La implantación del tablero de comando

No es novedad que los gerentes de empresas (ya sea en el nivel medio como en la
alta dirección) utilizan desde hace tiempo ciertos indicadores para medir
y controlar el desenvolvimiento de su empresa. Aspectos naturalmente importantes
como la rentabilidad obtenida sobre el capital, índices financieros básicos
(liquidez, endeudamiento, entre otros) tasas de retención de clientes y
demás han estado dentro del radar de los directivos más profesionales.

Y sin embargo, la filosofía central del Tablero no se basa justamente
en la lectura de estos índices en forma aislada y sistemática.
Por el contrario, está basada en la comprensión conjunta y sistémica
de cómo todos y cada uno de esos indicadores (que reflejan las variables)
se relacionan entre sí y responden (o no) a una estrategia previamente
definida. Si nos basamos únicamente en indicadores financieros, estamos
actuando sobre datos tardíos, que ya ocurrieron y que por lo tanto disminuyen
nuestra capacidad para actuar proactivamente hacia adelante. En cambio, si comprendemos
la lógica que subyace detrás de cada conjunto de indicadores,
tendremos una visión más acabada de la situación actual
y futura de una empresa.

Veamos un ejemplo: una compañía de seguros patrimoniales comunica
a sus accionistas que las utilidades del último balance han disminuido
en un 37% con respecto al ejercicio anterior. El indicador son las utilidades.
El resultado es una disminución importante. Por lo tanto, un análisis
aislado parecería mostrar una mala gestión de la Dirección
de la compañía.

Ahora bien, ¿cuál es la estrategia que está siguiendo la
empresa?. Una mirada más sistémica de la situación puede
demostrar que esta disminución del 37% lejos de ser producto de una gestión
incorrecta, se debe a una concepción estratégica mucho más
elaborada: Supongamos que la Dirección de la empresa de seguros, previo
análisis de la proyección del sector, llega a la conclusión
que debido a equis problema dentro de dos años la resolución de
juicios pendientes por siniestros tendrá costos más altos para
la compañía, por lo cual la incidencia del costo relativo de este
ítem en la rentabilidad será mayor a lo que es hoy en día.

A fin de llegar a ese momento con la menor cantidad de juicios pendientes y
los que deben ser afrontados sí o sí resueltos al menor costo
financiero, es que decide abordarlos en el ejercicio actual. Esto, como se comprende
claramente, incrementa el costo que estaba prorrateado en el tiempo de dos años
y lo concentra, con una claro perjuicio financiero hoy, que, ahora sí,
hace disminuir las utilidades. Este ejemplo, que no necesariamente es tan lineal
y que ha sido simplificado técnicamente, nos lleva a re pensar nuevamente
la respuesta a la pregunta: ¿Una disminución del 37% en las utilidades
de este año se debe a una correcta o a una incorrecta gestión
de la Dirección? Si vemos el indicador aislado, posiblemente nos estaremos
equivocando en el juicio.

En base a nuestra experiencia, dos de los mayores problemas que han encontrado
hasta ahora las empresas que se volcaron a implantar el Tablero han sido:

a) No lograr establecer indicadores que respondan a una estrategia; es decir,
que actúen como señales de cuán cerca o cuán lejos
se está de alcanzar (en tiempo y forma) los objetivos de la compañía.

b) La falta de capacidad para establecer y comprender relaciones entre variables,
aparentemente, no relacionadas.

Veamos cada uno de estos puntos con un poco más de profundidad:

Los indicadores deben responder a una estrategia.

¿Qué es importante medir para su empresa? ¿Cuáles
son los indicadores de una mejor o peor gestión? ¿Cuál
es la escala adecuada para medirlos? Estas preguntas tendrán respuestas
específicas y distintas ya sea para un laboratorio, para una empresa
de insumos eléctricos, para un servicio bancario o para una fábrica
de autopartes. Y es que a la hora de decidir los indicadores, no existe una
alternativa única, sino por el contrario, una infinita variedad de opciones
que deberán seleccionarse en base a una premisa: monitorear aquellos
aspectos que sean importantes para determinada empresa en determinada industria
que sigue determinada estrategia frente a determinados competidores y que crea
determinado valor para determinados clientes.

