La estructura de los sectores industriales

Los modelos tradicionales son esencialmente estáticos, y basados en un pensamiento fundamentalmente competitivo.

Uno de estos modelos es el conocido como de las cinco fuerzas de Porter, en el que las fuerzas son los competidores actuales, los potenciales, los proveedores, los clientes y los productos sustitutos. El sector industrial está protegido por barreras de entrada en el sector colocadas por los mismos participantes. El pensamiento competitivo está presente en este modelo, ya que las fuerzas que afectan el sector se toman como competitivas, poniendo el énfasis en cómo un proveedor o un cliente se pueden integrar verticalmente con la posibilidad de competir en el sector industrial.

Un esquema más actual es el que presenta Andy Grove (Sólo los paranoides sobreviven), llamado esquema de las seis fuerzas, en el que se agrega una sexta fuerza, los complementadores, y se realiza un manejo más dinámico del modelo, añadiendo el concepto de fuerza 10 X, es decir que una de las seis fuerzas en algún momento se potencia diez veces más que las otras.

Adrian Slywotzky (La migración de valor de la empresa) plantea la necesidad de pasar de una visión túnel a una visión radar. Una empresa con visión túnel estará viendo la competencia dentro del mismo sector industrial, por ejemplo Coca Cola cuando compite con Pepsi, o Wal Mart cuando compite con Carrefour.

Dos paradigmas: dos modelos de juego

El primer paso para comprender el negocio a través de la teoría de los juegos es reconocer los diferentes paradigmas de juego y descubrir una nueva forma de ver los negocios.

El paradigma tradicional nos orienta a pensar que:

• En cada juego habrá siempre un ganador. En mercados con pocos competidores esto es posible. Pero en los nuevos mercados, donde interactúan más de diez empresas en un mismo campo de juego, la existencia de un único ganador es menos factible, y perseguir este objetivo lleva a adoptar posturas de guerra.
• Para cada uno de los límites a los que se enfrenta la empresa existe una solución. Hay una fuerte tendencia a encontrar siempre una solución e incluso a repetirla. Cuando las oportunidades se definen y redefinen continuamente, aparecen varias opciones de decisión. Develar y explorar las opciones estratégicas del negocio requiere un entrenamiento especial, para el cual no estamos preparados.
• Sabemos jugar el juego en el que nos encontramos. Son pocas las empresas que descubren oportunidades fuera de sus mercados habituales. Sin embargo, existen varios factores que inducen a un juego de redes, donde las industrias tienden a convergir y los negocios a complementarse.
• Las negociaciones se enfrentan como una dualidad ganar-perder. Las empresas aprendieron a ver a los otros jugadores como oponentes o rivales. De esta manera, el juego competitivo se transformó, en muchos casos, en una lucha, en la que no sólo importa triunfar sino conseguir la derrota del otro jugador. Unilever versus Procter & Gamble, Coca-Cola versus Pepsi, Kodak versus Fuji fueron algunos de los ejemplos típicos de esta clase de juegos, en la que el foco en la competencia y la destrucción del rival conduce en muchos casos a la disminución en la capacidad de percepción de nuevas oportunidades y a la pérdida de valor por el ingreso de nuevos modelos de negocios.

En el nuevo paradigma, observamos que:

• Existen múltiples ganadores en un mismo negocio. En los mercados de alta complejidad coexiste un gran número de empresas y aparecen varios ganadores.
• Aparecen puntos de bifurcación. Un fenómeno característico de los juegos complejos es la multiplicidad de soluciones que van surgiendo ante las decisiones de los jugadores.
• Los jugadores pueden cambiar el juego. El mercado se transforma, los clientes son dinámicos, los negocios se redefinen y los jugadores tienen gran influencia para cambiar el juego a través de la fuerza de sus jugadas.
• Las empresas se orientan a los resultados ganar-ganar. Una de las principales características de los nuevos juegos es la necesidad de cooperar en lugar de competir. Cooperar significa comprender que necesitamos de otros jugadores para poder obtener los mejores resultados del juego.
En el nuevo paradigma de juego hay una orientación a complementarse. El poder de las redes potencia la fuerza de las jugadas. El juego se va tornando más complejo conforme se desenvuelven los jugadores, pero también se ve influido por otros juegos. De esta manera, hablamos de dimensiones del juego y de la capacidad que desarrollan las empresas de jugar distinto a medida que el juego escala en complejidad.

