Jacques Matas (h)
“Es falso que la empresa familiar no es rentable”
Está al frente del departamento comercial de uno de los grupos agroindustriales más importantes de la región y del país, un holding con base familiar que factura unos US$ 40 millones y concentra 70% de la facturación en los mercados internacionales.
-Muchos conocen el nombre pero pocos saben qué es realmente el grupo J. Matas…
-Fue fundado hace unos 60 años por mi abuelo Juan Matas, inmigrante español. El continuador fue mi padre Jacques, hoy gerente general y presidente del grupo, a quien acompañamos sus hijos: Javier (36), Jacques (34), Juan Pablo (32) y Juan Manuel (21), los tres primeros estamos en la compañía, el menor aún está estudiando. Somos un holding, esencialmente agroindustrial, del cual es accionista la familia Matas. La empresa tiene más de 600 empleados, de los cuales 70 son personal jerárquico (alto management). El grupo factura más de US$ 40 millones anuales, pero esa cifra puede crecer a US$ 100 millones si se tienen en cuenta otros negocios e inversiones en las que participamos.
-¿Qué conserva el grupo de una empresa familiar?
-En términos de la toma de decisiones estratégicas, la empresa está muy verticalizada. Pero en lo que se refiere a la ejecución, al día a día, las tareas están a cargo del personal jerárquico de alta gerencia. En los últimos cinco años hemos implementado un modelo de empowerment que, podríamos decir, está a contramarcha de lo que es una empresa familiar tradicional.
-¿Cómo sortearon la ola de adquisiciones de empresas familiares?
-En la última década, el grupo invirtió más que en toda su historia. Apostamos a este modelo de negocio, donde creímos que teníamos ventajas competitivas internacionales. Una de las claves del éxito fue la política de reinversión permanente de utilidades, siempre con recursos genuinos.
-¿Qué cree Ud. qué pasó en esta última década con otras empresas familiares que fueron desapareciendo?
-¿Cuáles son las áreas de negocio en las que el grupo tiene intereses?
-Las divisiones son seis, como el número de esferas de nuestro logotipo; cinco que son productivas y una sexta de inversiones. La División Sabores, la División Agrícola, la División Olivícola, la División Deshidratados, la División Alimentos y la División Inversiones, con la cual participamos como accionistas minoritarios en negocios como Edemsa, Hinisa, Hidisa y otros inmobiliarios (edificios inteligentes, como el de la ciudad de Córdoba), aunque no estamos en el management de esos proyectos. Esto último nos da solidez ya que también participamos de negocios que no son tradicionales para la empresa.
-Es decir que J. Matas no es sólo un negocio agrícola…
-Nosotros no somos comercializadores de materias primas sino que agregamos valor a las materias primas que producimos, lo que nos permite acceder a mercados sofisticados con valor añadido en los productos. Este modelo de negocio fue implementado en los últimos 20 años. Nuestro proyecto en el mediano plazo es que 60% o 70% de nuestras producciones primarias se dirijan a nuestras plantas de deshidratados y alimentos terminados. Pero siempre tratamos de basar nuestra estrategia en enfoques globales, internacionales, y no tradicionales para la provincia; somos los principales productores de aceites diferenciales de Mendoza y unos de los más importantes de Amércia latina, y el productor más importante de deshidratados en el país. En los mercados internacionales tratamos de ser locales: tenemos nuestra propia estructura de distribución en Brasil, en Estados Unidos y, recientemente, adquirimos la mayoría del paquete accionario de una empresa en Paraguay. Además, tenemos agentes exclusivos en más de 15 países.
-¿Cómo es el negocio en el exterior?
-El grupo exporta a 35 países y más de 70% de la facturación se genera por la venta externa. También hemos aplicado una política de desarrollo de mercados no tradicionales. Es decir, atendemos mercados previsibles, como Estados Unidos, Canadá, Chile o Italia, y también otros emergentes con posibilidades de crecimiento agresivo o explosivo como África, el Este europeo, el Caribe o países árabes. Creemos que entre 60% y 70% de nuestro crecimiento en los próximos cinco o diez años va a estar sustentado en estos mercados emergentes, a partir de un trabajo muy prolijo que estamos haciendo con nuestras cadenas de distribución.
-¿Cómo es la relación del grupo con los retailers y las grandes superficies?
-Suena, al menos, raro que no busquen posicionar sus propias marcas…
-La realidad de los mercados desarrollados es que no hay espacio para las segundas y terceras marcas. Sólo hay lugar para las primeras marcas, la marca de la cadena y un espacio muy circunstancial para los primeros precios. Para nosotros no hay amenazas porque tenemos vínculos muy profundos con las cadenas, ya que existen dependencias mutuas, porque el negocio es casi monopólico y la barrera de ingreso es enorme.
-Queda claro en lo que se refiere al mercado interno, pero ¿qué sucede con sus marcas en el exterior?
-Tenemos una estrategia doble o de dos puntas. A algunos mercados llegamos con la marca blanca (de la cadena) y también con el formato de primer precio, esto sucede generalmente en los mercados previsibles o más desarrollados. En cambio, en los mercados emergentes creemos que existe una posibilidad para desarrollar una marca con una inversión acotada o razonable, ya sea propia o co-brand (compartida con la cadena). En estos casos, tomamos gran conocimiento del país a través de la asociación con un operador local que tenga cadena de distribución.
-¿Cómo se ven de acá a 10 años?
-Nuestra gran meta es romper el paradigma falso de que la empresa familiar no es rentable. Es una falacia argentina. El PBI de Estados Unidos o el PBI de Italia, Francia o Alemania está conformado en gran mayoría por empresas familiares, pero empresas familiares que hicieron los deberes.
