Interpublic, fastidiada por sus finanzas

La entrevista que David Bell había concedido a un periodista del Financial Times se interrumpió de pronto cuando el entrevistado exclamó: “Se acabó” y se levantó enojado de su sillón dejando en el aire la pregunta que había acabado con su paciencia.

Es que la deuda que acumula Interpublic, el poderoso grupo dueño de McCann-Erickson, Lowe y FCB, se situaba en US$ 2.700 millones al 30 de junio de este año. Si bien bajó con respecto a los US$ 3.000 millones del año pasado, esa reducción se logró mediante la venta del grupo NFO de investigación de mercado a Taylor Nelson Sofres. De lo que se obtuvo de ella, US$ 142,5 millones se utilizaron para pagar préstamos a altísimas tasas de interés.

Bell cortó indignado el diálogo con el representante del diario británico cuando debía contestar si semejantes deudas no estarían debilitando la confianza de los clientes y si además el grupo no tendría que desprenderse de más cosas.

Más allá de su fastidio, Bell sabe – y así lo ha manifestado en público – que hay muchas cosas por modificar. Interpublic se expandió tal vez demasiado durante los años ’90. Entonces era, junto con Omnicom, uno de los dos grupos de marketing, publicidad y relaciones públicas más grandes y poderosos del mundo. Ahora, en cambio, muchos en el negocio mencionan a Omnicom y WPP en los dos primeros puestos.

La entrevista trunca tuvo lugar en Sevilla, donde Bell participaba de la cuarta Global Marketing Communications Conference, a la que también asistían altos directivos de WPP y Omnicom, además de anunciantes como Unilever y Deutsche Bank.

Bell habló allí sobre la necesidad de introducir cambios que faciliten el crecimiento de los clientes. No depositó, como hacen tantos, la culpa de los problemas en los ataques del 11 de septiembre de 2001. “Si bien los ataques terroristas se prestan para dar la explicación más simple para la peor recesión que hayan sufrido las comunicaciones de marketing en el último medio siglo, las raíces de nuestros problemas se originaron hace mucho tiempo”, dijo. “Y además, en gran medida, las hemos fabricado nosotros mismos. Creemos que estamos a la cabeza del cambio y ni siquiera somos buenos en ir a la zaga. Somos más re-actores que pro-actores”.

Según él, el negocio de los servicios de marketing no ha tenido coraje para plantarse ante los clientes con seguridad y en consecuencia ha ido perdiendo cada vez más la remuneración que merece. Para dar vuelta esa situación, cree que la estructura de remuneración por tarifa fija que hoy reemplaza al sistema de comisiones, debe ser reemplazada por un modelo que refleje el impacto positivo que las agencias pueden ejercer sobre el negocio de sus clientes.

Aunque sabe que cuantificar el retorno sobre la inversión en relación con el gasto en marketing siempre ha sido un tema escabroso, Bell asegura que es el único camino. El tema es si Interpublic y sus rivales son lo suficientemente valientes como para insistir a sus clientes que se les remunere por resultados comerciales y no solamente por lo que producen.

La entrevista que David Bell había concedido a un periodista del Financial Times se interrumpió de pronto cuando el entrevistado exclamó: “Se acabó” y se levantó enojado de su sillón dejando en el aire la pregunta que había acabado con su paciencia.

Es que la deuda que acumula Interpublic, el poderoso grupo dueño de McCann-Erickson, Lowe y FCB, se situaba en US$ 2.700 millones al 30 de junio de este año. Si bien bajó con respecto a los US$ 3.000 millones del año pasado, esa reducción se logró mediante la venta del grupo NFO de investigación de mercado a Taylor Nelson Sofres. De lo que se obtuvo de ella, US$ 142,5 millones se utilizaron para pagar préstamos a altísimas tasas de interés.

Bell cortó indignado el diálogo con el representante del diario británico cuando debía contestar si semejantes deudas no estarían debilitando la confianza de los clientes y si además el grupo no tendría que desprenderse de más cosas.

Más allá de su fastidio, Bell sabe – y así lo ha manifestado en público – que hay muchas cosas por modificar. Interpublic se expandió tal vez demasiado durante los años ’90. Entonces era, junto con Omnicom, uno de los dos grupos de marketing, publicidad y relaciones públicas más grandes y poderosos del mundo. Ahora, en cambio, muchos en el negocio mencionan a Omnicom y WPP en los dos primeros puestos.

La entrevista trunca tuvo lugar en Sevilla, donde Bell participaba de la cuarta Global Marketing Communications Conference, a la que también asistían altos directivos de WPP y Omnicom, además de anunciantes como Unilever y Deutsche Bank.

Bell habló allí sobre la necesidad de introducir cambios que faciliten el crecimiento de los clientes. No depositó, como hacen tantos, la culpa de los problemas en los ataques del 11 de septiembre de 2001. “Si bien los ataques terroristas se prestan para dar la explicación más simple para la peor recesión que hayan sufrido las comunicaciones de marketing en el último medio siglo, las raíces de nuestros problemas se originaron hace mucho tiempo”, dijo. “Y además, en gran medida, las hemos fabricado nosotros mismos. Creemos que estamos a la cabeza del cambio y ni siquiera somos buenos en ir a la zaga. Somos más re-actores que pro-actores”.

Según él, el negocio de los servicios de marketing no ha tenido coraje para plantarse ante los clientes con seguridad y en consecuencia ha ido perdiendo cada vez más la remuneración que merece. Para dar vuelta esa situación, cree que la estructura de remuneración por tarifa fija que hoy reemplaza al sistema de comisiones, debe ser reemplazada por un modelo que refleje el impacto positivo que las agencias pueden ejercer sobre el negocio de sus clientes.

Aunque sabe que cuantificar el retorno sobre la inversión en relación con el gasto en marketing siempre ha sido un tema escabroso, Bell asegura que es el único camino. El tema es si Interpublic y sus rivales son lo suficientemente valientes como para insistir a sus clientes que se les remunere por resultados comerciales y no solamente por lo que producen.