Ilusiones del juego

• Cuanto más grande el mercado, mejor. Existe un preconcepto que conduce a muchos empresarios a no ingresar en ciertos juegos competitivos por el hecho de existir un escaso desarrollo del mercado. Sin embargo, es importante considerar que, a medida que el mercado se agranda, sucede lo mismo con el número de competidores.
• Competimos en un mercado global. Cuando implementamos una estrategia global, es fundamental encontrar un equilibrio con la acción local. Una de las principales consecuencias del alto grado de interconexión global está dada por el incremento de las opciones locales. Cada vez es más frecuente el uso de herramientas interactivas para fomentar y fidelizar a los clientes de las zonas de influencia más cercanas. El acento local, que representa los gustos y las modas particulares, garantiza la adaptación necesaria que se debe hacer para alcanzar a cada consumidor con una propuesta de valor que lo represente. Muchas empresas, en su afán por estandarizar los productos, olvidan contemplar las necesidades individuales de sus clientes. Pero la adaptación local no debe interrumpir la construcción de una imagen y un posicionamiento global. McDonald’s adapta sus menúes, Nestlé modifica la formula de Nescafé, Benetton emplea distintas paletas para cada continente y hasta Boeing construye sus aviones en función de cada zona de vuelo. Sin embargo, en ninguno de los casos los jugadores permiten que sus acciones locales distorsionen el significado internacional de sus nombres.

¿Quiénes son los jugadores?

Existen tres tipos de jugadores clave: los competidores, los consumidores y los complementadores, y la forma en que cada uno juega es diferente.

Competidores: Aquellos jugadores que en un nivel determinado del juego posean intereses opuestos, es decir, que no estén compartiendo un interés común que oriente sus acciones competitivas. Es conveniente introducir aquí la noción de niveles de juego, que implica la visión del juego en capas –como cuando cortamos una cebolla–, compuesto por varios niveles. Tal es el caso de la industria de los equipos de audio, donde, a un cierto nivel, todas las empresas compiten por ofrecerle al mercado potencial mejores opciones de compra. Pero, a un nivel superior, existe un grado de cooperación en el que se pacta entre los mayores jugadores el ritmo de introducción de determinadas tecnologías disruptivas. ¿Qué ocurriría sin ese grado de cooperación de nivel superior? El acelerado avance tecnológico de los equipos erosionaría la posibilidad de contar con tasas de retorno positivas para las inversiones, disminuyendo los ciclos de vida de los productos drásticamente. Esto implicaría una rápida pérdida de valor de ciertos productos y un consumidor acostumbrado a una alta migración de valor.

Identificar cuántos niveles de juego existen y en cuál de ellos nos encontramos es un paso fundamental para determinar los jugadores y descubrir sus intereses en cada nivel. Cuanto más complejo es el juego, mayor es la cantidad de niveles y más complejas son las jugadas por el tipo de repercusión que pueden producir en niveles inferiores o superiores.

Consumidores: Los consumidores cumplen actualmente un papel fundamental en el nuevo paradigma. La tecnología permite que estos jugadores adopten un papel más activo. Las relaciones entre las empresas y sus clientes se han vuelto más complejas, conforme los consumidores atraviesan por varios cambios: no necesitan desplazarse física ni digitalmente al negocio. El e-commerce está modificando la forma de comprar de los clientes, eliminando obstáculos y facilitando las operaciones. Los sitios en Internet están creciendo día a día en inteligencia y, en función de los datos ingresados por el usuario o sus elecciones temáticas o compras anteriores, es posible construir para él un entorno con productos, ofertas y promociones adecuadas a su perfil.

