La cultura de la empresa

Edgar Schein, una de las principales autoridades mundiales sobre la conexión entre cultura y conducta, fue entrevistado por Strategy & Business para hablar sobre cambios en la cultura organizacional. Aquí, sus ideas centrales..

4 marzo, 2011

<p><em>Hasta las empresas mejor intencionadas suelen tropezar cuando tratan de alterar su cultura organizacional. &iquest;Por qu&eacute;?<br />
</em><br />
Porque creen que para cambiar cultura, simplemente hay que introducir una nueva y decirle a la gente que la siga. Eso nunca funciona. Hay que realizar un an&aacute;lisis del negocio sobre lo que usted crea que necesita cambio en la cultura. Usted resuelve ese problema de cultura introduciendo nuevas conductas. Una vez que hubo resuelto sus problemas de esta forma, la gente dir&aacute; &ldquo;esta nueva forma de hacer las cosas, que al principio nos fue impuesta, parece estar funcionando mejor, de modo que debe estar bien&rdquo;. <br />
<br />
<em>&iquest;C&oacute;mo puede ser que sea dif&iacute;cil implementar un nuevo conjunto de principios culturales, como calidad, agilidad, responsabilidad?</em></p>
<p>Lo que usted ha hecho es afirmar lo obvio. Como decir &ldquo;estamos a favor de la maternidad&rdquo;. &iquest;Qui&eacute;n no estar&iacute;a a favor de esas cosas? Son obvias. Pero qu&eacute; quiere decir en un determinado entorno ser m&aacute;s &aacute;giles o m&aacute;s responsables? Alguien tiene que decir qu&eacute; quieren decir en realidad. Por ejemplo decir: &ldquo;La pr&oacute;xima vez que usted ponga un producto malo en la calle, lo echo&rdquo;. Hay que concretar las ideas para que se produzca el verdadero cambio. <br />
<br />
<em>El cambio cultural no se logra con s&oacute;lo pedir a la gente que cambia conductas. &iquest;Qu&eacute; pasa si los empleados se limitan a simular que obedecen?</em></p>
<p>Por eso el rol de la gerencia es tan fundamental. La cultura es multifac&eacute;tica y cada compa&ntilde;&iacute;a tiene muchas subculturas, En la cima, podr&iacute;a decir que hay una subcultura ejecutiva, capacitada en finanzas, que quiere buenos n&uacute;meros por sobre todas las cosas. Tambi&eacute;n podr&iacute;a haber una subcultura de ingenier&iacute;a, que supone que las crisis se pueden prevenir s&oacute;lo con sistemas seguros que se disparan autom&aacute;ticamente. Hay otras subculturas para gerencia media, supervisores, sindicatos y marketing. Cada compa&ntilde;&iacute;a combina esas subculturas de maneras muy diferentes y que se han incorporando a lo largo de los a&ntilde;os. En cualquier programa de cambio, cuando usted encuentra resistencia, tiene que preguntar &ldquo;es esto simplemente una resistencia individual o hay normas grupales en juego, basadas en una subcultura particular?<br />
&nbsp;</p>
<p><em>&iquest;Y la mayor&iacute;a de los gerentes est&aacute;n en condiciones de manejar esto?<br />
</em><br />
A veces no. Necesitar&iacute;an una cultura que los premie por plantear preocupaciones y en la mayor&iacute;a de las organizaciones las normas apuntan a castigar eso. Supervisores, gerentes medios y altos ejecutivos, todos tendr&iacute;an que trabajar activamente para crear conductas que alienten un clima de seguridad. <br />
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