KPMG: restaurar credibilidad sin mirar atrás

En el reciente seminario de Wharton sobre ética y liderazgo, el CEO y presidente del directorio de la firma contable KPMG Global, Timothy P. Flynn, explicó al público cómo lograron recuperar credibilidad luego de los problemas contables de 2005.

13 diciembre, 2007

Flynn, asumió sus cargos en el año 2005, justo cuando ex socios
del grupo eran acusados de crear métodos de evasión impositiva del
orden de los US$ 2.500 millones.

Eran días — según las propias palabras de Flynn en su presentación
ante el seminario Wharton 2007 sobre ética y liderazgo – en que la situación
impositiva amenazaba la existencia misma de la compañía.

Había que calmar a clientes, reguladores y empleados, pero el primer
paso debía ser confrontar el problema. “Teníamos que tomar
muchas decisiones difíciles, pero primero teníamos que admitir
que teníamos personas que hacían cosas que estaban mal.”
La firma tuvo que pagar una multa de US$ 456 millones. Todavía hay tres
ex socios y un abogado externo al grupo que deberán afrontar juicio en
la corte del distrito de Nueva York.
La experiencia convirtió a la ética y la integridad en elementos
fundamentales del liderazgo en KPNG, contó Flynn al público.

“La gente a menudo pregunta qué hace falta para triunfar. Yo solía
decir mucho trabajo, un poco de paciencia y un poquito de suerte. Ahora agrego
– porque antes lo daba por sentado – y operar en el más alto nivel de
integridad.”

´Todos lo hacen´

Flynn recordó que durante varios años, los titulares de los diarios
anunciaban problemas éticos en los más altos niveles de las principales
empresas. Pero las transgresiones no eran privativas del sector empresario.
Mencionó el uso de esteroides en el deporte y los escándalos en
la iglesia. La pregunta, entonces, a hacerse es: “¿Por qué
gente buena actúa mal? Según él, por tres razones.

La primera es la racionalización. La gente que termina con problemas
éticos suele pensar en la intención de las acciones más
que en las acciones mismas. Por ejemplo, se dice a sí misma que hace
algo mal para ayudar a un cliente, o mejorar el valor de las acciones, lo cual
ayudará a los accionistas. “Enh muchos casos, saben distinguir lo
que está bien de lo que está mal, pero hacen una racionalización
de su conducta.”

La otra razón es el “permiso implícito”, el tipo de
pensamiento que dice: “Todos saben lo que estoy haciendo y nadie me pide
que deje de hacerlo, por lo tanto, debe ser porque está bien.” Y
aquí repitió la observación de Warren Buffet: Las tres
palabras más peligrosas en los negocios son “todos lo hacen”.

Finalmente, los empleados violan códigos éticos por miedo. Aunque
no hagan nada malo, no quieren delatar a nadie. Piensan así: “Yo
no tengo porqué detener esto. Podría perder mi trabajo. Me conviene
mirar para otro lado y limitarme a hacer mi tarea”.

El liderazgo, para el ejecutivo, debe culplir el papel de asegurar la integridad
en toda la organización. Aunque en KPMG hubo sólo un grupo de
personas que actuaron en contra de la ética, sus acciones no fueron filtradas
por un sistema de control.

¿Qué hizo Flynn para recuperar credibilidad?

Primero contestó toedas las preguntas que se le hicieron, por difíciles
que fueran. Luego pidió 90 días de confianza para restablecer
relaciones con empleados y clientes.
Luego se dispuso a cambiar la estructura y la cultura en el gobierno de la empresa.
“Para mí, fue una verdadera lección de liderazgo. Porque
liderazgo es confianza. Es ganarse el derecho a que los demás confíen
en uno y en honrar esa confianza.

KPMG hoy tiene una cultura basada en los valores. Mientras las reglas se manejan
con estándares claros, los valores emanan de la responsabilidad profesional
y se manifiestan en la forma en que la gente se trata entre sí. Una manera
de desarrollar valores en una organización de negocios es crear “puntos
de toque conversacionales”, donde los empleados que están preocupados
sobre algún problema ético se sienten en libertad de conversar
sobre el tema con un compañero o un superior.

Además, la firma hace sesiones de capacitiación y publica estudios
de caso para guiar a los empleados en conflictos sobre valores, a veces no muy
claros.

Por ejuemplo, un estudio de caso presenta un dilema común: En KPMG, la
firma paga unj servicio de remise o de tren a los empleados que se quedan trabajando
hasta más de las 9 de la noche. ¿Qué pasa si un empleado
trabaja hasta esa hora tres veces en una semana pero no usa el auto que le ofrece
la compañía? Se pide un auto para salir a cenar el sábado
por la noche. La justificación es la siguiente: “Bueno, me deben
tres noches”. Pero entonces, cuando llena un formulario fraudulento donde
dice que usó el auto el martes a la noche, el lapso ético parece
alcanzar otras alturas, dice Flynn.

