La fórmula del crecimiento

En el campo de la teoría económica, el tema que desvela es el del crecimiento. Traducido al ámbito de la literatura empresarial, la misma obsesión se concentra en el término estrategia.

10 mayo, 2007

De la misma manera que el capitalismo busca recuperar las tasas de crecimiento
económico que siguieron a la Edad de Oro, inmediatamente después
de la Segunda Guerra Mundial, consultores y empresarios están hartos
de practicar cirugía de costos y reducir personal.Tras una década
de reingeniería y downsizing, teorías seductoras que la percepción
común tradujo como despidos masivos de empleados, llegó la hora
de enfrentar el crecimiento. Y en el arsenal disponible, la estrategia es el
arma indicada.Un panorama completo sobre el estado de la teoría y la
práctica sobre el tema se encuentra en los ensayos seleccionados, que
se ofrecen a continuación.

La esencia es el futuro

Hablamos de estrategia, estudiamos estrategia, hacemos estrategia, pensamos
estratégicamente. Desde tiempos inmemoriales intentamos tratar a la estrategia,
hasta ponerla de moda en el mundo de los negocios de los ´70 hasta principios
de este siglo. Pero muy pocos coinciden en el significado de la estrategia.
Para Porter, la estrategia “…es una combinación de los fines con
los cuales se está esforzando la empresa y los medios con los cuales
se está buscando llegar a ellos…” Drucker entiende a la estrategia
como una decisión presente con efecto futuro. Hax y Majluf plantean que
el concepto de estrategia es multidimensional y abarca todas las actividades
fundamentales de una empresa, pero prefieren centrarse en el proceso de formulación
de la estrategia en lugar de caer en definiciones poco certeras.
En esta ambigüedad, Gary Hamel plantea que la “estrategia es, una
vez que se conoce”, sembrando la duda acerca del origen de la estrategia.
Pero la definición de la estrategia surge de la necesidad de contar con
ella. Los últimos 20 años del siglo pasado fueron 5 veces más
turbulentos que los 80 años anteriores. Los cambios tecnológicos
que interconectaron el mundo, los cambios políticos con una nueva generación
en el poder, la economía global y la crisis social creciente, confirman
la fórmula explosiva de Toffler: el mundo plantea novedad, diversidad
y transitoriedad. Novedad porque todo lo que viene es nuevo; independientemente
de que hablemos de ciclos, estos ciclos impactan en valores diferentes, ocasionando
novedad. Diversidad porque la estructura y los límites de las industrias
son cada vez más difusos, los competidores directos son también
los sustitutos, y las soluciones encontradas a los problemas en un sector provienen
de otros sectores. Transitoriedad porque todo pasa rápido, hacemos que
pase rápido.
Este mundo plantea conflicto, a través de su interconectividad, de su
abundancia de información en tiempo real sin intermediarios, que le da
a los hechos interpretaciones y percepciones diferentes. Este mundo plantea
incertidumbre, porque las variables son cada vez menos controlables y los cambios
tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente.
Este mundo es interdependiente. Y para este mundo, el valor más preciado
es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar.
La estrategia tiene que ver con el póquer, no con el juego de la oca.
En este mundo complejo, donde lo que viene no es una proyección del ayer,
se requiere de máxima capacidad de abstracción. La estrategia
es pensar, decidir y actuar sin soporte algorítmico. Es descubrir, no
programar. Es guiar, no controlar. Es liderar las ideas.

