Knowledge Management
Hace años que se trabaja sobre la premisa según la cual compartir el conocimiento en una organización siempre es positivo. Según varias investigaciones no siempre los esfuerzos dan el resultado esperado, y además resultan costosas.
Hace ya mucho tiempo, casi 20 años, que las empresas – en Estados Unidos
y Europa — vienen invirtiendo mucho dinero en iniciativas de “knowledge
management“, o sea, gestión del conocimiento, que quiere decir,
en pocas palabras, prácticas para crear y distribuir el conocimiento por
toda la empresa. La idea final, fomentar la innovación.
Pero estudios realizados por Martine Haas (Wharton) y Morten Hansen (INSEAD) indican
que muchas veces esos esfuerzos no dan como resultado mejoras en la ejecución
de las tareas y a veces hasta dañan el desempeño de los proyectos.
En cambio, sí dan resultado en agregar valor cuando las organizaciones
proyectan con mucho cuidado las iniciativas de compartir conocimiento y apoyan
esos esfuerzos en toda su trayectoria.
Haas dice que, a primera vista, las conclusión de su investigación
parece contradecir lo que generalmente se cree: que compartir conocimiento debería
ser algo beneficioso para los equipos que trabajan en proyectos.
En la práctica no siempre es así, pues en los resultados influyen
el tipo de conocimiento que se comparte y el diseño de los equipos que
trabajan. Un error en alguno de esos dos parámetros puede llevar al fracaso
del esfuerzo.
En un trabajo titulado, “Different Knowledge, Different Benefits: Toward
a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations,” Haas y
Hansen identifican dos maneras distintas de distribuir el conocimiento en las
organizaciones. “La primera es mediante contacto directo entre individuos,
por lo general cuando una persona aconseja a otra sobre cómo realizar una
tarea específica,” dice Haas. “La característica definitoria
de este modo es que el pase de conocimiento requiere contacto directo entre dador
y receptor. Ese contacto directo permite la transmisión de un conocimiento
tácito, no codificado que puede ser difícil de traducir a papel.
“Por otro lado, otra forma de obtener conocimiento es mediante el uso de
documentos escritos que están en bases de datos o bibliotecas. Este modo
es adecuado y puede ser fácilmente codificable. Este procedimiento suele
ser costoso en tiempo y en dinero.
De cómo aprovechar bien el conocimiento
Las primeras investigaciones en diseño organizacional de la década
del 70 se concentraban en programas para aumentar el intercambio de información
entre las fronteras internas, como los roles oficiales con fronteras precisas
o las fuerzas de tareas multifuncionales, decía Haas en un investigación
anterior. Pero estudios posteriores sobre trabajo de equipos subrayaron la importancia
de ir más allá de las fronteras del equipo para buscar información
valiosa para la tarea.
Estudios recientes de redes sociales arrojan más luz sobre los tipos
de interacciones que facilitan el intercambio de información en las organizaciones,
agrega. Esos estudios del lado social de la distribución de conocimiento
fueron complementados por investigaciones sobre tecnologías del conocimiento,
que incluyen sistemas electrónicos de bases de datos e innovación
de comunicación (e-mail, teleconferencia, etc.)
Pero básicamente, según el trabajo anterior de Haas, los estudios
sobre recolección de conocimiento han descuidado los costos implícitos
y las dificultades de los equipos agobiados con sobrecarga de trajo, ambigüedad
de planteo y política de acción. Sin embargo, aun cuando los equipos
logran juntar conocimiento, ese beneficio puede verse limitado por costos y
problemas, especialmente si los equipos no equiparan los esfuerzos de adquirir
conocimiento con la realización de la tarea o porque carecen de capacidades
para utilizar bien ese conocimiento.
Si bien las investigaciones más recientes de Haas fueron realizadas específicamente
en el área de negocios financiero y de consultoría, los problemas
básicos que detectan son válidos para organizaciones en muchas
de las otras actividades que dependen de compartir conocimientos: legal, contable,
farmacéutica y todos los demás servicios profesionales.
En general, todos el conjunto de estudios sugiere que las organizaciones que
se preocupan por diseminar el conocimiento deben mirar más allá
de los objetivos inmediatos – como son promover la captación, búsqueda
y transferencia de conocimiento – cuando instalan iniciativas de ese tipo. Para
aprovechar realmente esas actividades, deben considerar los costos y los beneficios
de esos procesos y asegurarse de entender las implicancias para los resultados
en el desempeño del las tareas.
La primera implicancia es que no es seguro suponer que compartir conocimiento
siempre es mejor. En realidad, dicen, utilizar demasiada cantidad del tipo equivocado
de conocimiento puede dañar el desempeño del proyecto porque hay
costos además de beneficios. La segunda gran implicancia es que es peligroso
suponer que los efectos netos de usar incluso el adecuado tipo de conocimiento
siempre es algo positivo. No es así. El diseño de un equipo de
trabajo afecta la capacidad para lograr las ventajas de compartir el conocimiento.
No es raro que ocurra que las organizaciones instalan costosos (en dinero y
en tiempo)sistemas de “knowledge management”, como bases de datos,
o foros para promocionar la famosa transferencia de conocimiento entre los empleados
y luego no logran las mejoras que buscaban.
