“Inspirar confianza es más efectivo que inspirar temor”

-¿Qué es y cómo funciona el pensamiento estratégico?

-El pensamiento estratégico es, básicamente, encontrar distintas alternativas para hacerse cargo de los desafíos a los que nos enfrentamos cotidianamente, y de una elección de algunas de esas alternativas para ser llevadas a la práctica. Funciona, como todos los procesos mentales, a través de una conversación. Esta conversación puede ser privada, en cuyo caso se tratará del pensamiento estratégico individual de una sola persona, o pública, es decir, cuando en el proceso de pensar estratégicamente intervienen dos o más personas.

-En la toma de decisiones y procesos de adaptación al cambio, ¿sólo interviene el pensamiento o lo hace algún otro factor?

-Esta pregunta acepta, por lo menos, dos respuestas. Si nos aferramos al sentido común, dentro del cual las emociones no pertenecen al mundo de lo racional, deberíamos decir que la respuesta es negativa. Pero si exploramos una respuesta alternativa, que considera al fenómeno de las emociones humanas como plenamente racionales y por lo tanto manifestación del pensamiento, entonces deberíamos decir que en el pensamiento estratégico sólo interviene el pensamiento. Personalmente, prefiero la segunda opción.

-Partiendo de esa alternativa, ¿cómo se construye la danza de interacción entre pensamiento estratégico, conciencia y emociones?

-En todo proceso de pensamiento, lo primero que ocurre es la manifestación de la conciencia. Sólo los seres humanos pensamos, puede que los animales hagan alguna cosa que a nosotros nos resulte parecida; pero pensar es una acción puramente humana. Por lo tanto, no existe pensamiento sin conciencia, y al pensar se manifiesta la conciencia. Luego, esta conciencia abarca la totalidad del fenómeno humano y dentro de él, aparecen las emociones. Siempre que pensamos alguna cosa, se gatilla en nosotros alguna emoción. Y a posteriori, estas emociones nos predisponen a ciertas acciones. Por supuesto que dentro de esas acciones está la de pensar, de allí el sentido circular y autorreflexivo del pensamiento humano.

-La aspiración de todo ser humano es poder alcanzar la mayor integridad posible, ¿es conveniente que algún elemento domine a los otros en ese proceso?

-No. La integridad es la medida en la cual nuestras acciones responden a nuestros valores. Si las emociones dominan el proceso, en lugar de ser apenas un componente, el ser humano se erradica de sí mismo. En esa situación, el proceso de pensamiento estratégico deja de nutrirse del fenómeno emocional para pasar a estar dominado por las emociones. De esa manera no solamente la integridad corre peligro, sino también la efectividad.

-En medio de los procesos de cambio en marcha, en todo tipo de organizaciones la aplicación del pensamiento estratégico, a veces, parece dominar al hombre, convirtiéndolo en un tirano. ¿Cómo se puede controlar esto? ¿Qué precio se deberá pagar si no logra hacerlo?

-Si por tirano entendemos a aquel que, arbitrariamente, con sus acciones perjudica a los demás y a su entorno, el pensamiento estratégico es un excelente aliado para evitar tales comportamientos. El tirano basa toda su efectividad en instaurar un funcionamiento basado en la emocionalidad básica del temor, logra que las personas se comporten como él espera a partir de que temen las represalias del tirano. Un correcto proceso de pensamiento estratégico, que incorpore todos los elementos sobre los que venimos conversando, promete resultados basados en una emocionalidad totalmente distinta: la emocionalidad básica de la confianza. Si no logramos llevar adelante procesos de pensamiento que diseñen acciones basadas en la confianza mutua, estaremos en problemas. No estoy diciendo que los objetivos inmediatos no vayan a ser cumplidos (inclusive la emocionalidad del temor funciona en algunos casos con mayor rapidez que la de la confianza), de lo que estoy absolutamente seguro es de que los resultados no serán sostenibles en el tiempo. Y por otro lado los costos aumentarán, ya que a medida que pasa el tiempo y la gente se acostumbra a ciertos niveles de amenaza, para que sigan operando el tirano debe aumentar la promesa de represalia. Y cada vez que hace esto, aumenta el costo de amenazar debido a que debe inventar una amenaza peor para lograr los mismos resultados que en el pasado. Esto, inevitablemente, se traslada a los costos en una empresa.

-Desde otro punto de vista, ¿cómo lidiar con las emociones para lograr que los objetivos que define el pensamiento estratégico se alcancen de manera positiva?

-Las emociones tienen un sustrato racional, son predisposición para la acción. Toda emoción está siempre asociada a una opinión. Esta opinión (nunca es verdadera o falsa, lo que la diferencia de la observación) sobre la situación a la que nos enfrentamos en un momento determinado es lo que gatilla la emoción que sentimos. El concepto de habilidad emocional se refiere al hecho de tener la competencia necesaria para analizar profundamente los orígenes y causas de las opiniones que generan las emociones, trabajar con ellas buscando cuáles son sus fundamentos y, a partir de este proceso, lograr tener las emociones, en lugar de que las emociones nos tengan a nosotros.

-¿Qué habilidades habría que desarrollar para manejar equilibradamente el pensamiento estratégico, las emociones y la conciencia?
-Todas las relacionadas con lo que me gusta llamar la maestría personal. Es decir, el análisis de juicios críticos, cómo recibirlos y cómo entregarlos, la capacidad para generar una visión personal y la competencia para mantener una justa tensión con la realidad de cada momento; funcionar sobre la base de un conjunto de valores que nos garantice vivir con integridad, a la vez que es necesario manejar técnicas y habilidades puntuales referidas a los dominios de acción de los que nos queremos hacer cargo en nuestras vidas, para asegurarnos el actuar con efectividad. Es sumamente importante alcanzar un equilibrio entre la integridad (actuar en base a valores) y la efectividad (alcanzar los objetivos planteados).

-En la medida en que ese equilibrio no se alcanza en lo personal, ¿cómo repercute en la vida de organización?

-Las organizaciones no son entes separados de las personas que las conforman. Lo que llamamos organización no es más (ni tampoco menos) que un conjunto de personas interactuando mutuamente. Desaparecidos los miembros de la organización, la propia organización desaparece. Por lo tanto, si las personas no interactúan entre ellas basadas en este equilibrio es imposible pensar que obtendremos una organización (un conjunto de interacciones) equilibrada.

-Actualmente, ¿qué modelos mentales manejan y aplican las empresas?

-Es muy difícil ensayar una respuesta abarcadora. Hay muchas empresas y hay muchos modelos. Solamente puedo asegurar que las empresas con las que trabajo, a las que asesoro, adoptan un modelo basado en la responsabilidad, los valores, la integridad y la efectividad. Y les va muy bien con este modelo. Claro que existen otras empresas que no me contratan a mí, que funcionan con otro modelo, y a las que también les va bien. Por lo tanto, tengo que concluir que el modelo que propongo no es condición necesaria para el éxito. Creo, sin embargo, que aquellas empresas que trabajan bajo el modelo mental de la responsabilidad y adoptan el conjunto de herramientas con las que me gusta trabajar, tienen dos ventajas: sus resultados económicos positivos son más sostenibles en el tiempo y, lo que no es poco importante, ofrecen un ámbito de trabajo donde las personas no sólo son eficientes sino también más felices.

(*) Licenciado en Economía. Profesor de la cátedra de Microeconomía y Macroeconomía de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA).

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