Una investigación de Ernst & Young de 1998 da cuenta de que para
la mayoría de los gerentes la capacidad de ejecutar una determinada estrategia
era mucho más importante que la estrategia en sí. Y al mismo tiempo,
otra investigación "Corporate Strategists under fire" de Walter
Kiechel relevaba que menos del 10% de las estrategias se implantaba con éxito.
Lo curioso (y alarmante) del hecho es que durante años el concepto de
estrategia empresarial ha estado en boca de consultores y gerentes como una
cuestión de vida o muerte en las organizaciones. Y lo es, siempre y cuando
no se olvide que tan importante como la formulación de la estrategia
(que además, debe ser dinámica) es su implantación. Y allí
es donde el 90% de las empresas fallan y el Tablero de comando puede resultar
una herramienta útil.

Aquello que no puede ser medido, difícilmente puede ser gestionado.
Basarse en indicadores incorrectos lleva a tomar decisiones incorrectas. La
estrategia es el diseño madre sobre el cual debe basarse el Tablero y,
luego, debe recordarse que la cuestión no es únicamente monitorear
unos cuantos números en la pantalla de una computadora sino tomar decisiones
y pasar a la acción en base a estos resultados. Lo alarmante es que un
criterio que seguramente parece tan obvio es aplicado en la minoría de
los casos.

Las variables deben tener relaciones sistémicas

Como se sabe, en un sistema cada parte posee interrelaciones subyacentes con
otras, de forma tal que la variación en una reverbera en otra, y así
sucesivamente. Con los indicadores de una empresa pasa lo mismo. La mayoría
de los gerentes puede explicar con extrema claridad la relación que hay
entre el índice de endeudamiento y el índice de liquidez, o entre
los índices de calidad y la participación en el mercado. Pero
cuando se introducen criterios tan o más importantes, pero con fuerte
impronta cualitativa, como ser la satisfacción de los clientes, la motivación
del personal (otro concepto sobre el cual se ha hablado mucho más de
lo que se ha hecho) o la inversión social, las relaciones empiezan a
hacerse difusas, difíciles de comprender y de gestionar.

Hace algunos años, Frederick demostró a través de su estudio
que la lealtad de los clientes tenía una incidencia directa en el crecimiento
de una empresa. Mediante sus investigaciones, comprobó que aumentar la
fidelidad de los clientes de una compañía X del 90% al 95% producía
beneficios exponenciales, logrando que esa compañía crezca en
10 años a una tasa dos veces superior frente a otra compañía
que no lograba esa retención. Es decir: 5% de incremento en la fidelidad
contribuía al doble de crecimiento. Más allá del ejemplo
puntual (de los muchos que pueden tomarse) consideramos que sí es importante
recalcar que el hecho de poder comprender y medir aspectos como este hace que
la organización logre alinearse detrás de una estrategia precisa,
y que la claridad de los resultados (o de la brecha que se debe cubrir para
alcanzarlos) estimula una implantación eficaz.

En síntesis

El Tablero de Comando le permitirá monitorear la situación de
su empresa y si está o no logrando la estrategia que formuló.
También le permitirá comprender cuáles son los puntos que
deben ser modificados en caso de que exista una brecha entre los resultados
y los objetivos. Todo esto podrá verlo (y comprenderlo) desde una lógica
sistémica, de forma tal de poder actuar sobre las causas y no sobre los
síntomas. Ahora bien, para que todo esto pueda ser llevado a la práctica,
también deberá prestar atención a lo siguiente: una implantación
exitosa de un Tablero de Comando no depende de un software.

Muchos de los Tableros más eficaces (esto es, que respondan a lo que
necesita la organización) están elaborados en simples planillas
de cálculo. La implantación realmente exitosa depende de comprender
cuál es la filosofía que encierran los indicadores, cómo
se debe adaptar a la particularidad de su empresa y qué es lo que se
quiere lograr con este monitoreo. Si se logran estos puntos podrá pasar,
efectivamente, de la teoría a la realidad dotando a su organización
de una herramienta poderosa.

