La captura del escurridizo valor

El mundo de la empresa está lleno de pequeños y nuevos competidores que han sido capaces no sólo de desafiar a las gigantescas compañías que dominaban un mercado sino también de quitarles “valor”.

El valor se muda siempre a las empresas y a las industrias que tienen una mejor forma de responder a las necesidades y prioridades de los clientes. Si no fuera así, no habría ocurrido lo que ocurrió en la industria siderúrgica de Estados Unidos, donde las seis gigantescas compañías que en los años ´60 dominaban el mercado con un valor total de US$ 55.000 millones de dólares, hoy sólo valen US$ 13.000 millones.

La teoría que desarrolla Adrian J. Slywotzky en su reciente libro Value Migration (Harvard Business School Press) es que el valor – entendido como mayores ingresos, mayores ganancias, liderazgo que lleva a mayor valor en el mercado – migra a las empresas con mejores diseños de negocios.

Las reglas de la migración de valor son simples. No se puede aumentar valor – o sea, aumentar los ingresos, las ganancias y el valor en el mercado de la compañía – sin atraer nuevos clientes a la vez que mantener los viejos.

En el pasado, la tecnología ofrecía a las empresas la ventaja competitiva que atraía clientes. Si alguien inventaba un producto, los clientes se le acercaban. Xerox inventó la fotocopiadora y aumentó su valor en el mercado en US$ 11.000 millones. Pero ya no es tan violento el ritmo de la innovación tecnológica ni tampoco es tanta la ventaja que brinda la innovación, por la rápida imitación de los competidores.

Hoy, las compañías que triunfan son las que encuentran una mejor forma de responder a las necesidades de los clientes: lo que necesitan, o quieren y lo que están dispuestos a pagar. Son las que tienen sistemas de distribución que ahorran tiempo, o procesos de producción que hagan productos de mayor calidad.

¿En qué consiste el diseño de un negocio? En las elecciones fundamentales que uno hace sobre qué producir, cómo producir y para quién producir. Esas elecciones cubren una amplia gama de temas:

1) selección de clientes (¿a quiénes quiero servir?),

2) campo de acción (¿qué productos y servicios quiero yo vender?),

3) diferenciación (¿por qué querrían los clientes comprarme a mí y no a mis competidores?),

4) recuperación del valor (¿cómo pagan los clientes lo que yo brindo? ¿cómo compenso a mis accionistas por el valor que yo creo?)

Una vez establecido qué es lo que se le va a ofrecer a los clientes, habrá que decidir de qué manera se va a concretar esa oferta. Será la hora entonces de elegir los sistemas de manufactura y operación (cuánto se desea fabricar y cuánto subcontratar, qué tecnologías elegir), los sistemas de desarrollo de producto (¿internos o tercerizados?), configuración de la organización (¿centralizada o descentralizada?) y los mecanismos para llegar al mercado (¿venta directa, distribución económica?).

No todas las dimensiones son igualmente importantes. Los mejores diseños de negocios implican elecciones brillantes en una pocas áreas que son las que realmente importan para la satisfacción de los clientes y las ganancias de la compañía.

La tercer etapa de la innovación

“Crear un diseño exitoso de negocio”, dice Slywotzky, “es la tercer etapa de la innovación”. En muchas industrias, la primer etapa de la innovación es la investigación y desarrollo de productos. Cuando se agota la capacidad de hacer, la siguiente actividad que rinde dividendos es la investigación y desarrollo de procesos (de manufactura). Cómo hacer un producto químico más barato, cómo hacer acero más barato, etc.

Cuando comienzan a agotarse las ganancias que se obtienen con eso, el siguiente aumento en las ganancias se obtiene con la innovación del diseño del negocio.

La gente todavía no se acostumbra, dice el autor, a pensar que innovar el diseño del negocio es una poderosa forma de crear ganancias, tanto como en el pasado fueron la I&D de producto y la I&D de procesos. No alcanzan a darse cuenta que la innovación no es algo que ocurre sólo en el ámbito de la I&D, sino que deriva fundamentalmente de la forma en que se estructura un negocio.

Uno de los objetivos de Slywotzky al escribir este libro fue que sirviera para ayudar a las compañías a conseguir más éxito concentrando sus esfuerzos en las cosas que son nuevas, cosas que no se enseñan en las escuelas de negocios pero que son fundamentales para el éxito en el futuro. Cree que el desarrollo de diseños de negocios para el futuro debería ser una actividad específica dentro de las empresas. Crear un departamento para el diseño del negocio, dice, es muy conveniente porque sólo hace falta un pequeño grupo de personas que realice un esfuerzo muy concentrado. Pero primero hay que reconocer que es así como se obtienen ganancias en la actualidad.

Algunos consejos para nuevo diseño de negocios:

1. Ponga al cliente en contacto directo con el proceso de diseño. Los diseños de negocios siempre se benefician en contacto con el cliente. Pero los clientes tendrán muchísimo más valor durante el desarrollo de un nuevo diseño del negocio.

2. Ahorre tiempo y recursos tomando modelos prestados de otras industrias. Elementos de diseño conocidos, prestados, y hasta aparentemente comunes pueden generar inmenso valor cuando se los combina en una forma original.

3. Adquiera una relevante aptitud central. En el momento de desarrollar los supuestos fundamentales para el diseño de un nuevo negocio, a veces descubrirá que los clientes ya no valoran las aptitudes centrales de su negocio. No hay que tener miedo de ir más allá de las actuales aptitudes centrales para encontrar nuevas para el futuro.

4. Proteja su nuevo diseño de la organización tradicional. Un diseño radicalmente nuevo del negocio puede ser aplastado por la organización tradicional. Por eso es que Honda, Toyota y Nissan venden sus autos de lujo a través de redes de distribución separadas.

