Imaginar escenarios es fácil;
lo difícil es actuar en concordancia
"El verdadero propósito de imaginar escenarios no es producir un documento bueno e interesante sobre el futuro; es hacer blanco en, y mejorar el mapa interno y la imagen de realidad en las cabezas de los decisores fundamentales. Pierre Wack
Pierre Wack desarrolló el planeamiento basado en escenarios cuando trabajaba en Royal Dutch/Shell como jefe del grupo de planeamiento de negocios (1971-1981), un periodo de grandes cambios para las compañías petroleras.
El planeamiento de escenarios alertó a los directivos de Shell sobre algunos de los que luego serían los acontecimientos más conmovedores de aquellos tiempos: la crisis energética de 1973, el shock de precios de 1979, el colapso del mercado petrolero en 1986, la caída de la Unión Soviética, el surgimiento del fundamentalismo islámico y la creciente presión sobre las petroleras para que atiendan problemas ambientales y sociales.
Aunque el método luego se independizó de Shell y se popularizó como herramienta de planeamiento estratégico, no logró nunca superar totalmente una paradoja: las empresas crean escenarios de posibles riesgos y oportunidades, pero luego les resulta difícil tomar y poner en práctica decisiones sobre la base de los escenarios que han imaginado.
Hoy, el legado de Wack es más relevante que nunca. Las incertidumbres políticas y económicas que él previó (y que bautizó “los rápidos” del futuro) se han convertido en parte fundamental de la vida de los negocios. El activo más valioso que puede tener el ejecutivo de hoy es una visión clara de los oscuros desafíos del futuro. Wack decía que lo que más se aplaude en los empresarios es la capacidad para hacer cosas. Pero eso, decía, es sólo parte de lo que hace falta. Tan importante como hacer – y mucho más difícil de encontrar– es la capacidad para ver venir las cosas. “Cuanto más conoce el lobo el terreno que pisa, mejor será su caza”.
Pierre Wack desarrolló el planeamiento basado en escenarios cuando trabajaba en Royal Dutch/Shell como jefe del grupo de planeamiento de negocios (1971-1981), un periodo de grandes cambios para las compañías petroleras.
El planeamiento de escenarios alertó a los directivos de Shell sobre algunos de los que luego serían los acontecimientos más conmovedores de aquellos tiempos: la crisis energética de 1973, el shock de precios de 1979, el colapso del mercado petrolero en 1986, la caída de la Unión Soviética, el surgimiento del fundamentalismo islámico y la creciente presión sobre las petroleras para que atiendan problemas ambientales y sociales.
Aunque el método luego se independizó de Shell y se popularizó como herramienta de planeamiento estratégico, no logró nunca superar totalmente una paradoja: las empresas crean escenarios de posibles riesgos y oportunidades, pero luego les resulta difícil tomar y poner en práctica decisiones sobre la base de los escenarios que han imaginado.
Hoy, el legado de Wack es más relevante que nunca. Las incertidumbres políticas y económicas que él previó (y que bautizó “los rápidos” del futuro) se han convertido en parte fundamental de la vida de los negocios. El activo más valioso que puede tener el ejecutivo de hoy es una visión clara de los oscuros desafíos del futuro. Wack decía que lo que más se aplaude en los empresarios es la capacidad para hacer cosas. Pero eso, decía, es sólo parte de lo que hace falta. Tan importante como hacer – y mucho más difícil de encontrar– es la capacidad para ver venir las cosas. “Cuanto más conoce el lobo el terreno que pisa, mejor será su caza”.
