La innovación y los rebeldes del mercado
El éxito de una empresa depende de su habilidad para trabajar con grupos que muchos creen irrelevantes o hasta negativos para sus organizaciones. Son los rebeldes del mercado o activistas, como se los llama los que desafían la autoridad y la convención.
Los que constituyen la verdadera fuerza detrás del éxito o el fracaso de las grandes innovaciones. <br />
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Esa es la tesis del ensayista indio Hayagreeva Rao, que en su libro <em>Market Rebels</em> explica por qué algunas ideas nuevas se imponen en el mercado y otras no. <br />
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Como innovar quiere decir desafiar los intereses, normas, valores y prácticas sociales existentes, casi siempre son los rebeldes, los activistas, los encargados de crear nuevos mercados para esas innovaciones. Y así, los rebeldes y sus seguidores insisten hasta lograr que el mercado en general acepte la novedad de un producto o servicio. Esta es, en síntesis, la teoría que expone en su libro el profesor Rao.<br />
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Por ejemplo, casi todos los aspectos técnicos asociados con la computación personal ya estaban listos en 1972, pero la PC no despegó hasta algunos años más tarde, cuando un grupo de aficionados, en rebeldía contra la computación centralizada, organizó grupos como el <em>Homebrew Computer Club</em>. Esos clubes eran caldos de cultivo para inventores, fundadores de empresas como Apple y desarrolladores de programas y juegos quienes, colectivamente, establecieron el mercado para las computadoras personales y en última instancia estimularon la entrada de grandes compañías. <br />
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También, el auto híbrido triunfó en parte porque rebeldes del mercado en el movimiento ambiental prepararon el terreno despertando entusiasmo colectivo por causas “verdes” en consumidores y reguladores. <br />
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A la inversa, otras grandes innovaciones no logran imponerse porque sus creadores descuidan la movilización sociocultural que hace falta para entusiasmar a los consumidores que buscan. Un ejemplo notable: el movimiento por los derechos de los sordos demoró la adopción del implante coclear (que sus creadores pensaban como una cura para la sordera porque los chicos que lo usaran podían adquirir el idioma con más facilidad) presentándolo como una innovación que presagiaba la pérdida del idioma por señas y la destrucción de la comunidad de sordos. En Francia una coalición llamada “sordos en cólera” organizó manifestaciones contra médicos que promocionaban los implantes cocleares. <br />
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Estos ejemplos y muchos otros contienen lecciones valiosas para todos los que persiguen la innovación. Para los consumidores, el costo de adoptar una novedad es alto porque los adoptantes deben superar la convención existente. De modo que una parte fundamental de la reformulación de mercados es la estimulación de los esfuerzos colectivos que inician el cambio social. <br />
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Mecanismos de los rebeldes</strong><br />
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Para hacerlo, las empresas deben comprender cómo hacen los rebeldes del mercado para forjar una identidad colectiva y movilizar apoyos. Fundamental para muchos activistas es la articulación de una “causa caliente” que provoque emoción y cree una comunidad de miembros y también de una “movilización fría” que señale la identidad de los miembros de la comunidad mientras sostiene su compromiso. <br />
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Por encima de todo, hace falta un cambio de mentalidad: los gerentes que aspiren a fomentar y alentar la difusión de una innovación radical deben comenzar pensando como insurgentes. Los que lo hagan serán más eficaces en cuanto a ejercer influencia en sus propias organizaciones. <br />
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<strong>Causa caliente y movilización fría</strong><br />
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Los activistas se enfrentan a un interrogante: ¿qué cambiar primero, las ideas o las conductas? La combinación de causa caliente y movilización fría ofrece una salida. Las causas calientes movilizan pasiones y generan nuevas ideas, y la movilización fría desencadena nuevas conductas mientras permite que se vayan desarrollando ideas novedosas. Juntas promueven el desarrollo de nuevas identidades y simultáneamente la defensa de las viejas. <br />
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“Causas calientes” son, para el profesor Rao, aquellas que inspiran sentimientos de orgullo o enojo. Esas emociones pueden ser fundamentales para superar otro desafío importante que enfrentan los activistas: el de llevar a la acción a individuos que por lo general están ocupados, distraídos, no comprometidos o aparentemente impotentes –y por lo tanto renuentes a invertir tiempo y energía. Un ejemplo clásico es el movimiento de la calidad que transformó la industria automotriz estadounidense en los 80. <br />
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Como las causas calientes, la “movilización fría” activa la emoción y permite la formación de nuevas identidades, pero lo hace comprometiendo al público en nuevas conductas y experiencias que tienen elementos de improvisación y de insurgencia. Los orígenes de la palabra fría se encuentran en los músicos del jazz, que se rebelaban contra el legado de Louis Armstrong quien se había convertido en sinónimo de “jazz caliente”. Rao lo usa aquí para captar las dimensiones de insurgencia e improvisación que aparecen en el jazz de rebeldes como Charlie Parker, Dizzy Gillespie y Miles Davis. La clave de la movilización fría está en contagiar a audiencias a través de experiencias colectivas que generan comunidades de sentimiento. <br />
Juntas, causas calientes y movilizaciones frías potencian la acción colectiva, y la acción colectiva crea o fuerza mercados. <br />
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<strong>Aceptación cultural del auto </strong><br />
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El auto, una invención radical que prometía transformar la experiencia del transporte, fue una causa extremadamente caliente. En 1895, cuando la industria automotriz estaba apenas comenzando, el auto impulsado a gasolina no se terminaba de entender. ¿Coches alimentados a nafta? ¿Sentarse encima de una explosión?<br />
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Pero para 1906, las críticas y las burlas iban cediendo. No fue en realidad Henry Ford, dice Rao, el que instaló el automóvil en Estados Unidos. Es cierto que automatizó la producción del automóvil y bajó los precios para que llegara a las masas; pero cuando en 1913 él instaló la línea de ensamblaje para producir el Modelo T, el auto ya había sido aceptado por la sociedad. El movimiento social generado por clubes automovilísticos que reunían entusiastas jugó un rol central en la legitimación del automóvil. Lo presentaban como una solución moderna al problema del transporte. Esos entusiastas eran rebeldes que se mofaban de las convenciones, que no dudaron en cambiar el carro de caballos por el automóvil e hicieron lo posible por popularizar su uso. Esos clubes no estaban auspiciados ni financiados por fabricantes de autos, eran sociales por naturaleza y concentrados en mejorar calidad, protegiendo a los propietarios de autos de acosos legales y promoviendo la construcción de buenos caminos. La participación en el club permitía a sus miembros construir una identidad alrededor de un nuevo papel de consumidor. <br />
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<strong>Pensar como un insurgente</strong><br />
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Pero los movimientos sociales son una espada de doble filo para las empresas. A veces crean oportunidades, y otras, plantean peligros. Nike debe mucho de su éxito inicial a los movimientos de corredores creados por el entrenador Bill Bowerman y al doctor Kenneth Cooper, pionero del aerobismo. <br />
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Por otro lado, el movimiento antitabaco dio lugar a una coalición de investigadores de la salud y abogados que jugaron un rol central en la imposición de restricciones al mercado de cigarrillos. <br />
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El desafío para gerentes es comenzar a pensar como insurgentes, algo que necesariamente exigirá un cambio de mentalidad. En un plano más general, Rao sugiere la rebeldía como remedio para las empresas que perdieron la capacidad de innovar. M<br />
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<em>Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovations, New Jersey: Princeton University Press, 2009. Autor: Hayagreeva Rao. Profesor de conducta organizacional. Stanford Graduate School of Business.</em>