Olvídese de los productos que no le interesan; cuando ingrese a la librería virtual Amazon.com, el sitio le recomienda libros, videos y discos compactos adecuados a su perfil de comprador. ¿A cuántos clientes puede recordar tan minuciosamente un vendedor? Sus gustos, cómo quiere que lo llamen, a qué se dedica, qué temas lo motivan, cuáles fueron sus últimas compras… quizás ocho, diez, doce. Cada vez que un cliente ingresa en Amazon, se le ofrece lo que encuadra con su perfil, y esto incluye acordarse de su cumpleaños, del aniversario de bodas o de que se aproxima un acontecimiento especial para él.

La explosión de los medios de comunicación y las tecnologías de la información incrementan drásticamente la cantidad de opciones de compra que poseen los clientes. Aunque muchas de las marcas no estén al alcance de estos, conocen sus productos y se relacionan con las empresas mucho antes de que ingresen en esos mercados. Existe una mayor facilidad de acceso a información actualizada antes de efectuar una compra. Esto hace que los consumidores estén mucho más conscientes de las características de los productos, las promociones, los descuentos, los lanzamientos. Los nuevos consumidores quieren ganar tiempo y conveniencia. Los nuevos estilos de vida inducen la aparición de soluciones integrales y productos o servicios convergentes, donde en un mismo lugar, ya sea físico o virtual, se puedan satisfacer múltiples necesidades. Desde el tradicional delivery o las líneas de atención al consumidor hasta asesores inteligentes o comparaciones de precio, están surgiendo mecanismos novedosos, que ayudan al cliente a realizar una operación con éxito. Surgen los infomediarios, intermediarios cibernéticos en Internet, que operan entre el productor, fabricante o vendedor y el cliente. Su objetivo es garantizar un flujo de información entre ambas partes, que agregue valor al cliente y a la empresa o comercio virtual (por ejemplo, www.mysimon.com).

Complementadores: En el nuevo paradigma surge un nuevo jugador, que rompe con la concepción tradicional de competencia. Pensemos, por un instante, si los siguientes sectores no encuadrarían en la concepción competitiva como rivales de juego:

• La televisión por cable y el cine.
• Una revista física y su versión digital.
• Dos museos ubicados en la misma ciudad.
• Dos universidades con una misma especialidad.
• El negocio de la música y el de los libros.

A los ojos del nuevo paradigma, estas empresas no necesariamente son competidoras, sino que pueden decidir realizar apuestas conjuntas, que redunden en un incremento del negocio común. Los complementadores descubren que es factible realizar acciones conjuntas que tiendan a agrandar la torta para todos los jugadores.

Naturalmente, al incrementarse el mercado, la facturación de cada jugador también crece. En la nueva lógica del juego, los jugadores saben que, para ganar más, hay que hacer ganar más al otro. Más que nunca, las empresas necesitan formar alianzas que les permitan realizar jugadas más fuertes.

Para maximizar el efecto complementador, hay que entender muy bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común encontrar, en la revista de programación de TV por cable, promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global. Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y mucho menos sustitutos; son complementadores.

Esta es la clave de la complementación: encontrar negocios afines que actúen sinérgicamente con el nuestro y nos ayuden a agrandar el mercado total. Esta es la lógica de las negociaciones ganar-ganar, descriptas anteriormente. Y esta es la forma de pensar de muchas de las empresas del mundo del entretenimiento. Saben que los consumidores fanáticos serán mucho más dinámicos, al anhelar nuevos productos y estar pendientes de los lanzamientos. Si nos dejamos guiar por el paradigma tradicional, estaremos viendo a los jugadores como rivales. Esto nos orientará a tomar decisiones ganar-matar, desarrollando una actitud predadora por la cual no sólo intentaremos ser los primeros en cada partida del juego, sino que buscaremos destruir a nuestros oponentes. El análisis de la estructura de un sector industrial en la actualidad no debe limitarse a un enfoque analítico estático, como el de las cinco fuerzas de Porter, o el análisis FODA, sino que debe entender a los jugadores clave y sus interacciones con el entorno. El nuevo paradigma apunta a ver el sector industrial como altamente dinámico y complejo, como un juego de suma distinta de cero, en el que si uno gana, el otro no tiene por qué perder.

