Importancia del servicio al consumidor

El servicio al consumidor ha vuelto a la superficie luego de mucho tiempo en la oscuridad. Todo tipo de negocios, desde comercios minoristas hasta proveedores industriales, suponen hoy que una atención minuciosa a las necesidades de los consumidores va a generar un crecimiento que no logran ni la demografía ni la ciencia económica.

Ya no existen aquellas inmensas masas de clientes potenciales del pasado. Por lo menos no están en Estados Unidos, cuya población, según los cálculos, va a crecer sólo a razón de 1,1% al año durante las próximas dos décadas. También ha desaparecido la movilidad ascendente de los consumidores.

Este desalentador panorama deja una solución clara para mejorar los resultados económicos: vender más a los clientes que ya existen.

Al no existir un nicho de gran crecimiento, o una gran base de clientes, las empresas deben olvidarse del marketing masivo (para aumentar la participación total en el mercado) y dedicarse al marketing dirigido.

El servicio al consumidor es la ventaja competitiva de hoy. Las empresas inteligentes piensan en pequeño, actúan con coraje y, como los antiguos tenderos, alimentan sus relaciones con los clientes individuales.

Pero son la excepción. Sólo 45% de los estadounidenses tienen algo bueno para decir sobre el sector servicios, según una investigación realizada por Public Pulse. Los consumidores se han puesto muy exigentes en cuanto al valor de lo que compran, y la reducción de costos que realizan las empresas – en forma de despidos y reducciones en el entrenamiento del personal – han dado un golpe de muerte al servicio al consumidor.

A medida que la tecnología desdibuja la distinción entre la calidad de los productos en competencia, el elemento humano se convierte en el factor de distinción.

El mal servicio es un asesino silencioso. Los clientes han desarrollado un nuevo nivel de exigencia, y creen (por lo general correctamente) que si una empresa no les brinda satisfacción, otra lo hará. ¿Quién escucha sus experiencias negativas? No la empresa. Pocas de esas historias llegan alguna vez al escritorio del gerente general. Pero los amigos, los parientes y cualquiera dispuesto a escuchar, escucha esas historias.

Reducir la deserción de los clientes solamente en 5% puede aumentar las ganancias en 100%.

Tener información sobre los consumidores puede ser una gran ventaja para el diseño del producto y las ventas, y un factor de poder en las relaciones con los proveedores. Cualquier empresa puede aprovechar los datos de los consumidores para identificar perspectivas de venta de agregados o mejoras. Pero las aplicaciones de esa información pueden ir mucho más lejos.

Whirlpool usa su tecnología de servicio al cliente para descubrir partes defectuosas en sus aparatos, vender nuevos aparatos y garantías, reducir inventarios y obtener mejores precios de sus proveedores. Un servicio inteligente puede ayudar a las pequeñas empresas a desbordar a los marketineros más gigantescos.

Más que nunca, el servicio que brinda una compañía es, o su mejor capital o su peor contra. A medida que este concepto gana credibilidad, las empresas visionarias van a adoptar políticas de “supremacía en casa”, mejorando simultáneamente las relaciones con los clientes y con los empleados.

Y la mejor forma de tener contentos a los clientes es tener contentos a los empleados. En su libro, “Managing to Keep Customers” (Jossey-Bass), Robert Desatnick y Denis Detzel llegan a esta conclusión luego de dos décadas de observar a más de 500 organizaciones. Las empresas famosas por tener un servicio excepcional, dicen, se esmeran por tener excelentes relaciones con sus empleados.

Su política es contratar y mantener empleados que se preocupen por brindar buen servicio: en las entrevistas previas, usan la experiencia de los candidatos para prever su desenvolvimiento en esta tarea. La meta es ligar la satisfacción de los empleados, la satisfacción de los clientes y el comportamiento financiero de la compañía.

