Hotelería cinco estrellas

Durante el segundo encuentro empresario del año, Aureliano Vignati, gerente general del Hotel Intercontinental Buenos Aires, presentó ante FUNDECE (Fundación de Calidad y Excelencia) los aspectos más relevantes sobre la gestión de este negocio.

5 diciembre, 2001

En su presentación, realizada en uno de los salones del hotel, Vignati comenzó proporcionando una visión de conjunto del negocio hotelero, — 1.200.000 habitaciones año sólo en Buenos Aires – en las que se destacaron algunas características muy particulares. Entre otras, que se trata de una industria que “es indicador de alerta temprana sobre cómo se está moviendo la economía”, ya que los niveles de actividad de un hotel cinco estrellas, como es el caso del Intercontinental, son el espejo del movimiento real de empresarios y hombres de negocio. “Si hay alta ocupación, todo anda bien en la economía; si la ocupación es baja, la cosa anda mal”—resumió el expositor.

A eso debe agregarse que “el producto en sí mismo tiene un alto contenido de exportación, en razón de que entre 65 y 70 por ciento de las personas que utilizan los servicios de los hoteles cinco estrellas provienen del exterior”. (En el caso del Intercontinental Buenos Aires, los residentes extranjeros llegan a 89 por ciento”.
Otros detalles que definieron el “producto hotel” fueron que se trata de algo muy perecedero (expira cada 24 horas) crea altos niveles de empleo y exige un permanente esfuerzo de renovación.

El perfil

En ese marco, debe señalarse que los hoteles de estas características (cinco estrellas) exigen una fuerte inversión inicial, requiriendo de una fuente de financiamiento segura, ya que las dificultades de cash flow se presentarán invariablemente durante los primeros cinco años de operación. En el caso Intercontinental la inversión inicial fue de 61,5 millones de dólares, aportados por la Compañía Nuevas Fronteras S.A. (Grupo Pérez Companc) utilizados para desarrollar una superficie de 37.146 metros cuadrados de habitaciones (315 en total) y 1.139 metros cuadrados de salones, además de las dependencias para distintos servicios que incluyen mantenimiento, cocina, lavandería, health club y business center. Para mantener el funcionamiento permanente de este complejo mundo de servicios se requiere el aporte de 255 empleados, en tanto el gerenciamiento corresponde al operador, que es la multinacional Intercontinental Hotels & Resorts.

La gestión

La misión empresaria del Intercontinental Buenos Aires se concentra en cinco objetivos clave que en el lenguaje interno de la compañía se denominan Personas Clave:

· Clientes: anticipar y exceder continuamente sus expectativas.
· Empleados: satisfacer sus aspiraciones personales a través de creciente profesionalidad en sus tareas.
· Accionistas: producir un retorno de la inversión que sea favorable frente a otras inversiones.
· Proveedores: establecer relaciones duraderas de mutuo interés para obtener mejora continua en la calidad de productos y servicios.
· Comunidad: mejorar el barrio Monserrat y la ciudad.

Al comentar este ordenamiento, Vignati señaló que “el cliente es lo primero” pero que, precisamente por serlo, “el empleado es la clave fundamental” ya que de su desarrollo profesional depende la atención que recibe ese cliente. Puesto en cifras, esto significa que la empresa invierte 250 horas, por empleado y por año, en entrenamiento. Al multiplicar esas horas por los 255 empleados, se obtiene un total de 63.750 horas por año dedicadas a un proceso de formación permanente.

Vignati también explicó que en el negocio hotelero existen muchos “momentos muertos” (el personal está permanentemente disponible, pero no necesariamente permanentemente en actividad) que son reconvertidos al orientarlos hacia la formación profesional. Otro elemento novedoso es el de los empleados que “se hospedan” temporalmente en el hotel, para entender “desde la perspectiva del cliente” cómo se percibe la atención brindada.

El estímulo para ese perfeccionamiento se encuentra en el Programa Quality Award, que estipula la entrega de cupones de reconocimiento que no se integran al salario. Los resultados logrados pueden medirse estadísticamente si se considera que en 1998 fueron entregados 2.800 cupones de reconocimiento, al año siguiente 4.266 y en el 2000 se otorgaron 4.462 cupones.

El conjunto de objetivos planteados en la Misión tiene un seguimiento mensual mediante el Stakeholders Result Monitor, que testea separadamente la marcha de los cinco objetivos clave y registra estadísticamente el avance o retroceso en cada ítem.