Ariel A. Almada
©EUROCONSULTING Argentina / MERCADO
aalmada@euroconsulting.com.ar

No es novedad que los gerentes de empresas (ya sea en el nivel medio como en la
alta dirección) utilizan desde hace tiempo ciertos indicadores para medir
y controlar el desenvolvimiento de su empresa. Aspectos naturalmente importantes
como la rentabilidad obtenida sobre el capital, índices financieros básicos
(liquidez, endeudamiento, entre otros) tasas de retención de clientes y
demás han estado dentro del radar de los directivos más profesionales.

Y sin embargo, la filosofía central del Tablero no se basa justamente
en la lectura de estos índices en forma aislada y sistemática.
Por el contrario, está basada en la comprensión conjunta y sistémica
de cómo todos y cada uno de esos indicadores (que reflejan las variables)
se relacionan entre sí y responden (o no) a una estrategia previamente
definida. Si nos basamos únicamente en indicadores financieros, estamos
actuando sobre datos tardíos, que ya ocurrieron y que por lo tanto disminuyen
nuestra capacidad para actuar proactivamente hacia adelante. En cambio, si comprendemos
la lógica que subyace detrás de cada conjunto de indicadores,
tendremos una visión más acabada de la situación actual
y futura de una empresa.

Veamos un ejemplo: una compañía de seguros patrimoniales comunica
a sus accionistas que las utilidades del último balance han disminuido
en un 37% con respecto al ejercicio anterior. El indicador son las utilidades.
El resultado es una disminución importante. Por lo tanto, un análisis
aislado parecería mostrar una mala gestión de la Dirección
de la compañía.

Ahora bien, ¿cuál es la estrategia que está siguiendo la
empresa?. Una mirada más sistémica de la situación puede
demostrar que esta disminución del 37% lejos de ser producto de una gestión
incorrecta, se debe a una concepción estratégica mucho más
elaborada: Supongamos que la Dirección de la empresa de seguros, previo
análisis de la proyección del sector, llega a la conclusión
que debido a equis problema dentro de dos años la resolución de
juicios pendientes por siniestros tendrá costos más altos para
la compañía, por lo cual la incidencia del costo relativo de este
ítem en la rentabilidad será mayor a lo que es hoy en día.

A fin de llegar a ese momento con la menor cantidad de juicios pendientes y
los que deben ser afrontados sí o sí resueltos al menor costo
financiero, es que decide abordarlos en el ejercicio actual. Esto, como se comprende
claramente, incrementa el costo que estaba prorrateado en el tiempo de dos años
y lo concentra, con una claro perjuicio financiero hoy, que, ahora sí,
hace disminuir las utilidades. Este ejemplo, que no necesariamente es tan lineal
y que ha sido simplificado técnicamente, nos lleva a re pensar nuevamente
la respuesta a la pregunta: ¿Una disminución del 37% en las utilidades
de este año se debe a una correcta o a una incorrecta gestión
de la Dirección? Si vemos el indicador aislado, posiblemente nos estaremos
equivocando en el juicio.

En base a nuestra experiencia, dos de los mayores problemas que han encontrado
hasta ahora las empresas que se volcaron a implantar el Tablero han sido:

a) No lograr establecer indicadores que respondan a una estrategia; es decir,
que actúen como señales de cuán cerca o cuán lejos
se está de alcanzar (en tiempo y forma) los objetivos de la compañía.

b) La falta de capacidad para establecer y comprender relaciones entre variables,
aparentemente, no relacionadas.

Veamos cada uno de estos puntos con un poco más de profundidad:

Los indicadores deben responder a una estrategia.

¿Qué es importante medir para su empresa? ¿Cuáles
son los indicadores de una mejor o peor gestión? ¿Cuál
es la escala adecuada para medirlos? Estas preguntas tendrán respuestas
específicas y distintas ya sea para un laboratorio, para una empresa
de insumos eléctricos, para un servicio bancario o para una fábrica
de autopartes. Y es que a la hora de decidir los indicadores, no existe una
alternativa única, sino por el contrario, una infinita variedad de opciones
que deberán seleccionarse en base a una premisa: monitorear aquellos
aspectos que sean importantes para determinada empresa en determinada industria
que sigue determinada estrategia frente a determinados competidores y que crea
determinado valor para determinados clientes.