Consejos para dar mejor servicio

Cuando Taco Bell, la gran cadena de restaurantes de comida rápida de Estados Unidos comenzó a advertir que se le retiraban clientes, decidió reinventarse y darles una razón para volver. Reorganizó sus operaciones y cambió su mentalidad. Abrió restaurantes en aeropuertos, estadios, cines, y escuelas. Eliminó las cocinas de sus restaurantes nuevos. Su apuesta era que a los clientes no les interesa quién corta la lechuga y el tomate, sino que se la den rica, caliente y barata. Adoptó el sistema de trabajo por equipos, que elimina la necesidad de tener un gerente en cada restaurante, agiliza las operaciones y ahorra dinero.
Esta historia, junto con muchas otras, forman el contenido de “Command Performance – The Art of Delivering Quality Service”, libro publicado por The Harvard Business School Press con prefacio de John E. Martin. Se trata de una colección de artículos que explican diversas formas de complacer al cliente, cómo cambiar la estrategia, cómo implementar un cambio.
Timothy W. Firnstahl, dueño de una cadena de cuatro restaurantes en Seattle y sus alrededores cuenta cómo fue el proceso que siguió hasta llegar a lograr que sus ventas aumentaran 25 por ciento y duplicar sus ganancias. Su punto de partida fue el problema de las quejas: la comida tarda mucho, los mozos derraman la sopa, la reservaciones se mezclan… etc.
Firnstahl leyó “In Search of Excellence” y luego procedió a redactar sus “Diez principios para el éxito” de su organización. Los incluyó en sus manuales y los colgó en la pared. Cuando advirtió que ni siquiera él los recordaba todos, decidió encontrar algo más simple, y pensó en ofrecer una garantía. La definió con la frase “Garantizamos su satisfacción” y la redujo a una sigla: GarSuSat”. La sigla apareció en los menúes, en los cheques, en los membretes. Sacó remeras y gorritos. Todo con la sigla. Pero las quejas no disminuyeron. Como los empleados tenían responsabilidad pero sin autoridad, para cumplir con una garantía debían encontrar un gerente o llenar un formulario. Y así aprendieron a esconder sus errores o pasar por alto las quejas.
Firnstahl recurrió entonces al empowerment: les dio poder para honrar la garantía y hacer todo lo que hiciera falta para tener contentos a los clientes. Responder a las garantías afectó las ganancias, pero hizo que se redoblara el interés por identificar las fisuras del sistema. Aparecieron montones de pequeños problemas, se corregieron, y así se fue llegando a la situación que buscaban.

El servicio al consumidor ha vuelto a la superficie luego de mucho tiempo en la oscuridad. Todo tipo de negocios, desde comercios minoristas hasta proveedores industriales, suponen hoy que una atención minuciosa a las necesidades de los consumidores va a generar un crecimiento que no logran ni la demografía ni la ciencia económica.

Ya no existen aquellas inmensas masas de clientes potenciales del pasado. Por lo menos no están en Estados Unidos, cuya población, según los cálculos, va a crecer sólo a razón de 1,1% al año durante las próximas dos décadas. También ha desaparecido la movilidad ascendente de los consumidores.

Este desalentador panorama deja una solución clara para mejorar los resultados económicos: vender más a los clientes que ya existen.

Al no existir un nicho de gran crecimiento, o una gran base de clientes, las empresas deben olvidarse del marketing masivo (para aumentar la participación total en el mercado) y dedicarse al marketing dirigido.

El servicio al consumidor es la ventaja competitiva de hoy. Las empresas inteligentes piensan en pequeño, actúan con coraje y, como los antiguos tenderos, alimentan sus relaciones con los clientes individuales.

Pero son la excepción. Sólo 45% de los estadounidenses tienen algo bueno para decir sobre el sector servicios, según una investigación realizada por Public Pulse. Los consumidores se han puesto muy exigentes en cuanto al valor de lo que compran, y la reducción de costos que realizan las empresas – en forma de despidos y reducciones en el entrenamiento del personal – han dado un golpe de muerte al servicio al consumidor.

A medida que la tecnología desdibuja la distinción entre la calidad de los productos en competencia, el elemento humano se convierte en el factor de distinción.

El mal servicio es un asesino silencioso. Los clientes han desarrollado un nuevo nivel de exigencia, y creen (por lo general correctamente) que si una empresa no les brinda satisfacción, otra lo hará. ¿Quién escucha sus experiencias negativas? No la empresa. Pocas de esas historias llegan alguna vez al escritorio del gerente general. Pero los amigos, los parientes y cualquiera dispuesto a escuchar, escucha esas historias.

