La globalización cambia las horas de trabajo: del 9 a 5 pasamos a 24 por 7

Para algunos negocios, la globalización es un reto positivo. Para otros, plantea incertidumbres y traumas. Para la mayoría, sostienen los consultores laborales, efectos y resultados dependerán de cómo se haga frente a una serie de desafíos. Entre ellos, qué hacer con el personal, sus hijos y el stress relativo a cambios de pautas en el trabajo.

En verdad, la mundialización en marcha, iniciada allá por 1973, afecta la vida cotidiana tanto como la producción, management o marketing. Como ocurría ya con las operaciones financieras y bursátiles, hoy productos y servicios no distinguen el día de la noche. Aun cuando se cierren fábricas por baja productividad o achicamiento de sus mercados locales, el resto de esa organización trabaja las 24 horas. Justamente, para maximizar producción y minimizar costos.

Cada vez que ello ocurre, afecta a toda la estructura de una empresa: administrativos, contables, vendedores, proveedores y logística van pasando al régimen “24 por 7”: 24 horas, siete días a la semana. Según apunta un trabajo de la consultora Circadian Technologies para Estados Unidos, directores, ejecutivos, empleados y obreros “ingresan en rutinas similares a las de policías, bomberos, médicos y paramédicos, gastronómicos o personal de seguridad. Gente que hasta no hace mucho trabajaba mientras los demás dormían. Este cambio múltiple afecta también a cada familia, especialmente los hijos pequeños”.

Contexto de fondo

El fenómeno básico ha dejado de ser puramente coyuntural y, según varios expertos, ya no depende de los vaivenes económicos locales o internacionales. La “cultura del 24 por 7” forma parte de la propia globalización, porque mejora la eficiencia en costos y, por ende, es una exigencia clave para seguir compitiendo en toda escala.

Por otra parte, el “24 por 7” tiene aún mucho camino por recorrer, inclusive en economías líderes, en lo cuantitativo y lo cualitativo. Por ejemplo, a mediados de 2001 se detectaban algo más de 23 millones de trabajadores estadounidenses “fuera” del tradicional horario de 9am a 5pm, contra 19 millones una década atrás. Pero ese grupo viene creciendo a mayor ritmo anual, porque la competencia global, los nuevos hábitos de consumo y las tecnologías imponen operar día y noche.

En Gran Bretaña y la Unión Europea, la tendencia surgió alrededor de 1994, pero no es tan firme. Menos aun lo es el Japón, cuyos empresarios sí la promueven activamente desde fines de los años 80 en Surcorea, Taiwán, Malasia e Indonesia. Dentro de la UE, Irlanda, Finlandia, Austria, Bélgica y Holanda llevan la delantera.

Naturalmente, por razones sectoriales (tipo de producto o servicio, calidad, seguridad, demanda) las industrias petroquímicas, electroquímicas y siderometalúrgicas o ciertas cadenas de distribución siempre han trabajado en horarios no convencionales. Hoy, esto es común en muchas otras franjas:

· Unilever PLC. El grupo angloholandés (PLC es el equivalente británico de SA), especializado en líneas de consumo masivo, ha cerrado unas cien plantas alrededor del mundo. Como contrapartida, gran parte de las restantes 150 operan según el régimen “24 x 7”.
· Goodyear Tire & Rubber. Desde hace tiempo, esta firma fabrica sin solución de continuidad. Pero, a diferencia de otros sectores, lo hace en turnos de doce horas, con un régimen compensatorio de francos y vacaciones. Su producción, claro, no está tan dispersa por el mundo como la de Unilever.

· Exide Technologies, Inc. Este conglomerado canadiense tiene una fuerte división dedicada a electricidad para plantas industriales, GNB, que ya opera día y noche en dos de sus cinco plantas en la América anglosajona. En otras dos, a principios de 2001 se obtuvo aprobación sindical para entrar al mismo sistema en 2002. Sólo subsiste resistencia laboral en la quinta, debido a los efectos del cambio en la vida doméstica del personal.

Empresas “baby sitters”

El caso Exide remite directamente a un problema de tipo doméstico pero, de ningún modo, irrelevante. Desde hace más de veinte años, las mujeres tienden más a trabajar fuera de casa y, por tanto, deben buscarse vías para atender los hijos menores durante buena parte del día y la noche. En algunos países industriales ya existen firmas independientes especializadas, algo así como baby sitters en gran escala.