Una investigación de Ernst & Young de 1998 da cuenta de que para
la mayoría de los gerentes la capacidad de ejecutar una determinada estrategia
era mucho más importante que la estrategia en sí. Y al mismo tiempo,
otra investigación "Corporate Strategists under fire" de Walter
Kiechel relevaba que menos del 10% de las estrategias se implantaba con éxito.
Lo curioso (y alarmante) del hecho es que durante años el concepto de
estrategia empresarial ha estado en boca de consultores y gerentes como una
cuestión de vida o muerte en las organizaciones. Y lo es, siempre y cuando
no se olvide que tan importante como la formulación de la estrategia
(que además, debe ser dinámica) es su implantación. Y allí
es donde el 90% de las empresas fallan y el Tablero de comando puede resultar
una herramienta útil.

Aquello que no puede ser medido, difícilmente puede ser gestionado.
Basarse en indicadores incorrectos lleva a tomar decisiones incorrectas. La
estrategia es el diseño madre sobre el cual debe basarse el Tablero y,
luego, debe recordarse que la cuestión no es únicamente monitorear
unos cuantos números en la pantalla de una computadora sino tomar decisiones
y pasar a la acción en base a estos resultados. Lo alarmante es que un
criterio que seguramente parece tan obvio es aplicado en la minoría de
los casos.

Las variables deben tener relaciones sistémicas

Como se sabe, en un sistema cada parte posee interrelaciones subyacentes con
otras, de forma tal que la variación en una reverbera en otra, y así
sucesivamente. Con los indicadores de una empresa pasa lo mismo. La mayoría
de los gerentes puede explicar con extrema claridad la relación que hay
entre el índice de endeudamiento y el índice de liquidez, o entre
los índices de calidad y la participación en el mercado. Pero
cuando se introducen criterios tan o más importantes, pero con fuerte
impronta cualitativa, como ser la satisfacción de los clientes, la motivación
del personal (otro concepto sobre el cual se ha hablado mucho más de
lo que se ha hecho) o la inversión social, las relaciones empiezan a
hacerse difusas, difíciles de comprender y de gestionar.

Hace algunos años, Frederick demostró a través de su estudio
que la lealtad de los clientes tenía una incidencia directa en el crecimiento
de una empresa. Mediante sus investigaciones, comprobó que aumentar la
fidelidad de los clientes de una compañía X del 90% al 95% producía
beneficios exponenciales, logrando que esa compañía crezca en
10 años a una tasa dos veces superior frente a otra compañía
que no lograba esa retención. Es decir: 5% de incremento en la fidelidad
contribuía al doble de crecimiento. Más allá del ejemplo
puntual (de los muchos que pueden tomarse) consideramos que sí es importante
recalcar que el hecho de poder comprender y medir aspectos como este hace que
la organización logre alinearse detrás de una estrategia precisa,
y que la claridad de los resultados (o de la brecha que se debe cubrir para
alcanzarlos) estimula una implantación eficaz.

En síntesis

El Tablero de Comando le permitirá monitorear la situación de
su empresa y si está o no logrando la estrategia que formuló.
También le permitirá comprender cuáles son los puntos que
deben ser modificados en caso de que exista una brecha entre los resultados
y los objetivos. Todo esto podrá verlo (y comprenderlo) desde una lógica
sistémica, de forma tal de poder actuar sobre las causas y no sobre los
síntomas. Ahora bien, para que todo esto pueda ser llevado a la práctica,
también deberá prestar atención a lo siguiente: una implantación
exitosa de un Tablero de Comando no depende de un software.

Muchos de los Tableros más eficaces (esto es, que respondan a lo que
necesita la organización) están elaborados en simples planillas
de cálculo. La implantación realmente exitosa depende de comprender
cuál es la filosofía que encierran los indicadores, cómo
se debe adaptar a la particularidad de su empresa y qué es lo que se
quiere lograr con este monitoreo. Si se logran estos puntos podrá pasar,
efectivamente, de la teoría a la realidad dotando a su organización
de una herramienta poderosa.

Ariel A. Almada
©EUROCONSULTING Argentina / MERCADO
aalmada@euroconsulting.com.ar