Reducir la deserción de los clientes solamente en 5% puede aumentar las ganancias en 100%.

Tener información sobre los consumidores puede ser una gran ventaja para el diseño del producto y las ventas, y un factor de poder en las relaciones con los proveedores. Cualquier empresa puede aprovechar los datos de los consumidores para identificar perspectivas de venta de agregados o mejoras. Pero las aplicaciones de esa información pueden ir mucho más lejos.

Whirlpool usa su tecnología de servicio al cliente para descubrir partes defectuosas en sus aparatos, vender nuevos aparatos y garantías, reducir inventarios y obtener mejores precios de sus proveedores. Un servicio inteligente puede ayudar a las pequeñas empresas a desbordar a los marketineros más gigantescos.

Más que nunca, el servicio que brinda una compañía es, o su mejor capital o su peor contra. A medida que este concepto gana credibilidad, las empresas visionarias van a adoptar políticas de “supremacía en casa”, mejorando simultáneamente las relaciones con los clientes y con los empleados.

Y la mejor forma de tener contentos a los clientes es tener contentos a los empleados. En su libro, “Managing to Keep Customers” (Jossey-Bass), Robert Desatnick y Denis Detzel llegan a esta conclusión luego de dos décadas de observar a más de 500 organizaciones. Las empresas famosas por tener un servicio excepcional, dicen, se esmeran por tener excelentes relaciones con sus empleados.

Su política es contratar y mantener empleados que se preocupen por brindar buen servicio: en las entrevistas previas, usan la experiencia de los candidatos para prever su desenvolvimiento en esta tarea. La meta es ligar la satisfacción de los empleados, la satisfacción de los clientes y el comportamiento financiero de la compañía.

Consejos para dar mejor servicio

Cuando Taco Bell, la gran cadena de restaurantes de comida rápida de Estados Unidos comenzó a advertir que se le retiraban clientes, decidió reinventarse y darles una razón para volver. Reorganizó sus operaciones y cambió su mentalidad. Abrió restaurantes en aeropuertos, estadios, cines, y escuelas. Eliminó las cocinas de sus restaurantes nuevos. Su apuesta era que a los clientes no les interesa quién corta la lechuga y el tomate, sino que se la den rica, caliente y barata. Adoptó el sistema de trabajo por equipos, que elimina la necesidad de tener un gerente en cada restaurante, agiliza las operaciones y ahorra dinero.
Esta historia, junto con muchas otras, forman el contenido de “Command Performance – The Art of Delivering Quality Service”, libro publicado por The Harvard Business School Press con prefacio de John E. Martin. Se trata de una colección de artículos que explican diversas formas de complacer al cliente, cómo cambiar la estrategia, cómo implementar un cambio.
Timothy W. Firnstahl, dueño de una cadena de cuatro restaurantes en Seattle y sus alrededores cuenta cómo fue el proceso que siguió hasta llegar a lograr que sus ventas aumentaran 25 por ciento y duplicar sus ganancias. Su punto de partida fue el problema de las quejas: la comida tarda mucho, los mozos derraman la sopa, la reservaciones se mezclan… etc.
Firnstahl leyó “In Search of Excellence” y luego procedió a redactar sus “Diez principios para el éxito” de su organización. Los incluyó en sus manuales y los colgó en la pared. Cuando advirtió que ni siquiera él los recordaba todos, decidió encontrar algo más simple, y pensó en ofrecer una garantía. La definió con la frase “Garantizamos su satisfacción” y la redujo a una sigla: GarSuSat”. La sigla apareció en los menúes, en los cheques, en los membretes. Sacó remeras y gorritos. Todo con la sigla. Pero las quejas no disminuyeron. Como los empleados tenían responsabilidad pero sin autoridad, para cumplir con una garantía debían encontrar un gerente o llenar un formulario. Y así aprendieron a esconder sus errores o pasar por alto las quejas.
Firnstahl recurrió entonces al empowerment: les dio poder para honrar la garantía y hacer todo lo que hiciera falta para tener contentos a los clientes. Responder a las garantías afectó las ganancias, pero hizo que se redoblara el interés por identificar las fisuras del sistema. Aparecieron montones de pequeños problemas, se corregieron, y así se fue llegando a la situación que buscaban.