La estrategia y el carácter de Fiorina bajo la lupa

Fue audaz y capaz. Aspiró a mucho y logró mucho, pero no lo suficiente. Tuvo siempre una pésima relación con la prensa. Nunca accedió, por ejemplo, a que se contara la historia de una CEO mujer en un terreno de hombres.

2 marzo, 2005

No hay duda que hizo falta coraje para que Carletton Fiorina llevara adelante
con éxito en 2002, contra viento y marea, la fusión entre en Hewlett-Packard y Compaq Computer. Pero, luego, su sorpresivo alejamiento concretado a
pedido del directorio de HP, hace pensar si la estrategia no habrá sido
tan audaz como temeraria, especialmente porque llevó a HP a desafiar a
las dos marcas más dominantes del mundo: IBM y Dell.

Por ahora, el directorio parece decidido a dejar intacta la estrategia de convertir
a HP en amplio proveedor de hardware y servicios, tanto para empresas como particulares.
La compañía ha dicho que la partida de la CEO no tuvo nada que ver
con los resultados del último trimestre del año pasado y que los
resultados coinciden con las expectativas. Robert Wayman, quien actuará
como CEO interino mientras se busca reemplazante, mantendrá sus funciones
de gerente financiero. Los analistas especulan que HP buscará
a alguien dispuesto a ceder más poder a los jefes de las unidades de negocios.

Es difícil imaginar un desafío mayor para creación
de marca y actividades de marketing, que enfrentar simultáneamente a
Dell e IBM. Esa dificultad contribuyó a la caída de Fiorina, quien
ahora disfruta de un mullido colchón de US$20 millones de indemnización.
“El problema con su misión es que se ve presionada por Dell en el
sector del consumidor particular y por IBM en el sector empresario”, dice
Vernon Turner, de International Data Corp. “¿Cómo competir a la vez
con un proveedor barato como Dell y con un proveedor caro como IBM? Eso es muy
difícil”, opina Ted Schadler, analista de Forrester Research. “Y
es una dificultad no de marketing sino de estrategia”.

Aunque la mayoría de los analistas reconoce que la integración
de Compaq estuvo bien ejecutada, crear una marca única para una compañía
que vende impresoras, cámaras digitales, servidores, computadoras y consultoría
de TI para empresas es una tarea muy difícil. “Antes, HP era una empresa
centrada en productos de ingeniería, ahora su terreno es vago, su propósito
no es claro, y eso la debilitó”, opina Jim Gregory, CEO de CoreBrand,
una consultora especializada en marcas.

Justamente porque reconocían la dificultad de la tarea, muchos observadores
aplaudieron las comunicaciones de marketing y de marca de HP bajo Fiorina, cuya
experiencia en AT&T y Lucent Technologies era en marketing y ventas.
Ahora dicen que el marketing fue bueno, pero tal vez no lo suficiente. Los esfuerzos
de marketing estuvieron a cargo de Goodby, Silverstein & Partners. Allison
Johnson, vicepresidenta de marketing de HP recibió el galardón de
“marketinera del año 2004” por la publicación BtoB.

Pero si la adquisición de Compaq tuvo que ver en el alejamiento de Fiorina,
otro acuerdo que no llegó a concretarse tal vez tuvo la misma importancia. Se trata del intento fallido de comprar PricewaterhouseCoopers en 2000, que
podría haber creado un enorme ejército de consultores con los que
desafiar los servicios globales de IBM. El acuerdo no cuajó y, dos años
más tarde, fue IBM la que compró PWC. “En definitiva, eso les quitó la posibilidad de desafiar a IBM Global Services”,
estima Enderle, quien pone a HP en un “distante segundo puesto” con
respecto a IBM.

En cuanto a Dell, la fusión HP-Compaq tuvo el efecto de convertirla en
un competidor todavía más feroz, al menos en el terreno de las impresoras
láser. Cuando HP compró Compaq competía más directamente
con Dell, quien entonces no tuvo ningún empacho en terminar con su papel
de revendedor de impresoras HP.

Según algunos observadores, además de los problemas de hacer marketing
para su compañía, Fiorina tenía problemas para hacer el marketing
de su propia persona, especialmente con los medios. Enderle cita un incidente
como el principio de la animosidad de la prensa. Cuando entró a HP, se
negó rotundamente a cooperar con los periodistas que querían contar
la historia del ascenso de una mujer al cargo de CEO. “La prensa financiera
nunca se lo perdonó”, recuerda.

Aquel desplante le salió caro. El 7 de febrero (2005) la nota de tapa de
la revista Fortune llevaba este título: “Hewlett Packard: Por
qué la mayor apuesta de Carly es el fracaso”. Allí se detallaba,
entre otros fracasos, que la unidad PC de la compañía daba márgenes
de 1% cuando Fiorina había prometido 3% al momento de la fusión.
También decía que más de 75% de las ganancias de HP provenía
de la unidad de impresoras, la tradicional generadora de dinero.

Ese número de Fortune comenzó a llegar a las manos de sus
suscriptores el 25 de enero, dos semanas antes de que el directorio pidiera la
renuncia de Carly Fiorina. “Coincidencia”, dijo Patricia Dunn, hoy presidenta
del directorio.

