiado grande y costosa y carecía de las funcionalidades que necesitaban determinados segmentos de clientes.

Una estrategia decididamente diferente guió el desarrollo de la Palm Pilot, cuyo éxito terminó siendo casi tan grande como el fracaso de la Newton. El creador de la Pilot, Jeff Hawkins, ex ingeniero de Intel y experto en memoria humana y conocimiento, dejó su trabajo de programador en GRiD Systems en 1992 con la nada despreciable suma de US$ 1 millón, que obtuvo de Tandy (compañía principal de GRiD), y con dos empresas de capital de riesgo. Después de 18 meses y US$ 2 millones más, Palm Computing lanzó su primer producto: el PDA Zoomer, comercializado bajo la marca Tandy.

El producto se vendió en un principio a alrededor de US$ 700, como la Newton, y ofrecía aproximadamente las mismas funcionalidades. También al igual que la Newton, el primer producto de Palm fracasó, por razones muy similares. Cuando la Newton encalló, Apple trató de reposicionar el producto realizando pequeñas modificaciones técnicas. Palm, en cambio, recibió el feedback del mercado, que reveló la necesidad de dispositivos más económicos que, más que reemplazar la PC de escritorio, la complementaran. Al ofrecer sólo un calendario, una agenda de direcciones y funcionalidades para tomar notas, junto con un lenguaje Graffiti simplificado para los datos ingresados por el usuario, Palm pudo reducir el costo del dispositivo a menos de la mitad y llevarlo a US$ 300. Hoy, la familia de dispositivos Palm generada por la Palm Pilot original domina el mercado de los organizadores pequeños. En los primeros tres años, se vendieron tres millones de unidades.

Tal como demuestran los casos de Newton y Palm Pilot, el éxito de los nuevos emprendimientos de una empresa requiere con frecuencia un enfoque radicalmente diferente del que se suele usar para expandir de manera incremental las empresas existentes.

Entonces, la pregunta clave es: ¿cómo pueden los gerentes, cuyo instinto los ha ayudado a tomar decisiones exitosas en sus negocios centrales, reprogramarse para poder pensar y actuar de manera diferente, al tomar decisiones sobre ideas menos convencionales para nuevos emprendimientos en nuevas unidades de negocios?

En franca oposición a lo que les dice su instinto, los ingresos y las utilidades no son un buen patrón para medir el rendimiento de un nuevo proyecto en sus primeras etapas. Si se hubiera evaluado a empresas como Cisco Systems, Genentech y Yahoo! en sus comienzos sobre la base de la métrica de utilidades de corto plazo característica de las grandes empresas, nunca habrían llegado a convertirse en las auténticas leyendas que son hoy.

Ante la ausencia de utilidades, el desafío está en encontrar alguna otra forma de medir el valor de un nuevo emprendimiento. Un enfoque consiste en realizar una escisión parcial. Cuando Hughes Electronics (entonces una empresa fabricante de satélites y proveedora de electrónica para la defensa) vendió 2,5% de DirecTV a AT&T, el precio de sus acciones aumentó más de 20%. El precio de venta dejó traslucir que DirecTV tenía un valor de mercado de US$ 5.500 millones, a pesar de su falta total de utilidades a esa fecha.

Quizá el principal desafío que enfrentan los gerentes corporativos sea cómo tomar decisiones de financiación de nuevos emprendimientos en las primeras etapas de su desarrollo. La respuesta está en crear y poner en práctica una serie de hitos predeterminados –tales como las pruebas beta–, en la cantidad y calidad de socios y de relaciones con los clientes que la iniciativa logre establecer, y en el éxito que alcance en las contrataciones externas.

Este es el marco en el cual basan sus decisiones de financiación los inversores externos en capital de riesgo. Esos hitos son expectativas racionales que mantienen motivados a los participantes en una nueva empresa y ayudan a impedir que los supervisores del proyecto malgasten el dinero. Sólo se liberan más fondos cuando se ha cumplido con un hito; de lo contrario, se los retiene, no importa el tiempo que haya transcurrido desde que se alcanzara el hito previo.

Por ejemplo, el negocio de software de administración de redes de Tivoli creció en una serie de etapas, logrando hitos basados en las relaciones externas y las pruebas de mercado y no en la métrica del desempeño financiero.

Después de haber sido fundada por un conjunto de empleados de IBM que no pudieron conseguir de la compañía el respaldo necesario para llevar adelante sus ideas, Tivoli terminó siendo adquirida por la propia IBM en US$ 743 millones después de haber desarrollado ingresos y utilidades, y desde entonces no ha dejado de prosperar.