Por Renato Di Fabio
MERCADO Cuyo
-Muchos conocen el nombre pero pocos saben qué es realmente el grupo J. Matas…
-Fue fundado hace unos 60 años por mi abuelo Juan Matas, inmigrante español. El continuador fue mi padre Jacques, hoy gerente general y presidente del grupo, a quien acompañamos sus hijos: Javier (36), Jacques (34), Juan Pablo (32) y Juan Manuel (21), los tres primeros estamos en la compañía, el menor aún está estudiando. Somos un holding, esencialmente agroindustrial, del cual es accionista la familia Matas. La empresa tiene más de 600 empleados, de los cuales 70 son personal jerárquico (alto management). El grupo factura más de US$ 40 millones anuales, pero esa cifra puede crecer a US$ 100 millones si se tienen en cuenta otros negocios e inversiones en las que participamos.
-¿Qué conserva el grupo de una empresa familiar?
-En términos de la toma de decisiones estratégicas, la empresa está muy verticalizada. Pero en lo que se refiere a la ejecución, al día a día, las tareas están a cargo del personal jerárquico de alta gerencia. En los últimos cinco años hemos implementado un modelo de empowerment que, podríamos decir, está a contramarcha de lo que es una empresa familiar tradicional.
-¿Cómo sortearon la ola de adquisiciones de empresas familiares?
-En la última década, el grupo invirtió más que en toda su historia. Apostamos a este modelo de negocio, donde creímos que teníamos ventajas competitivas internacionales. Una de las claves del éxito fue la política de reinversión permanente de utilidades, siempre con recursos genuinos.
-¿Qué cree Ud. qué pasó en esta última década con otras empresas familiares que fueron desapareciendo?
-¿Cuáles son las áreas de negocio en las que el grupo tiene intereses?
-Las divisiones son seis, como el número de esferas de nuestro logotipo; cinco que son productivas y una sexta de inversiones. La División Sabores, la División Agrícola, la División Olivícola, la División Deshidratados, la División Alimentos y la División Inversiones, con la cual participamos como accionistas minoritarios en negocios como Edemsa, Hinisa, Hidisa y otros inmobiliarios (edificios inteligentes, como el de la ciudad de Córdoba), aunque no estamos en el management de esos proyectos. Esto último nos da solidez ya que también participamos de negocios que no son tradicionales para la empresa.
-Es decir que J. Matas no es sólo un negocio agrícola…
-Nosotros no somos comercializadores de materias primas sino que agregamos valor a las materias primas que producimos, lo que nos permite acceder a mercados sofisticados con valor añadido en los productos. Este modelo de negocio fue implementado en los últimos 20 años. Nuestro proyecto en el mediano plazo es que 60% o 70% de nuestras producciones primarias se dirijan a nuestras plantas de deshidratados y alimentos terminados. Pero siempre tratamos de basar nuestra estrategia en enfoques globales, internacionales, y no tradicionales para la provincia; somos los principales productores de aceites diferenciales de Mendoza y unos de los más importantes de Amércia latina, y el productor más importante de deshidratados en el país. En los mercados internacionales tratamos de ser locales: tenemos nuestra propia estructura de distribución en Brasil, en Estados Unidos y, recientemente, adquirimos la mayoría del paquete accionario de una empresa en Paraguay. Además, tenemos agentes exclusivos en más de 15 países.
-¿Cómo es el negocio en el exterior?
-El grupo exporta a 35 países y más de 70% de la facturación se genera por la venta externa. También hemos aplicado una política de desarrollo de mercados no tradicionales. Es decir, atendemos mercados previsibles, como Estados Unidos, Canadá, Chile o Italia, y también otros emergentes con posibilidades de crecimiento agresivo o explosivo como África, el Este europeo, el Caribe o países árabes. Creemos que entre 60% y 70% de nuestro crecimiento en los próximos cinco o diez años va a estar sustentado en estos mercados emergentes, a partir de un trabajo muy prolijo que estamos haciendo con nuestras cadenas de distribución.
-¿Cómo es la relación del grupo con los retailers y las grandes superficies?
-Suena, al menos, raro que no busquen posicionar sus propias marcas…
-La realidad de los mercados desarrollados es que no hay espacio para las segundas y terceras marcas. Sólo hay lugar para las primeras marcas, la marca de la cadena y un espacio muy circunstancial para los primeros precios. Para nosotros no hay amenazas porque tenemos vínculos muy profundos con las cadenas, ya que existen dependencias mutuas, porque el negocio es casi monopólico y la barrera de ingreso es enorme.
-Queda claro en lo que se refiere al mercado interno, pero ¿qué sucede con sus marcas en el exterior?
-Tenemos una estrategia doble o de dos puntas. A algunos mercados llegamos con la marca blanca (de la cadena) y también con el formato de primer precio, esto sucede generalmente en los mercados previsibles o más desarrollados. En cambio, en los mercados emergentes creemos que existe una posibilidad para desarrollar una marca con una inversión acotada o razonable, ya sea propia o co-brand (compartida con la cadena). En estos casos, tomamos gran conocimiento del país a través de la asociación con un operador local que tenga cadena de distribución.
-¿Cómo se ven de acá a 10 años?
-Nuestra gran meta es romper el paradigma falso de que la empresa familiar no es rentable. Es una falacia argentina. El PBI de Estados Unidos o el PBI de Italia, Francia o Alemania está conformado en gran mayoría por empresas familiares, pero empresas familiares que hicieron los deberes.
Por Renato Di Fabio
MERCADO Cuyo