Parece una ironía que uno de los principales candidatos para reemplazar
a la CEO saliente, según un informe de Merrill Lynch publicado por BtoB,
sea Michael Capellas, el hombre que vendió Compaq a Fiorina y que hoy es
CEO de MCI.

No hay duda que hizo falta coraje para que Carletton Fiorina llevara adelante
con éxito en 2002, contra viento y marea, la fusión entre en Hewlett-Packard y Compaq Computer. Pero, luego, su sorpresivo alejamiento concretado a
pedido del directorio de HP, hace pensar si la estrategia no habrá sido
tan audaz como temeraria, especialmente porque llevó a HP a desafiar a
las dos marcas más dominantes del mundo: IBM y Dell.

Por ahora, el directorio parece decidido a dejar intacta la estrategia de convertir
a HP en amplio proveedor de hardware y servicios, tanto para empresas como particulares.
La compañía ha dicho que la partida de la CEO no tuvo nada que ver
con los resultados del último trimestre del año pasado y que los
resultados coinciden con las expectativas. Robert Wayman, quien actuará
como CEO interino mientras se busca reemplazante, mantendrá sus funciones
de gerente financiero. Los analistas especulan que HP buscará
a alguien dispuesto a ceder más poder a los jefes de las unidades de negocios.

Es difícil imaginar un desafío mayor para creación
de marca y actividades de marketing, que enfrentar simultáneamente a
Dell e IBM. Esa dificultad contribuyó a la caída de Fiorina, quien
ahora disfruta de un mullido colchón de US$20 millones de indemnización.
“El problema con su misión es que se ve presionada por Dell en el
sector del consumidor particular y por IBM en el sector empresario”, dice
Vernon Turner, de International Data Corp. “¿Cómo competir a la vez
con un proveedor barato como Dell y con un proveedor caro como IBM? Eso es muy
difícil”, opina Ted Schadler, analista de Forrester Research. “Y
es una dificultad no de marketing sino de estrategia”.

Aunque la mayoría de los analistas reconoce que la integración
de Compaq estuvo bien ejecutada, crear una marca única para una compañía
que vende impresoras, cámaras digitales, servidores, computadoras y consultoría
de TI para empresas es una tarea muy difícil. “Antes, HP era una empresa
centrada en productos de ingeniería, ahora su terreno es vago, su propósito
no es claro, y eso la debilitó”, opina Jim Gregory, CEO de CoreBrand,
una consultora especializada en marcas.

Justamente porque reconocían la dificultad de la tarea, muchos observadores
aplaudieron las comunicaciones de marketing y de marca de HP bajo Fiorina, cuya
experiencia en AT&T y Lucent Technologies era en marketing y ventas.
Ahora dicen que el marketing fue bueno, pero tal vez no lo suficiente. Los esfuerzos
de marketing estuvieron a cargo de Goodby, Silverstein & Partners. Allison
Johnson, vicepresidenta de marketing de HP recibió el galardón de
“marketinera del año 2004” por la publicación BtoB.

Pero si la adquisición de Compaq tuvo que ver en el alejamiento de Fiorina,
otro acuerdo que no llegó a concretarse tal vez tuvo la misma importancia. Se trata del intento fallido de comprar PricewaterhouseCoopers en 2000, que
podría haber creado un enorme ejército de consultores con los que
desafiar los servicios globales de IBM. El acuerdo no cuajó y, dos años
más tarde, fue IBM la que compró PWC. “En definitiva, eso les quitó la posibilidad de desafiar a IBM Global Services”,
estima Enderle, quien pone a HP en un “distante segundo puesto” con
respecto a IBM.

En cuanto a Dell, la fusión HP-Compaq tuvo el efecto de convertirla en
un competidor todavía más feroz, al menos en el terreno de las impresoras
láser. Cuando HP compró Compaq competía más directamente
con Dell, quien entonces no tuvo ningún empacho en terminar con su papel
de revendedor de impresoras HP.

Según algunos observadores, además de los problemas de hacer marketing
para su compañía, Fiorina tenía problemas para hacer el marketing
de su propia persona, especialmente con los medios. Enderle cita un incidente
como el principio de la animosidad de la prensa. Cuando entró a HP, se
negó rotundamente a cooperar con los periodistas que querían contar
la historia del ascenso de una mujer al cargo de CEO. “La prensa financiera
nunca se lo perdonó”, recuerda.

Aquel desplante le salió caro. El 7 de febrero (2005) la nota de tapa de
la revista Fortune llevaba este título: “Hewlett Packard: Por
qué la mayor apuesta de Carly es el fracaso”. Allí se detallaba,
entre otros fracasos, que la unidad PC de la compañía daba márgenes
de 1% cuando Fiorina había prometido 3% al momento de la fusión.
También decía que más de 75% de las ganancias de HP provenía
de la unidad de impresoras, la tradicional generadora de dinero.

Ese número de Fortune comenzó a llegar a las manos de sus
suscriptores el 25 de enero, dos semanas antes de que el directorio pidiera la
renuncia de Carly Fiorina. “Coincidencia”, dijo Patricia Dunn, hoy presidenta
del directorio.

Parece una ironía que uno de los principales candidatos para reemplazar
a la CEO saliente, según un informe de Merrill Lynch publicado por BtoB,
sea Michael Capellas, el hombre que vendió Compaq a Fiorina y que hoy es
CEO de MCI.

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