“Las organizaciones deben entender cómo hacer para aprovechar esas
grandes inversiones,” dice Haas, “si quieren lograr resultados positivos”.
Hace ya mucho tiempo, casi 20 años, que las empresas – en Estados Unidos
y Europa — vienen invirtiendo mucho dinero en iniciativas de “knowledge
management“, o sea, gestión del conocimiento, que quiere decir,
en pocas palabras, prácticas para crear y distribuir el conocimiento por
toda la empresa. La idea final, fomentar la innovación.
Pero estudios realizados por Martine Haas (Wharton) y Morten Hansen (INSEAD) indican
que muchas veces esos esfuerzos no dan como resultado mejoras en la ejecución
de las tareas y a veces hasta dañan el desempeño de los proyectos.
En cambio, sí dan resultado en agregar valor cuando las organizaciones
proyectan con mucho cuidado las iniciativas de compartir conocimiento y apoyan
esos esfuerzos en toda su trayectoria.
Haas dice que, a primera vista, las conclusión de su investigación
parece contradecir lo que generalmente se cree: que compartir conocimiento debería
ser algo beneficioso para los equipos que trabajan en proyectos.
En la práctica no siempre es así, pues en los resultados influyen
el tipo de conocimiento que se comparte y el diseño de los equipos que
trabajan. Un error en alguno de esos dos parámetros puede llevar al fracaso
del esfuerzo.
En un trabajo titulado, “Different Knowledge, Different Benefits: Toward
a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations,” Haas y
Hansen identifican dos maneras distintas de distribuir el conocimiento en las
organizaciones. “La primera es mediante contacto directo entre individuos,
por lo general cuando una persona aconseja a otra sobre cómo realizar una
tarea específica,” dice Haas. “La característica definitoria
de este modo es que el pase de conocimiento requiere contacto directo entre dador
y receptor. Ese contacto directo permite la transmisión de un conocimiento
tácito, no codificado que puede ser difícil de traducir a papel.
“Por otro lado, otra forma de obtener conocimiento es mediante el uso de
documentos escritos que están en bases de datos o bibliotecas. Este modo
es adecuado y puede ser fácilmente codificable. Este procedimiento suele
ser costoso en tiempo y en dinero.
De cómo aprovechar bien el conocimiento
Las primeras investigaciones en diseño organizacional de la década
del 70 se concentraban en programas para aumentar el intercambio de información
entre las fronteras internas, como los roles oficiales con fronteras precisas
o las fuerzas de tareas multifuncionales, decía Haas en un investigación
anterior. Pero estudios posteriores sobre trabajo de equipos subrayaron la importancia
de ir más allá de las fronteras del equipo para buscar información
valiosa para la tarea.
Estudios recientes de redes sociales arrojan más luz sobre los tipos
de interacciones que facilitan el intercambio de información en las organizaciones,
agrega. Esos estudios del lado social de la distribución de conocimiento
fueron complementados por investigaciones sobre tecnologías del conocimiento,
que incluyen sistemas electrónicos de bases de datos e innovación
de comunicación (e-mail, teleconferencia, etc.)
Pero básicamente, según el trabajo anterior de Haas, los estudios
sobre recolección de conocimiento han descuidado los costos implícitos
y las dificultades de los equipos agobiados con sobrecarga de trajo, ambigüedad
de planteo y política de acción. Sin embargo, aun cuando los equipos
logran juntar conocimiento, ese beneficio puede verse limitado por costos y
problemas, especialmente si los equipos no equiparan los esfuerzos de adquirir
conocimiento con la realización de la tarea o porque carecen de capacidades
para utilizar bien ese conocimiento.
Si bien las investigaciones más recientes de Haas fueron realizadas específicamente
en el área de negocios financiero y de consultoría, los problemas
básicos que detectan son válidos para organizaciones en muchas
de las otras actividades que dependen de compartir conocimientos: legal, contable,
farmacéutica y todos los demás servicios profesionales.
En general, todos el conjunto de estudios sugiere que las organizaciones que
se preocupan por diseminar el conocimiento deben mirar más allá
de los objetivos inmediatos – como son promover la captación, búsqueda
y transferencia de conocimiento – cuando instalan iniciativas de ese tipo. Para
aprovechar realmente esas actividades, deben considerar los costos y los beneficios
de esos procesos y asegurarse de entender las implicancias para los resultados
en el desempeño del las tareas.
La primera implicancia es que no es seguro suponer que compartir conocimiento
siempre es mejor. En realidad, dicen, utilizar demasiada cantidad del tipo equivocado
de conocimiento puede dañar el desempeño del proyecto porque hay
costos además de beneficios. La segunda gran implicancia es que es peligroso
suponer que los efectos netos de usar incluso el adecuado tipo de conocimiento
siempre es algo positivo. No es así. El diseño de un equipo de
trabajo afecta la capacidad para lograr las ventajas de compartir el conocimiento.
No es raro que ocurra que las organizaciones instalan costosos (en dinero y
en tiempo)sistemas de “knowledge management”, como bases de datos,
o foros para promocionar la famosa transferencia de conocimiento entre los empleados
y luego no logran las mejoras que buscaban.
“Las organizaciones deben entender cómo hacer para aprovechar esas
grandes inversiones,” dice Haas, “si quieren lograr resultados positivos”.