Roberto Serra

Fuente: Líderes del tercer milenio

Los modelos tradicionales son esencialmente estáticos, y basados en un pensamiento fundamentalmente competitivo.

Uno de estos modelos es el conocido como de las cinco fuerzas de Porter, en el que las fuerzas son los competidores actuales, los potenciales, los proveedores, los clientes y los productos sustitutos. El sector industrial está protegido por barreras de entrada en el sector colocadas por los mismos participantes. El pensamiento competitivo está presente en este modelo, ya que las fuerzas que afectan el sector se toman como competitivas, poniendo el énfasis en cómo un proveedor o un cliente se pueden integrar verticalmente con la posibilidad de competir en el sector industrial.

Un esquema más actual es el que presenta Andy Grove (Sólo los paranoides sobreviven), llamado esquema de las seis fuerzas, en el que se agrega una sexta fuerza, los complementadores, y se realiza un manejo más dinámico del modelo, añadiendo el concepto de fuerza 10 X, es decir que una de las seis fuerzas en algún momento se potencia diez veces más que las otras.

Adrian Slywotzky (La migración de valor de la empresa) plantea la necesidad de pasar de una visión túnel a una visión radar. Una empresa con visión túnel estará viendo la competencia dentro del mismo sector industrial, por ejemplo Coca Cola cuando compite con Pepsi, o Wal Mart cuando compite con Carrefour.

Dos paradigmas: dos modelos de juego

El primer paso para comprender el negocio a través de la teoría de los juegos es reconocer los diferentes paradigmas de juego y descubrir una nueva forma de ver los negocios.

El paradigma tradicional nos orienta a pensar que:

• En cada juego habrá siempre un ganador. En mercados con pocos competidores esto es posible. Pero en los nuevos mercados, donde interactúan más de diez empresas en un mismo campo de juego, la existencia de un único ganador es menos factible, y perseguir este objetivo lleva a adoptar posturas de guerra.
• Para cada uno de los límites a los que se enfrenta la empresa existe una solución. Hay una fuerte tendencia a encontrar siempre una solución e incluso a repetirla. Cuando las oportunidades se definen y redefinen continuamente, aparecen varias opciones de decisión. Develar y explorar las opciones estratégicas del negocio requiere un entrenamiento especial, para el cual no estamos preparados.
• Sabemos jugar el juego en el que nos encontramos. Son pocas las empresas que descubren oportunidades fuera de sus mercados habituales. Sin embargo, existen varios factores que inducen a un juego de redes, donde las industrias tienden a convergir y los negocios a complementarse.
• Las negociaciones se enfrentan como una dualidad ganar-perder. Las empresas aprendieron a ver a los otros jugadores como oponentes o rivales. De esta manera, el juego competitivo se transformó, en muchos casos, en una lucha, en la que no sólo importa triunfar sino conseguir la derrota del otro jugador. Unilever versus Procter & Gamble, Coca-Cola versus Pepsi, Kodak versus Fuji fueron algunos de los ejemplos típicos de esta clase de juegos, en la que el foco en la competencia y la destrucción del rival conduce en muchos casos a la disminución en la capacidad de percepción de nuevas oportunidades y a la pérdida de valor por el ingreso de nuevos modelos de negocios.

En el nuevo paradigma, observamos que:

• Existen múltiples ganadores en un mismo negocio. En los mercados de alta complejidad coexiste un gran número de empresas y aparecen varios ganadores.
• Aparecen puntos de bifurcación. Un fenómeno característico de los juegos complejos es la multiplicidad de soluciones que van surgiendo ante las decisiones de los jugadores.
• Los jugadores pueden cambiar el juego. El mercado se transforma, los clientes son dinámicos, los negocios se redefinen y los jugadores tienen gran influencia para cambiar el juego a través de la fuerza de sus jugadas.
• Las empresas se orientan a los resultados ganar-ganar. Una de las principales características de los nuevos juegos es la necesidad de cooperar en lugar de competir. Cooperar significa comprender que necesitamos de otros jugadores para poder obtener los mejores resultados del juego.
En el nuevo paradigma de juego hay una orientación a complementarse. El poder de las redes potencia la fuerza de las jugadas. El juego se va tornando más complejo conforme se desenvuelven los jugadores, pero también se ve influido por otros juegos. De esta manera, hablamos de dimensiones del juego y de la capacidad que desarrollan las empresas de jugar distinto a medida que el juego escala en complejidad.