La idea correcta, el equipo inadecuado

Aunque conseguir el nivel de enfoque apropiado e insistir en niveles cada vez mayores de validación del mercado son aspectos clave de todo proceso basado en hitos, la capacidad y las cualidades del equipo de gestión tienen igual importancia. Con el tiempo, los inversores en empresas nuevas han comprendido –en ocasiones, de la manera más dura– que elegir el equipo adecuado es la clave para que sus inversiones sean exitosas.

La idea de que sólo los gerentes con experiencia empresarial externa reúnen las condiciones necesarias para liderar los nuevos emprendimientos es un mito. Es cierto que las personas con antecedentes de sólido desempeño en las líneas de negocios tradicionales de una compañía están acostumbradas a un respaldo importante en términos de personal y sistemas, y que el desempeño de esos gerentes suele verse afectado cuando se los obliga a trabajar con recursos limitados y en un entorno en permanente cambio. Pero la mayoría de los CEOs de los emprendimientos independientes exitosos tienen antecedentes profesionales en empresas grandes, aunque la naturaleza de su experiencia corporativa suela diferir de la de sus colegas gerentes.

Cuando una consultora dedicada a la búsqueda de ejecutivos se propone contratar personal senior para nuevas unidades de negocios, generalmente busca a alguien con antecedentes en el desarrollo, si no de una empresa totalmente nueva, al menos de una oficina o filial en otra localidad o de una nueva marca. Los gerentes con este historial saben cómo trabajar con limitado apoyo fuera del marco de los objetivos trimestrales de utilidades. Las empresas grandes suelen tener muchos hombres y mujeres de estas características, aunque su alta gerencia no sea consciente de ello.

Los equipos de liderazgo para nuevos emprendimientos deben crearse en una etapa temprana e incluir una amplia variedad de habilidades. Aunque estos proyectos rara vez carecen del talento técnico necesario, las grandes empresas no parecen ver que tienen las capacidades de marketing, finanzas y ventas que los capitalistas de riesgo exigen para los proyectos que financian. Los líderes ajenos a la empresa –personas innovadoras con vínculos con los clientes y los socios potenciales– enriquecen el equipo de gestión de todo nuevo emprendimiento. En Xerox New Enterprises, división que comercializa tecnologías nuevas, el CEO de cada nuevo emprendimiento no pertenece a Xerox.

Para atraer tanto el talento interno como el externo, las empresas que fundan nuevos emprendimientos tendrán probablemente que modificar sus enfoques tradicionales con respecto a las remuneraciones. En una empresa nueva y con recursos limitados, el desempeño de los líderes tiene una alta correlación con el desempeño de sus compañías, por lo que relacionar las recompensas con la valuación del precio de las acciones es perfectamente razonable. Como importante subproducto, este enfoque alienta la colaboración: si la empresa fracasa, todos pierden.

Un enfoque limitado hacia el aporte de fondos fortalece estos tipos de incentivos, dado que la mayor parte de la remuneración de un gerente se difiere hasta que queda claro el verdadero valor de la nueva empresa. Esto tiene además el beneficio de mantener fuera del proyecto interno a todos los que no sean emprendedores serios. Xerox utiliza además otra herramienta: los gerentes que aceptan participar de uno de los emprendimientos de Xerox New Enterprises deben renunciar a su paquete de beneficios habitual. Esto alcanza para desalentar a mucha gente que carece de espíritu emprendedor.

Impreso con permiso especial del McKinsey Quarterly,
Copyright (c) McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.

Los autores del paper original son James Clayton, Brandley Cambill y Douglas Harned del McKinsey Quarterly.

Alejandro Preusche

Fuente: Líderes del tercer milenio

El instrumento para resolver este tema es la organización en unidades estratégicas de negocio, que permite a la alta dirección integrar su perspectiva global a funciones especializadas para mercados especializados.

Alejandro Preusche de McKinsey describen los conceptos y las características de las UEN.

Alentadas por el aumento en las valuaciones del mercado bursátil y los desafíos del crecimiento, muchas compañías importantes se lanzan a crear nuevos emprendimientos que tienen el potencial como para crecer a ritmo más acelerado que sus negocios centrales. Sin embargo, al hacerlo, los gerentes senior de las compañías principales o controladoras cometen con frecuencia el mismo error bien intencionado que los chicos con su primer pececito: lo alimentan demasiado.

