La empresa en los tiempos del trauma
La gente no siempre puede olvidar sus problemas al entrar a trabajar. Y hay problemas que las empresas deben primero reconocer y luego saber manejar. Harvard Business Review se ocupó del tema después del 11 de septiembre.
A un empleado le diagnostican algo terminal o queda viudo. Un desastre, natural o no, o una guerra destruyen parte de una ciudad dejando miles de víctimas y desamparados. Un ataque terrorista sume a la población en la incertidumbre y la depresión. En todos esos casos y muchos más, las empresas, sus directivos y gerentes no tienen manual al que acudir…
No por casualidad después del episodio en Manhattan, la Harvard Business Review publica Managing in times of trauma, una compilación de trabajos firmados por Jane F.Dutton, Peter J.Frost, Monca Worline, Jacoba M.Lilius y Jasón Kanov. Su línea conductora: ningún líder puede eliminar los sufrimientos humanos o pretender que la gente los deje en la puerta de la compañía.
Por el contrario, un estilo de conducción sensible y un trato considerado facilitan las cosas para el personal y, de paso, para la empresa. Los autores, en realidad, parten de investigaciones sociológicas emprendidas por las universidades estaduales de Michigan (Estados Unidos) y la Colombia Británica (Canadá).
Capítulo a capítulo, relatan casos concretos y describen qué pueden hacer los ejecutivos en momentos de trauma (problemas personales) y crisis (situaciones en el entorno social, político o económico). Naturalmente, el ejemplo desarrollado en más profundidad involucra las reacciones corporativan de Macy’s y Malden Mills ante la masacre de las Torres Gemelas.
En emergencias de pánico colectivo y durante la recidiva psicológica o física (stress extremo, verbigracia), cualquier acción –por modesta que parezca- es mucho mejor que la inacción. Como ocurre en el contexto social, en las empresas los superiores serenan, orientan y motivan al grupo. Al mismo tiempo, recomponen o mejoran vínculos verticales y horizontales, lo cual genera mayor identificación con la compañía.
A criterio de los expertos reunidos por la HBR, un líder sensible a la gente aporta dos cosas: un “contexto integrado” (donde el personal se siente libre de expresarse y discutir problemas) y un “contexto proactivo”, es decir un entorno donde quienes sufren o ven a otros sufrir encuentren formas de aliviar padecimientos propios y ajenos.
A un empleado le diagnostican algo terminal o queda viudo. Un desastre, natural o no, o una guerra destruyen parte de una ciudad dejando miles de víctimas y desamparados. Un ataque terrorista sume a la población en la incertidumbre y la depresión. En todos esos casos y muchos más, las empresas, sus directivos y gerentes no tienen manual al que acudir…
No por casualidad después del episodio en Manhattan, la Harvard Business Review publica Managing in times of trauma, una compilación de trabajos firmados por Jane F.Dutton, Peter J.Frost, Monca Worline, Jacoba M.Lilius y Jasón Kanov. Su línea conductora: ningún líder puede eliminar los sufrimientos humanos o pretender que la gente los deje en la puerta de la compañía.
Por el contrario, un estilo de conducción sensible y un trato considerado facilitan las cosas para el personal y, de paso, para la empresa. Los autores, en realidad, parten de investigaciones sociológicas emprendidas por las universidades estaduales de Michigan (Estados Unidos) y la Colombia Británica (Canadá).
Capítulo a capítulo, relatan casos concretos y describen qué pueden hacer los ejecutivos en momentos de trauma (problemas personales) y crisis (situaciones en el entorno social, político o económico). Naturalmente, el ejemplo desarrollado en más profundidad involucra las reacciones corporativan de Macy’s y Malden Mills ante la masacre de las Torres Gemelas.
En emergencias de pánico colectivo y durante la recidiva psicológica o física (stress extremo, verbigracia), cualquier acción –por modesta que parezca- es mucho mejor que la inacción. Como ocurre en el contexto social, en las empresas los superiores serenan, orientan y motivan al grupo. Al mismo tiempo, recomponen o mejoran vínculos verticales y horizontales, lo cual genera mayor identificación con la compañía.
A criterio de los expertos reunidos por la HBR, un líder sensible a la gente aporta dos cosas: un “contexto integrado” (donde el personal se siente libre de expresarse y discutir problemas) y un “contexto proactivo”, es decir un entorno donde quienes sufren o ven a otros sufrir encuentren formas de aliviar padecimientos propios y ajenos.