Sistema de liderazgo

El sistema de liderazgo aplicado en la gestión del Hotel Intercontinental Buenos Aires, plantea cuatro niveles de efectividad. Comienza con requerimientos individuales (confiabilidad), sigue hacia los interpersonales (confianza) y se proyecta en los niveles gerenciales permitiendo una acción de empowerment que culmina con la alineación de la totalidad con los intereses de la organización.

El modelo, denominado “Los 4 Roles”, se apoya en una acción de mejora continua cuyo seguimiento se realiza mediante el Stakeholders Information System que proporciona información sobre la percepción que tienen las Personas Clave respecto a cómo la organización está modelando el Sistema de Liderazgo. Ese sistema opera en cascada desde Recursos Humanos hacia Excelencia en el Servicio y de allí a Rentabilidad.

En lo que respecta a Clientes, la percepción de éstos sobre “habitaciones”, “restaurantes y bares” y “banquetes y convenciones” (las tres áreas principales de la industria hotelera) muestra una curva de satisfacción ascendente, desde 1998 a la fecha, que, según los casos, varía desde muy buena a excelente.
En este punto, el gerente general señaló que Intercontinental Hotels & Resorts tiene un total de 1.525 estándares operativos y de gestión claramente definidos, compartidos por todos los hoteles del grupo a escala mundial. Pero cada país tiene particularidades y eso deja un amplio espectro para implementar “soluciones locales” que quedan a cargo de los gerentes. Esa implementación local “se mide de una manera simple: por resultados y ganancias” — definió Vignati.

El premio

Al concluir la visita guiada por las instalaciones del hotel, los asistentes dialogaron con Vignati sobre distintos aspectos de la gestión. Una de las preguntas estuvo referida a “cómo había influido la obtención del Premio Nacional a la Calidad en la gestión posterior”.

En este punto el gerente general hizo particular hincapié en que el trabajo para calificar “desarrolló un concepto de equipo” mientras que, paralelamente, permitió establecer una sistematización para comparar la gestión contra un modelo de excelencia. Refirió que en la industria hotelera existe gran dificultad para realizar benchmarking en razón del celo profesional que mantienen los actores con respecto a la propia información. En ese contexto, la obtención del premio significó establecer un paradigma de Calidad a partir del cual es ahora posible cuantificar los avances que se logren. “Lo importante – concluyó Vignati – es poder medir y continuar con el aprendizaje”.

Publicado con autorización de
MISIÓN: EXCELENCIA
Una publicación de FUNDECE
Fundación Argentina para la Calidad y la Excelencia

En su presentación, realizada en uno de los salones del hotel, Vignati comenzó proporcionando una visión de conjunto del negocio hotelero, — 1.200.000 habitaciones año sólo en Buenos Aires – en las que se destacaron algunas características muy particulares. Entre otras, que se trata de una industria que “es indicador de alerta temprana sobre cómo se está moviendo la economía”, ya que los niveles de actividad de un hotel cinco estrellas, como es el caso del Intercontinental, son el espejo del movimiento real de empresarios y hombres de negocio. “Si hay alta ocupación, todo anda bien en la economía; si la ocupación es baja, la cosa anda mal”—resumió el expositor.

A eso debe agregarse que “el producto en sí mismo tiene un alto contenido de exportación, en razón de que entre 65 y 70 por ciento de las personas que utilizan los servicios de los hoteles cinco estrellas provienen del exterior”. (En el caso del Intercontinental Buenos Aires, los residentes extranjeros llegan a 89 por ciento”.
Otros detalles que definieron el “producto hotel” fueron que se trata de algo muy perecedero (expira cada 24 horas) crea altos niveles de empleo y exige un permanente esfuerzo de renovación.

El perfil

En ese marco, debe señalarse que los hoteles de estas características (cinco estrellas) exigen una fuerte inversión inicial, requiriendo de una fuente de financiamiento segura, ya que las dificultades de cash flow se presentarán invariablemente durante los primeros cinco años de operación. En el caso Intercontinental la inversión inicial fue de 61,5 millones de dólares, aportados por la Compañía Nuevas Fronteras S.A. (Grupo Pérez Companc) utilizados para desarrollar una superficie de 37.146 metros cuadrados de habitaciones (315 en total) y 1.139 metros cuadrados de salones, además de las dependencias para distintos servicios que incluyen mantenimiento, cocina, lavandería, health club y business center. Para mantener el funcionamiento permanente de este complejo mundo de servicios se requiere el aporte de 255 empleados, en tanto el gerenciamiento corresponde al operador, que es la multinacional Intercontinental Hotels & Resorts.