La solución no resulta, empero, tan fácil como suena. Por una parte, hace más de diez años que funcionan esos servicios en EE.UU., Canadá, Gran Bretaña, Holanda o Alemania. Por la otra, padres y pediatras no ven con buenos ojos eso de que una empresa alimente, bañe y meta en la cama a los chicos. De manera que cada vez son más los empleadores que optan por mantener guarderías en plantas y oficinas.

A su vez, esta modalidad tiene dos aspectos: servicios propios o tercerizados. En la primera, por lo general median convenios entre firmas (GM, Ford Motor, Goodyear, Leyland, IG Farben, Siemens) y sindicatos. Así, Ford cuenta con trece guarderías integradas que funcionan según el “24 por 7”.

La segunda opción es más variada:

· Bethlehem Steel Corporation. Combina guarderías convencionales con soluciones mixtas. Por ejemplo, su planta en Burns Harbor (Indiana) tiene un acuerdo con una guardería próxima, que trabaja día y noche.

· Medical City. Esta empresa de servicios externos pertenece al hospital de Dallas (Tejas) y dispondrá, en 2002, de una unidad pediátrica “24 x 7” donde, amén de atender personas, sindicatos y empresas, se prepararán niñeras y demás personal especializado.

· Choice Learning Centres, Inc. Su proyecto se parece al tejano, pero se basa en convenios con empleadores que actúan en los estados del sur y el sudoeste de la Unión. La región tiene un rasgo especial: muchas familias jóvenes residen lejos de las fuentes de trabajo.

En países con obras sociales o sindicales de larga tradición, se prefieren, obviamente, esquemas similares al de Bethehem. En buena medida, porque los estados respectivos (Gran Bretaña, Japón, Alemania, Francia, Italia, etc.) tienen ingerencia en la cuestión en nivel nacional, provincial y hasta municipal.

Niños y adultos

Sin duda, la atención infantil continua en lugares de trabajo o centros especializados forma parte de una complicada realidad socieconómica. No obstante, cada vez más expertos y profesionales en la materia temen ciertas implicancias a largo plazo en el equilibrio psíquico de los chicos y los vínculos familiares.

Según advertía meses atrás Berry Brazelton -dicta pedíatría en la facultad de medicina de Harvard-, “si los horarios laborales no dejan a los padres otra opción que las guarderías día y noche, urge replantear el sistema íntegro y ofrecer alternativas a las familias”.

Entretanto, los inconvenientes del “24 por 7” no se limitan a la salud o la seguridad de los niños, pues también afectas a sus padres. Algunos estudios hechos en el trienio 1999-2001 revelan que los costos por menor productividad y ausencias originadas en fatiga laboral (tanto en lo físico como en lo mental) superan los US$ 77.000 millones anuales en EE.UU. Además, la fatiga origina casi la mitad de accidentes fatales en calles y rutas, como ocurre entre quienes manejan camiones que transportan cargas de larga distancia.

Reacciones disímiles

En otro plano, la NASA ha admitido, con notable retraso, que ciertas decisiones adoptadas a las 3 de la mañana contribuyeron a la tragedia del transbordador espacial Challenger en 1986. Por supuesto, esto no quiere decir que toda decisión tomada fuera de hora sea desastrosa, ni mucho menos…

Con el paso del tiempo, es cierto, muchos trabajadores, empleados y ejecutivos van acostumbrándose a horarios no convencionales. De hecho, en varios sectores la gente prefiere turnos de noche y guardias de doce horas; en este caso, justamente para trocarlos por más tiempo con la familia.

A juicio de Circadian, sin embargo, quizá la misma proporción de operarios desarrolla neurosis asociadas a cambios frecuentes de horarios o rutinas. El stress suele somatizarse en forma de cefaleas, insomnio, dolores crónicos, olvidos, úlceras, dispepsia y trastornos gastrointestinales.

Pero, de un modo u otro, la economía del “24 por 7” ha llegado para quedarse y los tiempos del “9am a 5pm” (happy hour inclusive) ya no volverán. Mientras tanto, muchos productos, servicios, recursos y tratamientos ayudan a afrontar el stress laboral, aparte de organizaciones expertas en asesorar empresas sobre cómo instrumentar los cambios de horarios o el trabajo día y noche.

En una proyección a futuro, la “cultura del 24 por 7” depara beneficios considerables en las economías industriales y las emergentes más dinámicas. Pero, precisamente, si las nuevas pautas laborales no se planean teniendo en cuenta el factor humano (familia inclusive), la productividad quedará comprometida. Por hoy, los problemas esenciales son el impacto del cuidado infantil día y noche o de los males y accidentes ligados a neurosis laborales.

