La cadena de suministro de la experiencia práctica

Los centros de llamadas (call centers) son sólo un aspecto de la cadena de suministro de la experiencia práctica. A simple vista el traslado de los centros de llamadas de Estados Unidos a la India se explica por la enorme diferencia del costo del trabajo humano. Pero los centros representan nada más que el componente más visible, dice Aron en entrevista Knowledge Wharton. En pocos años más veremos la cadena de suministro de experiencia que conecta al mundo occidental con la India, Filipinas, Brasil o Malasia no consiste sólo en centros de llamadas sino en muchas otras cosas.

La cadena de suministro de experiencia, explica, es el tipo de trabajo en el que las personas tienen que intervenir en un proceso de toma de decisiones, como interpretación, validación, traducción, transliteración o transformación. Esas son cosas – conocidas como procesos de back office (oficina de trastienda) — que las computadoras no pueden hacer.

British Airways ha trasladado sus procesos de trastienda a la India. También lo ha hecho el Banco Mundial. En esas oficinas, empleados baratos realizan esas tareas monumentales y rutinarias que todavía no han podido ser reemplazadas por computadoras: revisar cupones, entender qué quieren decir, convertir información a un formato que pueda ser manipulado en computadoras, etc.

Lo interesante, dice Aron, es que cosas que antes constituían trabajo interno de una firma, hoy se pueden hacer en otro lado. En este sentido, la frontera de la firma se ha extendido y aparece una organización ampliada, en la que las firmas ceden una cuota de control a cambio de monitoreo. Si el telemarketing de British Airways se hace en la India, la aerolínea no les dice cómo hacer su trabajo. Previamente ambas partes habrán acordado en los resultados requeridos y el pago se haría según la cantidad de operaciones cerradas para la empresa.

Así la “organización extendida” cede el control local a otra firma, que es la que contrata a los empleados, pero es la primera la que monitorea a los empleados.

Hay una gran diferencia entre provisión de materiales y provisión de experiencia. En el segundo caso se trata de tercerización de procesos empresariales, una práctica que comenzó cuando las grandes corporaciones transnacionales instalaron centros cautivos de servicios. Esos centros comenzaron ejecutando operaciones cosas como pasar información de un medio a otro (papel a bases de datos, por ejemplo), pero poco a poco , a medida que aumentaba el caudal de información entre computadoras interconectadas entre sí, también aumentó la intervención humana y el grado de experiencia requerida para que un empleado transformara datos en información.

Las grandes empresas debían hacer frente a una doble escalada de costos: contratar más trabajadores de la información y simultáneamente aumentar los niveles de experiencia de los empleados existentes. De ahí surgió la necesidad de trasladar la fábrica de operaciones centralizadas a un régimen laboral más económico.

Los centros de llamadas (call centers) son sólo un aspecto de la cadena de suministro de la experiencia práctica. A simple vista el traslado de los centros de llamadas de Estados Unidos a la India se explica por la enorme diferencia del costo del trabajo humano. Pero los centros representan nada más que el componente más visible, dice Aron en entrevista Knowledge Wharton. En pocos años más veremos la cadena de suministro de experiencia que conecta al mundo occidental con la India, Filipinas, Brasil o Malasia no consiste sólo en centros de llamadas sino en muchas otras cosas.

La cadena de suministro de experiencia, explica, es el tipo de trabajo en el que las personas tienen que intervenir en un proceso de toma de decisiones, como interpretación, validación, traducción, transliteración o transformación. Esas son cosas – conocidas como procesos de back office (oficina de trastienda) — que las computadoras no pueden hacer.

British Airways ha trasladado sus procesos de trastienda a la India. También lo ha hecho el Banco Mundial. En esas oficinas, empleados baratos realizan esas tareas monumentales y rutinarias que todavía no han podido ser reemplazadas por computadoras: revisar cupones, entender qué quieren decir, convertir información a un formato que pueda ser manipulado en computadoras, etc.

Lo interesante, dice Aron, es que cosas que antes constituían trabajo interno de una firma, hoy se pueden hacer en otro lado. En este sentido, la frontera de la firma se ha extendido y aparece una organización ampliada, en la que las firmas ceden una cuota de control a cambio de monitoreo. Si el telemarketing de British Airways se hace en la India, la aerolínea no les dice cómo hacer su trabajo. Previamente ambas partes habrán acordado en los resultados requeridos y el pago se haría según la cantidad de operaciones cerradas para la empresa.

Así la “organización extendida” cede el control local a otra firma, que es la que contrata a los empleados, pero es la primera la que monitorea a los empleados.

Hay una gran diferencia entre provisión de materiales y provisión de experiencia. En el segundo caso se trata de tercerización de procesos empresariales, una práctica que comenzó cuando las grandes corporaciones transnacionales instalaron centros cautivos de servicios. Esos centros comenzaron ejecutando operaciones cosas como pasar información de un medio a otro (papel a bases de datos, por ejemplo), pero poco a poco , a medida que aumentaba el caudal de información entre computadoras interconectadas entre sí, también aumentó la intervención humana y el grado de experiencia requerida para que un empleado transformara datos en información.

Las grandes empresas debían hacer frente a una doble escalada de costos: contratar más trabajadores de la información y simultáneamente aumentar los niveles de experiencia de los empleados existentes. De ahí surgió la necesidad de trasladar la fábrica de operaciones centralizadas a un régimen laboral más económico.