El sentido común parecería indicar que para que una empresa creciera rápidamente, no habría que escatimar fondos ni otros recursos. Muchos gerentes senior creen que el respaldo técnico y financiero que la empresa principal brinda a sus retoños es el generador más importante de la ventaja competitiva.

Aunque suele ser así cuando las compañías invierten en proyectos destinados a ampliar sus negocios centrales hacia mercados conocidos o fuertemente relacionados, lo cierto es que cuando invierten en nuevos negocios, el resultado es comúnmente el opuesto. El asistente personal digital (PDA) Newton de Apple, la fábrica del futuro de General Electric y muchos otros emprendimientos infructuosos demuestran que la abundancia de capital no garantiza el éxito.

En realidad, destinar demasiados recursos a los nuevos retoños suele socavar la disciplina que necesitan para crecer. Los montos excesivos de capital pueden hacer que los gerentes expandan su línea de productos con demasiada rapidez, inviertan demasiado en infraestructura y demoren demasiado tiempo la salida al mercado, todos errores potencialmente fatales. En cambio, los nuevos emprendimientos exitosos, tales como Excite (medios de Internet), Amgen (biotecnología) y Tivoli (software para administración de redes) crecieron y prosperaron sometidos a las limitaciones de fondos que son características del capital de riesgo.

La lógica de estas limitaciones, que obligan a las nuevas empresas a mantener el rumbo y restringir el nivel de riesgo que imponen sobre las fuentes de financiación, se basa en parte en la certeza de que pocos emprendimientos de este tipo alcanzan el éxito.

El poder de las penurias

Una importante empresa de tecnología intentó recientemente desarrollar un emprendimiento en un segmento potencialmente muy grande pero mal definido de la automatización hogareña. A medida que fue creciendo el entusiasmo por el proyecto, el esfuerzo por lanzar este único producto al mercado creció hasta convertirse en un proyecto para desarrollar seis nuevos productos, cada uno de los cuales estaba destinado a brindar un tipo de funcionalidad diferente y orientado a un segmento de mercado distinto. En lugar de crear un producto ganador en un solo nicho como plataforma para alcanzar un mayor posicionamiento, la empresa desarrolló una línea completa de perdedores mediocres que desaparecieron en dos años.

Consideremos, en cambio, el éxito de los emprendimientos independientes financiados por montos limitados de capital de riesgo; proyectos que apuntaron a conquistar un nicho antes de atacar los mercados relacionados. Un ejemplo claro es Amazon.com, que llegó a una capitalización de mercado de más de US$ 30.000 millones en 1999, posicionándose como minorista online en una serie de segmentos y como proveedor de servicios relacionados, como las subastas online. Amazon llegó a estas alturas comenzando con un modelo altamente concentrado en el nicho de las ventas de libros por Internet. Así pudo después perfeccionar su enfoque inicial para encarar el negocio minorista online con rapidez, reuniendo datos sobre los patrones de uso y las conductas de compra de sus clientes. Con este conocimiento del mercado, una marca tentadora y una gran credibilidad, la empresa ha podido lanzarse exitosamente a otros tipos de actividades minoristas. En realidad, quizá su ventaja más significativa a medida que conquista cada vez más a minoristas experimentados y tradicionales de todo tipo y tamaño sea el conocimiento profundo del cliente que adquirió durante sus primeros días.

El excesivo capital alienta a las nuevas empresas a construir plantas y contratar personal innecesariamente. El fracasado proyecto de fábrica del futuro de GE comenzó con una financiación de US$ 70 millones. Como podía esperarse de una compañía con un patrón mental corporativo tradicional, el primer paso de la gerencia fue la construcción de un edificio para la sede central de US$ 35 millones y la contratación de numerosos empleados. A pesar del alto nivel de recursos disponibles, el nuevo emprendimiento no pudo desarrollar un producto sólido para sus clientes. Después de cuatro años y varios cientos de millones de dólares, el proyecto bajó la cortina. Brindar ese superabundante nivel de infraestructura no sólo malgasta recursos, sino que crea un grado de comodidad contrario al sentido de la urgencia que todo emprendimiento exitoso debe generar.

Además, toda nueva empresa debe, en sus primeros años de vida, saber atraer el talento y crear relaciones con los clientes y socios potenciales. De hecho, una de las mayores desventajas del exceso de fondos es la manera en que alienta a los gerentes de esos proyectos a hacer todo internamente, aun cuando sea posible encontrar afuera soluciones y proveedores más económicos y valiosos. Convencer a un proveedor (o a un inversor, un cliente, un socio potencial o un talentoso recientemente contratado) de que debe asumir parte del riesgo del nuevo emprendimiento es también una forma de validación del mercado.