El mundo de la empresa está lleno de pequeños y nuevos competidores que han sido capaces no sólo de desafiar a las gigantescas compañías que dominaban un mercado sino también de quitarles “valor”.

El valor se muda siempre a las empresas y a las industrias que tienen una mejor forma de responder a las necesidades y prioridades de los clientes. Si no fuera así, no habría ocurrido lo que ocurrió en la industria siderúrgica de Estados Unidos, donde las seis gigantescas compañías que en los años ´60 dominaban el mercado con un valor total de US$ 55.000 millones de dólares, hoy sólo valen US$ 13.000 millones.

La teoría que desarrolla Adrian J. Slywotzky en su reciente libro Value Migration (Harvard Business School Press) es que el valor – entendido como mayores ingresos, mayores ganancias, liderazgo que lleva a mayor valor en el mercado – migra a las empresas con mejores diseños de negocios.

Las reglas de la migración de valor son simples. No se puede aumentar valor – o sea, aumentar los ingresos, las ganancias y el valor en el mercado de la compañía – sin atraer nuevos clientes a la vez que mantener los viejos.

En el pasado, la tecnología ofrecía a las empresas la ventaja competitiva que atraía clientes. Si alguien inventaba un producto, los clientes se le acercaban. Xerox inventó la fotocopiadora y aumentó su valor en el mercado en US$ 11.000 millones. Pero ya no es tan violento el ritmo de la innovación tecnológica ni tampoco es tanta la ventaja que brinda la innovación, por la rápida imitación de los competidores.

Hoy, las compañías que triunfan son las que encuentran una mejor forma de responder a las necesidades de los clientes: lo que necesitan, o quieren y lo que están dispuestos a pagar. Son las que tienen sistemas de distribución que ahorran tiempo, o procesos de producción que hagan productos de mayor calidad.

¿En qué consiste el diseño de un negocio? En las elecciones fundamentales que uno hace sobre qué producir, cómo producir y para quién producir. Esas elecciones cubren una amplia gama de temas:

1) selección de clientes (¿a quiénes quiero servir?),

2) campo de acción (¿qué productos y servicios quiero yo vender?),

3) diferenciación (¿por qué querrían los clientes comprarme a mí y no a mis competidores?),

4) recuperación del valor (¿cómo pagan los clientes lo que yo brindo? ¿cómo compenso a mis accionistas por el valor que yo creo?)

Una vez establecido qué es lo que se le va a ofrecer a los clientes, habrá que decidir de qué manera se va a concretar esa oferta. Será la hora entonces de elegir los sistemas de manufactura y operación (cuánto se desea fabricar y cuánto subcontratar, qué tecnologías elegir), los sistemas de desarrollo de producto (¿internos o tercerizados?), configuración de la organización (¿centralizada o descentralizada?) y los mecanismos para llegar al mercado (¿venta directa, distribución económica?).

No todas las dimensiones son igualmente importantes. Los mejores diseños de negocios implican elecciones brillantes en una pocas áreas que son las que realmente importan para la satisfacción de los clientes y las ganancias de la compañía.

La tercer etapa de la innovación

“Crear un diseño exitoso de negocio”, dice Slywotzky, “es la tercer etapa de la innovación”. En muchas industrias, la primer etapa de la innovación es la investigación y desarrollo de productos. Cuando se agota la capacidad de hacer, la siguiente actividad que rinde dividendos es la investigación y desarrollo de procesos (de manufactura). Cómo hacer un producto químico más barato, cómo hacer acero más barato, etc.

Cuando comienzan a agotarse las ganancias que se obtienen con eso, el siguiente aumento en las ganancias se obtiene con la innovación del diseño del negocio.

La gente todavía no se acostumbra, dice el autor, a pensar que innovar el diseño del negocio es una poderosa forma de crear ganancias, tanto como en el pasado fueron la I&D de producto y la I&D de procesos. No alcanzan a darse cuenta que la innovación no es algo que ocurre sólo en el ámbito de la I&D, sino que deriva fundamentalmente de la forma en que se estructura un negocio.

Uno de los objetivos de Slywotzky al escribir este libro fue que sirviera para ayudar a las compañías a conseguir más éxito concentrando sus esfuerzos en las cosas que son nuevas, cosas que no se enseñan en las escuelas de negocios pero que son fundamentales para el éxito en el futuro. Cree que el desarrollo de diseños de negocios para el futuro debería ser una actividad específica dentro de las empresas. Crear un departamento para el diseño del negocio, dice, es muy conveniente porque sólo hace falta un pequeño grupo de personas que realice un esfuerzo muy concentrado. Pero primero hay que reconocer que es así como se obtienen ganancias en la actualidad.

Algunos consejos para nuevo diseño de negocios:

1. Ponga al cliente en contacto directo con el proceso de diseño. Los diseños de negocios siempre se benefician en contacto con el cliente. Pero los clientes tendrán muchísimo más valor durante el desarrollo de un nuevo diseño del negocio.

2. Ahorre tiempo y recursos tomando modelos prestados de otras industrias. Elementos de diseño conocidos, prestados, y hasta aparentemente comunes pueden generar inmenso valor cuando se los combina en una forma original.

3. Adquiera una relevante aptitud central. En el momento de desarrollar los supuestos fundamentales para el diseño de un nuevo negocio, a veces descubrirá que los clientes ya no valoran las aptitudes centrales de su negocio. No hay que tener miedo de ir más allá de las actuales aptitudes centrales para encontrar nuevas para el futuro.

4. Proteja su nuevo diseño de la organización tradicional. Un diseño radicalmente nuevo del negocio puede ser aplastado por la organización tradicional. Por eso es que Honda, Toyota y Nissan venden sus autos de lujo a través de redes de distribución separadas.