Para algunos negocios, la globalización es un reto positivo. Para otros, plantea incertidumbres y traumas. Para la mayoría, sostienen los consultores laborales, efectos y resultados dependerán de cómo se haga frente a una serie de desafíos. Entre ellos, qué hacer con el personal, sus hijos y el stress relativo a cambios de pautas en el trabajo.

En verdad, la mundialización en marcha, iniciada allá por 1973, afecta la vida cotidiana tanto como la producción, management o marketing. Como ocurría ya con las operaciones financieras y bursátiles, hoy productos y servicios no distinguen el día de la noche. Aun cuando se cierren fábricas por baja productividad o achicamiento de sus mercados locales, el resto de esa organización trabaja las 24 horas. Justamente, para maximizar producción y minimizar costos.

Cada vez que ello ocurre, afecta a toda la estructura de una empresa: administrativos, contables, vendedores, proveedores y logística van pasando al régimen “24 por 7”: 24 horas, siete días a la semana. Según apunta un trabajo de la consultora Circadian Technologies para Estados Unidos, directores, ejecutivos, empleados y obreros “ingresan en rutinas similares a las de policías, bomberos, médicos y paramédicos, gastronómicos o personal de seguridad. Gente que hasta no hace mucho trabajaba mientras los demás dormían. Este cambio múltiple afecta también a cada familia, especialmente los hijos pequeños”.

Contexto de fondo

El fenómeno básico ha dejado de ser puramente coyuntural y, según varios expertos, ya no depende de los vaivenes económicos locales o internacionales. La “cultura del 24 por 7” forma parte de la propia globalización, porque mejora la eficiencia en costos y, por ende, es una exigencia clave para seguir compitiendo en toda escala.

Por otra parte, el “24 por 7” tiene aún mucho camino por recorrer, inclusive en economías líderes, en lo cuantitativo y lo cualitativo. Por ejemplo, a mediados de 2001 se detectaban algo más de 23 millones de trabajadores estadounidenses “fuera” del tradicional horario de 9am a 5pm, contra 19 millones una década atrás. Pero ese grupo viene creciendo a mayor ritmo anual, porque la competencia global, los nuevos hábitos de consumo y las tecnologías imponen operar día y noche.

En Gran Bretaña y la Unión Europea, la tendencia surgió alrededor de 1994, pero no es tan firme. Menos aun lo es el Japón, cuyos empresarios sí la promueven activamente desde fines de los años 80 en Surcorea, Taiwán, Malasia e Indonesia. Dentro de la UE, Irlanda, Finlandia, Austria, Bélgica y Holanda llevan la delantera.

Naturalmente, por razones sectoriales (tipo de producto o servicio, calidad, seguridad, demanda) las industrias petroquímicas, electroquímicas y siderometalúrgicas o ciertas cadenas de distribución siempre han trabajado en horarios no convencionales. Hoy, esto es común en muchas otras franjas:

· Unilever PLC. El grupo angloholandés (PLC es el equivalente británico de SA), especializado en líneas de consumo masivo, ha cerrado unas cien plantas alrededor del mundo. Como contrapartida, gran parte de las restantes 150 operan según el régimen “24 x 7”.
· Goodyear Tire & Rubber. Desde hace tiempo, esta firma fabrica sin solución de continuidad. Pero, a diferencia de otros sectores, lo hace en turnos de doce horas, con un régimen compensatorio de francos y vacaciones. Su producción, claro, no está tan dispersa por el mundo como la de Unilever.

· Exide Technologies, Inc. Este conglomerado canadiense tiene una fuerte división dedicada a electricidad para plantas industriales, GNB, que ya opera día y noche en dos de sus cinco plantas en la América anglosajona. En otras dos, a principios de 2001 se obtuvo aprobación sindical para entrar al mismo sistema en 2002. Sólo subsiste resistencia laboral en la quinta, debido a los efectos del cambio en la vida doméstica del personal.

Empresas “baby sitters”

El caso Exide remite directamente a un problema de tipo doméstico pero, de ningún modo, irrelevante. Desde hace más de veinte años, las mujeres tienden más a trabajar fuera de casa y, por tanto, deben buscarse vías para atender los hijos menores durante buena parte del día y la noche. En algunos países industriales ya existen firmas independientes especializadas, algo así como baby sitters en gran escala.