La estrategia y la dirección de empresasEsto implica que el foco de
la dirección está en la negociación y en la comunicación
o conversación, en la permanente búsqueda de interpretar los valores
para resolver el conflicto entre la empresa y el contexto. Los altos ejecutivos,
así como los estadistas, no son (no deberían ser) tecnócratas,
sino políticos que tienen como ambiente objetivo al hombre. Deben tratar
con las ideas, e impulsar la acción. Aquellos altos ejecutivos que están
focalizados en la acción trabajan en el campo de la administración;
sólo los que privilegian las ideas están en el ámbito de
la estrategia y el liderazgo. La estrategia es un modelo “flojo” en
conocimientos. Los altos directivos tienen un conocimiento más débil,
piensan en ancho, privilegian la amplitud a la profundidad del detalle. Si realizamos
una analogía entre empresa, gobierno y ejército, en un gobierno
la estrategia diferencia al estadista de los burócratas, en tanto en
un ejército los estrategas son diferentes a los cañoneros. Si
la alta dirección se ocupa del proceso de reducción de costos
o de poner en marcha un nuevo procedimiento operativo, ¿quién
se ocupará de interpretar la realidad para decidir el rumbo de la empresa?
La estrategia se ocupa de la resolución de conflictos, por eso la especulación
como herramienta de negociación, por eso la comunicación para
influir en otros actores cambiando su visión. En síntesis, la
estrategia es el concepto que debe internalizar la alta dirección para
tomarlo como su rol exclusivo. En un mundo que no podemos predecir, recurrimos
a la estrategia para encarar la ignorancia. La estrategia y las decisiones Recurrimos
a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables,
es decir, en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no
podemos pronosticar. Esto nos lleva a pensar en la dimensión de las decisiones
estratégicas que, de acuerdo con lo expuesto, están encuadradas
en un conflicto, incertidumbre, especulación e interdependencia. De ser
así, la decisión estratégica básica es la misión.
La misión dice qué hacer y muy poco acerca de cómo. La
misión es la definición del negocio y, por ende, es el input de
todas las decisiones restantes. Ejemplo: ¿Es una decisión estratégica
la ampliación de una planta industrial, la incorporación de personal
o la adquisición de infraestructura informática? Seguro que no,
porque se supone que este tipo de decisiones tiene un parámetro que es
la definición del negocio. Estas decisiones dependen de la base de productos,
del mercado objetivo, de las competencias esenciales; por lo tanto, dependen
de la misión. Están en un estadio por debajo de la estrategia.
¿Es necesario entender este tipo de conceptos o simplemente es un capricho
teórico? Aquí está la aplicación: cuando hablamos
y alabamos a directivos y empresarios, decimos de ellos que son estrategas,
visionarios, arriesgados. Comprender la esencia de la decisión estratégica
es asumir que la dirección es tal, sólo si asume la responsabilidad
de la ignorancia retando al futuro. Un propósito estratégico es
un verdadero sueño, que debe tener tal consistencia que permita orientar,
descubrir y cohesionar. El sentido de la orientación debe responder a
las siguientes preguntas: ¿Qué empresa queremos ser? ¿Adónde
queremos llegar? Tener un propósito estratégico implica una visión
sobre el futuro que sirve de guía para que todos los colaboradores de
la organización puedan unidireccionar su esfuerzo. La estrategia tiene
que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el
error. Esto implica mostrar diferentes rutas para que los colaboradores puedan
explotar más diferencias competitivas. El sentido de un destino común
es la clave para saber por qué los colaboradores crean, compiten, buscan
diferencias. El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que
exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha
abismal entre la ambición y los recursos.

De la misma manera que el capitalismo busca recuperar las tasas de crecimiento
económico que siguieron a la Edad de Oro, inmediatamente después
de la Segunda Guerra Mundial, consultores y empresarios están hartos
de practicar cirugía de costos y reducir personal.Tras una década
de reingeniería y downsizing, teorías seductoras que la percepción
común tradujo como despidos masivos de empleados, llegó la hora
de enfrentar el crecimiento. Y en el arsenal disponible, la estrategia es el
arma indicada.Un panorama completo sobre el estado de la teoría y la
práctica sobre el tema se encuentra en los ensayos seleccionados, que
se ofrecen a continuación.

La esencia es el futuro

Hablamos de estrategia, estudiamos estrategia, hacemos estrategia, pensamos
estratégicamente. Desde tiempos inmemoriales intentamos tratar a la estrategia,
hasta ponerla de moda en el mundo de los negocios de los ´70 hasta principios
de este siglo. Pero muy pocos coinciden en el significado de la estrategia.
Para Porter, la estrategia “…es una combinación de los fines con
los cuales se está esforzando la empresa y los medios con los cuales
se está buscando llegar a ellos…” Drucker entiende a la estrategia
como una decisión presente con efecto futuro. Hax y Majluf plantean que
el concepto de estrategia es multidimensional y abarca todas las actividades
fundamentales de una empresa, pero prefieren centrarse en el proceso de formulación
de la estrategia en lugar de caer en definiciones poco certeras.
En esta ambigüedad, Gary Hamel plantea que la “estrategia es, una
vez que se conoce”, sembrando la duda acerca del origen de la estrategia.
Pero la definición de la estrategia surge de la necesidad de contar con
ella. Los últimos 20 años del siglo pasado fueron 5 veces más
turbulentos que los 80 años anteriores. Los cambios tecnológicos
que interconectaron el mundo, los cambios políticos con una nueva generación
en el poder, la economía global y la crisis social creciente, confirman
la fórmula explosiva de Toffler: el mundo plantea novedad, diversidad
y transitoriedad. Novedad porque todo lo que viene es nuevo; independientemente
de que hablemos de ciclos, estos ciclos impactan en valores diferentes, ocasionando
novedad. Diversidad porque la estructura y los límites de las industrias
son cada vez más difusos, los competidores directos son también
los sustitutos, y las soluciones encontradas a los problemas en un sector provienen
de otros sectores. Transitoriedad porque todo pasa rápido, hacemos que
pase rápido.
Este mundo plantea conflicto, a través de su interconectividad, de su
abundancia de información en tiempo real sin intermediarios, que le da
a los hechos interpretaciones y percepciones diferentes. Este mundo plantea
incertidumbre, porque las variables son cada vez menos controlables y los cambios
tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente.
Este mundo es interdependiente. Y para este mundo, el valor más preciado
es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar.
La estrategia tiene que ver con el póquer, no con el juego de la oca.
En este mundo complejo, donde lo que viene no es una proyección del ayer,
se requiere de máxima capacidad de abstracción. La estrategia
es pensar, decidir y actuar sin soporte algorítmico. Es descubrir, no
programar. Es guiar, no controlar. Es liderar las ideas.