Ilusiones del juego

• Cuanto más grande el mercado, mejor. Existe un preconcepto que conduce a muchos empresarios a no ingresar en ciertos juegos competitivos por el hecho de existir un escaso desarrollo del mercado. Sin embargo, es importante considerar que, a medida que el mercado se agranda, sucede lo mismo con el número de competidores.
• Competimos en un mercado global. Cuando implementamos una estrategia global, es fundamental encontrar un equilibrio con la acción local. Una de las principales consecuencias del alto grado de interconexión global está dada por el incremento de las opciones locales. Cada vez es más frecuente el uso de herramientas interactivas para fomentar y fidelizar a los clientes de las zonas de influencia más cercanas. El acento local, que representa los gustos y las modas particulares, garantiza la adaptación necesaria que se debe hacer para alcanzar a cada consumidor con una propuesta de valor que lo represente. Muchas empresas, en su afán por estandarizar los productos, olvidan contemplar las necesidades individuales de sus clientes. Pero la adaptación local no debe interrumpir la construcción de una imagen y un posicionamiento global. McDonald’s adapta sus menúes, Nestlé modifica la formula de Nescafé, Benetton emplea distintas paletas para cada continente y hasta Boeing construye sus aviones en función de cada zona de vuelo. Sin embargo, en ninguno de los casos los jugadores permiten que sus acciones locales distorsionen el significado internacional de sus nombres.

¿Quiénes son los jugadores?

Existen tres tipos de jugadores clave: los competidores, los consumidores y los complementadores, y la forma en que cada uno juega es diferente.

Competidores: Aquellos jugadores que en un nivel determinado del juego posean intereses opuestos, es decir, que no estén compartiendo un interés común que oriente sus acciones competitivas. Es conveniente introducir aquí la noción de niveles de juego, que implica la visión del juego en capas –como cuando cortamos una cebolla–, compuesto por varios niveles. Tal es el caso de la industria de los equipos de audio, donde, a un cierto nivel, todas las empresas compiten por ofrecerle al mercado potencial mejores opciones de compra. Pero, a un nivel superior, existe un grado de cooperación en el que se pacta entre los mayores jugadores el ritmo de introducción de determinadas tecnologías disruptivas. ¿Qué ocurriría sin ese grado de cooperación de nivel superior? El acelerado avance tecnológico de los equipos erosionaría la posibilidad de contar con tasas de retorno positivas para las inversiones, disminuyendo los ciclos de vida de los productos drásticamente. Esto implicaría una rápida pérdida de valor de ciertos productos y un consumidor acostumbrado a una alta migración de valor.

Identificar cuántos niveles de juego existen y en cuál de ellos nos encontramos es un paso fundamental para determinar los jugadores y descubrir sus intereses en cada nivel. Cuanto más complejo es el juego, mayor es la cantidad de niveles y más complejas son las jugadas por el tipo de repercusión que pueden producir en niveles inferiores o superiores.

Consumidores: Los consumidores cumplen actualmente un papel fundamental en el nuevo paradigma. La tecnología permite que estos jugadores adopten un papel más activo. Las relaciones entre las empresas y sus clientes se han vuelto más complejas, conforme los consumidores atraviesan por varios cambios: no necesitan desplazarse física ni digitalmente al negocio. El e-commerce está modificando la forma de comprar de los clientes, eliminando obstáculos y facilitando las operaciones. Los sitios en Internet están creciendo día a día en inteligencia y, en función de los datos ingresados por el usuario o sus elecciones temáticas o compras anteriores, es posible construir para él un entorno con productos, ofertas y promociones adecuadas a su perfil.