La solución no resulta, empero, tan fácil como suena. Por una parte, hace más de diez años que funcionan esos servicios en EE.UU., Canadá, Gran Bretaña, Holanda o Alemania. Por la otra, padres y pediatras no ven con buenos ojos eso de que una empresa alimente, bañe y meta en la cama a los chicos. De manera que cada vez son más los empleadores que optan por mantener guarderías en plantas y oficinas.

A su vez, esta modalidad tiene dos aspectos: servicios propios o tercerizados. En la primera, por lo general median convenios entre firmas (GM, Ford Motor, Goodyear, Leyland, IG Farben, Siemens) y sindicatos. Así, Ford cuenta con trece guarderías integradas que funcionan según el “24 por 7”.

La segunda opción es más variada:

· Bethlehem Steel Corporation. Combina guarderías convencionales con soluciones mixtas. Por ejemplo, su planta en Burns Harbor (Indiana) tiene un acuerdo con una guardería próxima, que trabaja día y noche.

· Medical City. Esta empresa de servicios externos pertenece al hospital de Dallas (Tejas) y dispondrá, en 2002, de una unidad pediátrica “24 x 7” donde, amén de atender personas, sindicatos y empresas, se prepararán niñeras y demás personal especializado.

· Choice Learning Centres, Inc. Su proyecto se parece al tejano, pero se basa en convenios con empleadores que actúan en los estados del sur y el sudoeste de la Unión. La región tiene un rasgo especial: muchas familias jóvenes residen lejos de las fuentes de trabajo.

En países con obras sociales o sindicales de larga tradición, se prefieren, obviamente, esquemas similares al de Bethehem. En buena medida, porque los estados respectivos (Gran Bretaña, Japón, Alemania, Francia, Italia, etc.) tienen ingerencia en la cuestión en nivel nacional, provincial y hasta municipal.

Niños y adultos

Sin duda, la atención infantil continua en lugares de trabajo o centros especializados forma parte de una complicada realidad socieconómica. No obstante, cada vez más expertos y profesionales en la materia temen ciertas implicancias a largo plazo en el equilibrio psíquico de los chicos y los vínculos familiares.

Según advertía meses atrás Berry Brazelton -dicta pedíatría en la facultad de medicina de Harvard-, “si los horarios laborales no dejan a los padres otra opción que las guarderías día y noche, urge replantear el sistema íntegro y ofrecer alternativas a las familias”.

Entretanto, los inconvenientes del “24 por 7” no se limitan a la salud o la seguridad de los niños, pues también afectas a sus padres. Algunos estudios hechos en el trienio 1999-2001 revelan que los costos por menor productividad y ausencias originadas en fatiga laboral (tanto en lo físico como en lo mental) superan los US$ 77.000 millones anuales en EE.UU. Además, la fatiga origina casi la mitad de accidentes fatales en calles y rutas, como ocurre entre quienes manejan camiones que transportan cargas de larga distancia.

Reacciones disímiles

En otro plano, la NASA ha admitido, con notable retraso, que ciertas decisiones adoptadas a las 3 de la mañana contribuyeron a la tragedia del transbordador espacial Challenger en 1986. Por supuesto, esto no quiere decir que toda decisión tomada fuera de hora sea desastrosa, ni mucho menos…

Con el paso del tiempo, es cierto, muchos trabajadores, empleados y ejecutivos van acostumbrándose a horarios no convencionales. De hecho, en varios sectores la gente prefiere turnos de noche y guardias de doce horas; en este caso, justamente para trocarlos por más tiempo con la familia.

A juicio de Circadian, sin embargo, quizá la misma proporción de operarios desarrolla neurosis asociadas a cambios frecuentes de horarios o rutinas. El stress suele somatizarse en forma de cefaleas, insomnio, dolores crónicos, olvidos, úlceras, dispepsia y trastornos gastrointestinales.

Pero, de un modo u otro, la economía del “24 por 7” ha llegado para quedarse y los tiempos del “9am a 5pm” (happy hour inclusive) ya no volverán. Mientras tanto, muchos productos, servicios, recursos y tratamientos ayudan a afrontar el stress laboral, aparte de organizaciones expertas en asesorar empresas sobre cómo instrumentar los cambios de horarios o el trabajo día y noche.

En una proyección a futuro, la “cultura del 24 por 7” depara beneficios considerables en las economías industriales y las emergentes más dinámicas. Pero, precisamente, si las nuevas pautas laborales no se planean teniendo en cuenta el factor humano (familia inclusive), la productividad quedará comprometida. Por hoy, los problemas esenciales son el impacto del cuidado infantil día y noche o de los males y accidentes ligados a neurosis laborales.