¿Incentivos para motivar?

Premiar al personal por un trabajo bien hecho es un concepto simple. Cómo hacerlo es algo más difícil de establecer. Uno de los errores más comunes es suponer que se sabe lo que va a agradar a quien recibe.

Una encuesta reciente sobre vouchers (autorizaciones o certificados de compra) — la Whitbread Leisure Vouchers (WLV) — enviada a 5.000 empresas y 5.000 consumidores, reveló que a la gente le gusta recibir premios que les permite acceder a lugares de entretenimiento y diversión (teatros, espectáculos, parques, recitales, etc.). Sin embargo, en Estados Unidos muchas empresas siguen premiando a su personal ofreciéndole certificados de compras en lugares prefijados porque creen que es una apuesta segura que además siempre ha dado buenos resultados. Esto sugiere que los planes de incentivos están en peligro de estancamiento.

Bill Brown, gerente general de WLV, dice que los presupuestos que las empresas destinan a incentivos de personal suelen ser administrados por personas que no se cuestionan si el personal está satisfecho con lo que se le ofrece. “Después de dar un incentivo casi nunca se investiga para ver si la gente está contenta o si la recompensa ha hecho algún impacto. Tampoco se le pregunta a la gente si quiere algo diferente”, dice. Paul Hunter, gerente de marketing de Kingfisher, dice: “Me gustaría que se usara los vouchers de la manera adecuada. No me gusta escuchar a la gente decir que habría preferido un voucher de viaje. Quien sea que maneje el programa no se ha tomado el trabajo de averiguar qué es lo que entusiasma a la gente.”

Brown cree además que los miembros del personal que son responsables de manejar los incentivos no piensan más allá de su presupuesto.

Si no se pregunta a los empleados lo que quieren seguimos cometiendo el error de ofrecer productos que no les interesan.

Pero las empresas de incentivos siguen convencidas de que están haciendo un buen trabajo. Phil Jones, gerente de marketing de la empresas de incentivos Motivforce, dice: “No nos animaríamos a comenzar un programa sin recomendar a nuestro cliente que investigue cuidadosamente a los receptores del premio para que nosotros podamos trazar el perfil y decidir qué es lo que los va a motivar” Jones duda mucho que cualquier agencia vaya a poner en marcha un plan de inentivos que no tenga en cuenta los deseos del personal.

Aun cuando una compañía sea receptiva de las demandas de su personal, el eterno problema es que la gente tiene diferentes preferencias, y entonces la opción más segura es ofrecer una serie de premios diferentes.

Las empresas británicas gastan más de US$ 600 millones por año en vouchers incentivos, y sin embargo existe la posibilidad de que muchas de ellas no estén aprovechando los planes en toda su dimensión.

El grave error inicial es suponer que se sabe lo que agrada a la gente. Es importante que se comience a preguntar al personal qué es lo que prefiere como incentivo. De lo contrario, los planes pierden todo su poder motivacional y el dinero se malgasta.

Una encuesta reciente sobre vouchers (autorizaciones o certificados de compra) — la Whitbread Leisure Vouchers (WLV) — enviada a 5.000 empresas y 5.000 consumidores, reveló que a la gente le gusta recibir premios que les permite acceder a lugares de entretenimiento y diversión (teatros, espectáculos, parques, recitales, etc.). Sin embargo, en Estados Unidos muchas empresas siguen premiando a su personal ofreciéndole certificados de compras en lugares prefijados porque creen que es una apuesta segura que además siempre ha dado buenos resultados. Esto sugiere que los planes de incentivos están en peligro de estancamiento.

Bill Brown, gerente general de WLV, dice que los presupuestos que las empresas destinan a incentivos de personal suelen ser administrados por personas que no se cuestionan si el personal está satisfecho con lo que se le ofrece. “Después de dar un incentivo casi nunca se investiga para ver si la gente está contenta o si la recompensa ha hecho algún impacto. Tampoco se le pregunta a la gente si quiere algo diferente”, dice. Paul Hunter, gerente de marketing de Kingfisher, dice: “Me gustaría que se usara los vouchers de la manera adecuada. No me gusta escuchar a la gente decir que habría preferido un voucher de viaje. Quien sea que maneje el programa no se ha tomado el trabajo de averiguar qué es lo que entusiasma a la gente.”

Brown cree además que los miembros del personal que son responsables de manejar los incentivos no piensan más allá de su presupuesto.

Si no se pregunta a los empleados lo que quieren seguimos cometiendo el error de ofrecer productos que no les interesan.

Pero las empresas de incentivos siguen convencidas de que están haciendo un buen trabajo. Phil Jones, gerente de marketing de la empresas de incentivos Motivforce, dice: “No nos animaríamos a comenzar un programa sin recomendar a nuestro cliente que investigue cuidadosamente a los receptores del premio para que nosotros podamos trazar el perfil y decidir qué es lo que los va a motivar” Jones duda mucho que cualquier agencia vaya a poner en marcha un plan de inentivos que no tenga en cuenta los deseos del personal.

Aun cuando una compañía sea receptiva de las demandas de su personal, el eterno problema es que la gente tiene diferentes preferencias, y entonces la opción más segura es ofrecer una serie de premios diferentes.

Las empresas británicas gastan más de US$ 600 millones por año en vouchers incentivos, y sin embargo existe la posibilidad de que muchas de ellas no estén aprovechando los planes en toda su dimensión.

El grave error inicial es suponer que se sabe lo que agrada a la gente. Es importante que se comience a preguntar al personal qué es lo que prefiere como incentivo. De lo contrario, los planes pierden todo su poder motivacional y el dinero se malgasta.

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