La gestión

La misión empresaria del Intercontinental Buenos Aires se concentra en cinco objetivos clave que en el lenguaje interno de la compañía se denominan Personas Clave:

· Clientes: anticipar y exceder continuamente sus expectativas.
· Empleados: satisfacer sus aspiraciones personales a través de creciente profesionalidad en sus tareas.
· Accionistas: producir un retorno de la inversión que sea favorable frente a otras inversiones.
· Proveedores: establecer relaciones duraderas de mutuo interés para obtener mejora continua en la calidad de productos y servicios.
· Comunidad: mejorar el barrio Monserrat y la ciudad.

Al comentar este ordenamiento, Vignati señaló que “el cliente es lo primero” pero que, precisamente por serlo, “el empleado es la clave fundamental” ya que de su desarrollo profesional depende la atención que recibe ese cliente. Puesto en cifras, esto significa que la empresa invierte 250 horas, por empleado y por año, en entrenamiento. Al multiplicar esas horas por los 255 empleados, se obtiene un total de 63.750 horas por año dedicadas a un proceso de formación permanente.

Vignati también explicó que en el negocio hotelero existen muchos “momentos muertos” (el personal está permanentemente disponible, pero no necesariamente permanentemente en actividad) que son reconvertidos al orientarlos hacia la formación profesional. Otro elemento novedoso es el de los empleados que “se hospedan” temporalmente en el hotel, para entender “desde la perspectiva del cliente” cómo se percibe la atención brindada.

El estímulo para ese perfeccionamiento se encuentra en el Programa Quality Award, que estipula la entrega de cupones de reconocimiento que no se integran al salario. Los resultados logrados pueden medirse estadísticamente si se considera que en 1998 fueron entregados 2.800 cupones de reconocimiento, al año siguiente 4.266 y en el 2000 se otorgaron 4.462 cupones.

El conjunto de objetivos planteados en la Misión tiene un seguimiento mensual mediante el Stakeholders Result Monitor, que testea separadamente la marcha de los cinco objetivos clave y registra estadísticamente el avance o retroceso en cada ítem.

Sistema de liderazgo

El sistema de liderazgo aplicado en la gestión del Hotel Intercontinental Buenos Aires, plantea cuatro niveles de efectividad. Comienza con requerimientos individuales (confiabilidad), sigue hacia los interpersonales (confianza) y se proyecta en los niveles gerenciales permitiendo una acción de empowerment que culmina con la alineación de la totalidad con los intereses de la organización.

El modelo, denominado “Los 4 Roles”, se apoya en una acción de mejora continua cuyo seguimiento se realiza mediante el Stakeholders Information System que proporciona información sobre la percepción que tienen las Personas Clave respecto a cómo la organización está modelando el Sistema de Liderazgo. Ese sistema opera en cascada desde Recursos Humanos hacia Excelencia en el Servicio y de allí a Rentabilidad.

En lo que respecta a Clientes, la percepción de éstos sobre “habitaciones”, “restaurantes y bares” y “banquetes y convenciones” (las tres áreas principales de la industria hotelera) muestra una curva de satisfacción ascendente, desde 1998 a la fecha, que, según los casos, varía desde muy buena a excelente.
En este punto, el gerente general señaló que Intercontinental Hotels & Resorts tiene un total de 1.525 estándares operativos y de gestión claramente definidos, compartidos por todos los hoteles del grupo a escala mundial. Pero cada país tiene particularidades y eso deja un amplio espectro para implementar “soluciones locales” que quedan a cargo de los gerentes. Esa implementación local “se mide de una manera simple: por resultados y ganancias” — definió Vignati.

El premio

Al concluir la visita guiada por las instalaciones del hotel, los asistentes dialogaron con Vignati sobre distintos aspectos de la gestión. Una de las preguntas estuvo referida a “cómo había influido la obtención del Premio Nacional a la Calidad en la gestión posterior”.

En este punto el gerente general hizo particular hincapié en que el trabajo para calificar “desarrolló un concepto de equipo” mientras que, paralelamente, permitió establecer una sistematización para comparar la gestión contra un modelo de excelencia. Refirió que en la industria hotelera existe gran dificultad para realizar benchmarking en razón del celo profesional que mantienen los actores con respecto a la propia información. En ese contexto, la obtención del premio significó establecer un paradigma de Calidad a partir del cual es ahora posible cuantificar los avances que se logren. “Lo importante – concluyó Vignati – es poder medir y continuar con el aprendizaje”.

Publicado con autorización de
MISIÓN: EXCELENCIA
Una publicación de FUNDECE
Fundación Argentina para la Calidad y la Excelencia

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