Flynn reconoce que, en el mundo real, el bien y el mal no siempre son blanco
y negro. La cuestión es encontrar la forma de mantenerse entre las líneas
blancas para no caer en la zanja y descubrir que es difícil volver a
la ruta.

Flynn, asumió sus cargos en el año 2005, justo cuando ex socios
del grupo eran acusados de crear métodos de evasión impositiva del
orden de los US$ 2.500 millones.

Eran días — según las propias palabras de Flynn en su presentación
ante el seminario Wharton 2007 sobre ética y liderazgo – en que la situación
impositiva amenazaba la existencia misma de la compañía.

Había que calmar a clientes, reguladores y empleados, pero el primer
paso debía ser confrontar el problema. “Teníamos que tomar
muchas decisiones difíciles, pero primero teníamos que admitir
que teníamos personas que hacían cosas que estaban mal.”
La firma tuvo que pagar una multa de US$ 456 millones. Todavía hay tres
ex socios y un abogado externo al grupo que deberán afrontar juicio en
la corte del distrito de Nueva York.
La experiencia convirtió a la ética y la integridad en elementos
fundamentales del liderazgo en KPNG, contó Flynn al público.

“La gente a menudo pregunta qué hace falta para triunfar. Yo solía
decir mucho trabajo, un poco de paciencia y un poquito de suerte. Ahora agrego
– porque antes lo daba por sentado – y operar en el más alto nivel de
integridad.”

´Todos lo hacen´

Flynn recordó que durante varios años, los titulares de los diarios
anunciaban problemas éticos en los más altos niveles de las principales
empresas. Pero las transgresiones no eran privativas del sector empresario.
Mencionó el uso de esteroides en el deporte y los escándalos en
la iglesia. La pregunta, entonces, a hacerse es: “¿Por qué
gente buena actúa mal? Según él, por tres razones.

La primera es la racionalización. La gente que termina con problemas
éticos suele pensar en la intención de las acciones más
que en las acciones mismas. Por ejemplo, se dice a sí misma que hace
algo mal para ayudar a un cliente, o mejorar el valor de las acciones, lo cual
ayudará a los accionistas. “Enh muchos casos, saben distinguir lo
que está bien de lo que está mal, pero hacen una racionalización
de su conducta.”

La otra razón es el “permiso implícito”, el tipo de
pensamiento que dice: “Todos saben lo que estoy haciendo y nadie me pide
que deje de hacerlo, por lo tanto, debe ser porque está bien.” Y
aquí repitió la observación de Warren Buffet: Las tres
palabras más peligrosas en los negocios son “todos lo hacen”.

Finalmente, los empleados violan códigos éticos por miedo. Aunque
no hagan nada malo, no quieren delatar a nadie. Piensan así: “Yo
no tengo porqué detener esto. Podría perder mi trabajo. Me conviene
mirar para otro lado y limitarme a hacer mi tarea”.

El liderazgo, para el ejecutivo, debe culplir el papel de asegurar la integridad
en toda la organización. Aunque en KPMG hubo sólo un grupo de
personas que actuaron en contra de la ética, sus acciones no fueron filtradas
por un sistema de control.

¿Qué hizo Flynn para recuperar credibilidad?

Primero contestó toedas las preguntas que se le hicieron, por difíciles
que fueran. Luego pidió 90 días de confianza para restablecer
relaciones con empleados y clientes.
Luego se dispuso a cambiar la estructura y la cultura en el gobierno de la empresa.
“Para mí, fue una verdadera lección de liderazgo. Porque
liderazgo es confianza. Es ganarse el derecho a que los demás confíen
en uno y en honrar esa confianza.

KPMG hoy tiene una cultura basada en los valores. Mientras las reglas se manejan
con estándares claros, los valores emanan de la responsabilidad profesional
y se manifiestan en la forma en que la gente se trata entre sí. Una manera
de desarrollar valores en una organización de negocios es crear “puntos
de toque conversacionales”, donde los empleados que están preocupados
sobre algún problema ético se sienten en libertad de conversar
sobre el tema con un compañero o un superior.

Además, la firma hace sesiones de capacitiación y publica estudios
de caso para guiar a los empleados en conflictos sobre valores, a veces no muy
claros.

Por ejuemplo, un estudio de caso presenta un dilema común: En KPMG, la
firma paga unj servicio de remise o de tren a los empleados que se quedan trabajando
hasta más de las 9 de la noche. ¿Qué pasa si un empleado
trabaja hasta esa hora tres veces en una semana pero no usa el auto que le ofrece
la compañía? Se pide un auto para salir a cenar el sábado
por la noche. La justificación es la siguiente: “Bueno, me deben
tres noches”. Pero entonces, cuando llena un formulario fraudulento donde
dice que usó el auto el martes a la noche, el lapso ético parece
alcanzar otras alturas, dice Flynn.

Flynn reconoce que, en el mundo real, el bien y el mal no siempre son blanco
y negro. La cuestión es encontrar la forma de mantenerse entre las líneas
blancas para no caer en la zanja y descubrir que es difícil volver a
la ruta.

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