La estrategia y la dirección de empresasEsto implica que el foco de
la dirección está en la negociación y en la comunicación
o conversación, en la permanente búsqueda de interpretar los valores
para resolver el conflicto entre la empresa y el contexto. Los altos ejecutivos,
así como los estadistas, no son (no deberían ser) tecnócratas,
sino políticos que tienen como ambiente objetivo al hombre. Deben tratar
con las ideas, e impulsar la acción. Aquellos altos ejecutivos que están
focalizados en la acción trabajan en el campo de la administración;
sólo los que privilegian las ideas están en el ámbito de
la estrategia y el liderazgo. La estrategia es un modelo “flojo” en
conocimientos. Los altos directivos tienen un conocimiento más débil,
piensan en ancho, privilegian la amplitud a la profundidad del detalle. Si realizamos
una analogía entre empresa, gobierno y ejército, en un gobierno
la estrategia diferencia al estadista de los burócratas, en tanto en
un ejército los estrategas son diferentes a los cañoneros. Si
la alta dirección se ocupa del proceso de reducción de costos
o de poner en marcha un nuevo procedimiento operativo, ¿quién
se ocupará de interpretar la realidad para decidir el rumbo de la empresa?
La estrategia se ocupa de la resolución de conflictos, por eso la especulación
como herramienta de negociación, por eso la comunicación para
influir en otros actores cambiando su visión. En síntesis, la
estrategia es el concepto que debe internalizar la alta dirección para
tomarlo como su rol exclusivo. En un mundo que no podemos predecir, recurrimos
a la estrategia para encarar la ignorancia. La estrategia y las decisiones Recurrimos
a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables,
es decir, en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no
podemos pronosticar. Esto nos lleva a pensar en la dimensión de las decisiones
estratégicas que, de acuerdo con lo expuesto, están encuadradas
en un conflicto, incertidumbre, especulación e interdependencia. De ser
así, la decisión estratégica básica es la misión.
La misión dice qué hacer y muy poco acerca de cómo. La
misión es la definición del negocio y, por ende, es el input de
todas las decisiones restantes. Ejemplo: ¿Es una decisión estratégica
la ampliación de una planta industrial, la incorporación de personal
o la adquisición de infraestructura informática? Seguro que no,
porque se supone que este tipo de decisiones tiene un parámetro que es
la definición del negocio. Estas decisiones dependen de la base de productos,
del mercado objetivo, de las competencias esenciales; por lo tanto, dependen
de la misión. Están en un estadio por debajo de la estrategia.
¿Es necesario entender este tipo de conceptos o simplemente es un capricho
teórico? Aquí está la aplicación: cuando hablamos
y alabamos a directivos y empresarios, decimos de ellos que son estrategas,
visionarios, arriesgados. Comprender la esencia de la decisión estratégica
es asumir que la dirección es tal, sólo si asume la responsabilidad
de la ignorancia retando al futuro. Un propósito estratégico es
un verdadero sueño, que debe tener tal consistencia que permita orientar,
descubrir y cohesionar. El sentido de la orientación debe responder a
las siguientes preguntas: ¿Qué empresa queremos ser? ¿Adónde
queremos llegar? Tener un propósito estratégico implica una visión
sobre el futuro que sirve de guía para que todos los colaboradores de
la organización puedan unidireccionar su esfuerzo. La estrategia tiene
que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el
error. Esto implica mostrar diferentes rutas para que los colaboradores puedan
explotar más diferencias competitivas. El sentido de un destino común
es la clave para saber por qué los colaboradores crean, compiten, buscan
diferencias. El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que
exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha
abismal entre la ambición y los recursos.

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