La importancia de una evolución activa queda demostrada por el contraste entre el desarrollo de la Newton de Apple y la Palm Pilot de Palm Computing. El asistente personal digital Newton fue concebido como una alternativa de diminuto tamaño a las computadoras personales de escritorio que dependen de un teclado. Apple esperaba que un dispositivo inalámbrico portátil con capacidad para interpretar la escritura manual pudiera superar la resistencia a la PC. Pero después de diez años y más de US$ 500 millones invertidos en la Newton, la empresa desactivó el producto en 1998. No es un accidente que los primeros seis años de su desarrollo fueran casi exclusivamente un esfuerzo interno sin exposición directa al feedback del mercado. Finalmente, los clientes no aceptaron la Newton porque era demasiado grande y costosa y carecía de las funcionalidades que necesitaban determinados segmentos de clientes.

Una estrategia decididamente diferente guió el desarrollo de la Palm Pilot, cuyo éxito terminó siendo casi tan grande como el fracaso de la Newton. El creador de la Pilot, Jeff Hawkins, ex ingeniero de Intel y experto en memoria humana y conocimiento, dejó su trabajo de programador en GRiD Systems en 1992 con la nada despreciable suma de US$ 1 millón, que obtuvo de Tandy (compañía principal de GRiD), y con dos empresas de capital de riesgo. Después de 18 meses y US$ 2 millones más, Palm Computing lanzó su primer producto: el PDA Zoomer, comercializado bajo la marca Tandy.

El producto se vendió en un principio a alrededor de US$ 700, como la Newton, y ofrecía aproximadamente las mismas funcionalidades. También al igual que la Newton, el primer producto de Palm fracasó, por razones muy similares. Cuando la Newton encalló, Apple trató de reposicionar el producto realizando pequeñas modificaciones técnicas. Palm, en cambio, recibió el feedback del mercado, que reveló la necesidad de dispositivos más económicos que, más que reemplazar la PC de escritorio, la complementaran. Al ofrecer sólo un calendario, una agenda de direcciones y funcionalidades para tomar notas, junto con un lenguaje Graffiti simplificado para los datos ingresados por el usuario, Palm pudo reducir el costo del dispositivo a menos de la mitad y llevarlo a US$ 300. Hoy, la familia de dispositivos Palm generada por la Palm Pilot original domina el mercado de los organizadores pequeños. En los primeros tres años, se vendieron tres millones de unidades.

Tal como demuestran los casos de Newton y Palm Pilot, el éxito de los nuevos emprendimientos de una empresa requiere con frecuencia un enfoque radicalmente diferente del que se suele usar para expandir de manera incremental las empresas existentes.

Entonces, la pregunta clave es: ¿cómo pueden los gerentes, cuyo instinto los ha ayudado a tomar decisiones exitosas en sus negocios centrales, reprogramarse para poder pensar y actuar de manera diferente, al tomar decisiones sobre ideas menos convencionales para nuevos emprendimientos en nuevas unidades de negocios?

En franca oposición a lo que les dice su instinto, los ingresos y las utilidades no son un buen patrón para medir el rendimiento de un nuevo proyecto en sus primeras etapas. Si se hubiera evaluado a empresas como Cisco Systems, Genentech y Yahoo! en sus comienzos sobre la base de la métrica de utilidades de corto plazo característica de las grandes empresas, nunca habrían llegado a convertirse en las auténticas leyendas que son hoy.

Ante la ausencia de utilidades, el desafío está en encontrar alguna otra forma de medir el valor de un nuevo emprendimiento. Un enfoque consiste en realizar una escisión parcial. Cuando Hughes Electronics (entonces una empresa fabricante de satélites y proveedora de electrónica para la defensa) vendió 2,5% de DirecTV a AT&T, el precio de sus acciones aumentó más de 20%. El precio de venta dejó traslucir que DirecTV tenía un valor de mercado de US$ 5.500 millones, a pesar de su falta total de utilidades a esa fecha.

Quizá el principal desafío que enfrentan los gerentes corporativos sea cómo tomar decisiones de financiación de nuevos emprendimientos en las primeras etapas de su desarrollo. La respuesta está en crear y poner en práctica una serie de hitos predeterminados –tales como las pruebas beta–, en la cantidad y calidad de socios y de relaciones con los clientes que la iniciativa logre establecer, y en el éxito que alcance en las contrataciones externas.