Olvídese de los productos que no le interesan; cuando ingrese a la librería virtual Amazon.com, el sitio le recomienda libros, videos y discos compactos adecuados a su perfil de comprador. ¿A cuántos clientes puede recordar tan minuciosamente un vendedor? Sus gustos, cómo quiere que lo llamen, a qué se dedica, qué temas lo motivan, cuáles fueron sus últimas compras… quizás ocho, diez, doce. Cada vez que un cliente ingresa en Amazon, se le ofrece lo que encuadra con su perfil, y esto incluye acordarse de su cumpleaños, del aniversario de bodas o de que se aproxima un acontecimiento especial para él.

La explosión de los medios de comunicación y las tecnologías de la información incrementan drásticamente la cantidad de opciones de compra que poseen los clientes. Aunque muchas de las marcas no estén al alcance de estos, conocen sus productos y se relacionan con las empresas mucho antes de que ingresen en esos mercados. Existe una mayor facilidad de acceso a información actualizada antes de efectuar una compra. Esto hace que los consumidores estén mucho más conscientes de las características de los productos, las promociones, los descuentos, los lanzamientos. Los nuevos consumidores quieren ganar tiempo y conveniencia. Los nuevos estilos de vida inducen la aparición de soluciones integrales y productos o servicios convergentes, donde en un mismo lugar, ya sea físico o virtual, se puedan satisfacer múltiples necesidades. Desde el tradicional delivery o las líneas de atención al consumidor hasta asesores inteligentes o comparaciones de precio, están surgiendo mecanismos novedosos, que ayudan al cliente a realizar una operación con éxito. Surgen los infomediarios, intermediarios cibernéticos en Internet, que operan entre el productor, fabricante o vendedor y el cliente. Su objetivo es garantizar un flujo de información entre ambas partes, que agregue valor al cliente y a la empresa o comercio virtual (por ejemplo, www.mysimon.com).

Complementadores: En el nuevo paradigma surge un nuevo jugador, que rompe con la concepción tradicional de competencia. Pensemos, por un instante, si los siguientes sectores no encuadrarían en la concepción competitiva como rivales de juego:

• La televisión por cable y el cine.
• Una revista física y su versión digital.
• Dos museos ubicados en la misma ciudad.
• Dos universidades con una misma especialidad.
• El negocio de la música y el de los libros.

A los ojos del nuevo paradigma, estas empresas no necesariamente son competidoras, sino que pueden decidir realizar apuestas conjuntas, que redunden en un incremento del negocio común. Los complementadores descubren que es factible realizar acciones conjuntas que tiendan a agrandar la torta para todos los jugadores.

Naturalmente, al incrementarse el mercado, la facturación de cada jugador también crece. En la nueva lógica del juego, los jugadores saben que, para ganar más, hay que hacer ganar más al otro. Más que nunca, las empresas necesitan formar alianzas que les permitan realizar jugadas más fuertes.

Para maximizar el efecto complementador, hay que entender muy bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común encontrar, en la revista de programación de TV por cable, promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global. Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y mucho menos sustitutos; son complementadores.

Esta es la clave de la complementación: encontrar negocios afines que actúen sinérgicamente con el nuestro y nos ayuden a agrandar el mercado total. Esta es la lógica de las negociaciones ganar-ganar, descriptas anteriormente. Y esta es la forma de pensar de muchas de las empresas del mundo del entretenimiento. Saben que los consumidores fanáticos serán mucho más dinámicos, al anhelar nuevos productos y estar pendientes de los lanzamientos. Si nos dejamos guiar por el paradigma tradicional, estaremos viendo a los jugadores como rivales. Esto nos orientará a tomar decisiones ganar-matar, desarrollando una actitud predadora por la cual no sólo intentaremos ser los primeros en cada partida del juego, sino que buscaremos destruir a nuestros oponentes. El análisis de la estructura de un sector industrial en la actualidad no debe limitarse a un enfoque analítico estático, como el de las cinco fuerzas de Porter, o el análisis FODA, sino que debe entender a los jugadores clave y sus interacciones con el entorno. El nuevo paradigma apunta a ver el sector industrial como altamente dinámico y complejo, como un juego de suma distinta de cero, en el que si uno gana, el otro no tiene por qué perder.

Roberto Serra

Fuente: Líderes del tercer milenio