Este es el marco en el cual basan sus decisiones de financiación los inversores externos en capital de riesgo. Esos hitos son expectativas racionales que mantienen motivados a los participantes en una nueva empresa y ayudan a impedir que los supervisores del proyecto malgasten el dinero. Sólo se liberan más fondos cuando se ha cumplido con un hito; de lo contrario, se los retiene, no importa el tiempo que haya transcurrido desde que se alcanzara el hito previo.

Por ejemplo, el negocio de software de administración de redes de Tivoli creció en una serie de etapas, logrando hitos basados en las relaciones externas y las pruebas de mercado y no en la métrica del desempeño financiero.

Después de haber sido fundada por un conjunto de empleados de IBM que no pudieron conseguir de la compañía el respaldo necesario para llevar adelante sus ideas, Tivoli terminó siendo adquirida por la propia IBM en US$ 743 millones después de haber desarrollado ingresos y utilidades, y desde entonces no ha dejado de prosperar.

La idea correcta, el equipo inadecuado

Aunque conseguir el nivel de enfoque apropiado e insistir en niveles cada vez mayores de validación del mercado son aspectos clave de todo proceso basado en hitos, la capacidad y las cualidades del equipo de gestión tienen igual importancia. Con el tiempo, los inversores en empresas nuevas han comprendido –en ocasiones, de la manera más dura– que elegir el equipo adecuado es la clave para que sus inversiones sean exitosas.

La idea de que sólo los gerentes con experiencia empresarial externa reúnen las condiciones necesarias para liderar los nuevos emprendimientos es un mito. Es cierto que las personas con antecedentes de sólido desempeño en las líneas de negocios tradicionales de una compañía están acostumbradas a un respaldo importante en términos de personal y sistemas, y que el desempeño de esos gerentes suele verse afectado cuando se los obliga a trabajar con recursos limitados y en un entorno en permanente cambio. Pero la mayoría de los CEOs de los emprendimientos independientes exitosos tienen antecedentes profesionales en empresas grandes, aunque la naturaleza de su experiencia corporativa suela diferir de la de sus colegas gerentes.

Cuando una consultora dedicada a la búsqueda de ejecutivos se propone contratar personal senior para nuevas unidades de negocios, generalmente busca a alguien con antecedentes en el desarrollo, si no de una empresa totalmente nueva, al menos de una oficina o filial en otra localidad o de una nueva marca. Los gerentes con este historial saben cómo trabajar con limitado apoyo fuera del marco de los objetivos trimestrales de utilidades. Las empresas grandes suelen tener muchos hombres y mujeres de estas características, aunque su alta gerencia no sea consciente de ello.

Los equipos de liderazgo para nuevos emprendimientos deben crearse en una etapa temprana e incluir una amplia variedad de habilidades. Aunque estos proyectos rara vez carecen del talento técnico necesario, las grandes empresas no parecen ver que tienen las capacidades de marketing, finanzas y ventas que los capitalistas de riesgo exigen para los proyectos que financian. Los líderes ajenos a la empresa –personas innovadoras con vínculos con los clientes y los socios potenciales– enriquecen el equipo de gestión de todo nuevo emprendimiento. En Xerox New Enterprises, división que comercializa tecnologías nuevas, el CEO de cada nuevo emprendimiento no pertenece a Xerox.

Para atraer tanto el talento interno como el externo, las empresas que fundan nuevos emprendimientos tendrán probablemente que modificar sus enfoques tradicionales con respecto a las remuneraciones. En una empresa nueva y con recursos limitados, el desempeño de los líderes tiene una alta correlación con el desempeño de sus compañías, por lo que relacionar las recompensas con la valuación del precio de las acciones es perfectamente razonable. Como importante subproducto, este enfoque alienta la colaboración: si la empresa fracasa, todos pierden.

Un enfoque limitado hacia el aporte de fondos fortalece estos tipos de incentivos, dado que la mayor parte de la remuneración de un gerente se difiere hasta que queda claro el verdadero valor de la nueva empresa. Esto tiene además el beneficio de mantener fuera del proyecto interno a todos los que no sean emprendedores serios. Xerox utiliza además otra herramienta: los gerentes que aceptan participar de uno de los emprendimientos de Xerox New Enterprises deben renunciar a su paquete de beneficios habitual. Esto alcanza para desalentar a mucha gente que carece de espíritu emprendedor.

Impreso con permiso especial del McKinsey Quarterly,
Copyright (c) McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.

Los autores del paper original son James Clayton, Brandley Cambill y Douglas Harned del McKinsey Quarterly.

Alejandro Preusche

Fuente: Líderes del tercer milenio