Hay un nuevo gerenciamiento

Las más recientes tendencias en gerenciamiento prometen mejorar y aumentar la creatividad, la comunicación, la colaboración, la productividad y la motivación del empleado. Sin embargo, en lugar de resolver problemas, muchas veces esas mismas tendencias pueden causarlos o exacerbarlos.

Si se da poder a un empleado que no tiene ni las habilidades ni los conocimientos para tomar la decisión correcta; si se crean grupos de trabajo en los que los empleados pierden el tiempo sin lograr resultados; si se desarrollan y luego se olvidan nuevos valores para la empresa, el resultado será siempre el mismo: empleados descorazonados, disgustados e incrédulos.

Las estrategias de moda, esas que hacen escribir tantas páginas a tantos autores, no suelen tener todas las respuestas. Muchos aspectos del management tradicional siguen teniendo vigencia en la actualidad. y son precisamente esas buenas técnicas de ayer las que impedirán que las novedosas iniciativas que hoy se proponen se conviertan en desalentadores fracasos. El secreto está en el equilibrio.

Esta es la idea central de Florence M. Stone en The Manager´s Balancing Act (Amacom), un libro que rescata lo que siempre sirvió en la conducta de un gerente, como la honestidad y el compromiso.

Hay quienes confunden empowerment con el viejo método de participación del empleado: delegación. Delegar significa pedir al empleado que haga determinadas tareas para usted.

Empowerment significa darle los lineamientos generales sobre lo que hay que hacer pero dejarle decidir sobre los detalles de cómo hacerlo. El gerente queda en bambalinas por si hace falta, pero el empleado asume el control. Aunque esto último da más poder al empleado, los riesgos y peligros del método viejo y del nuevo son muy similares. Uno de esos riesgos es que sólo se proclame, de la boca para afuera, la adhesión al método. Otro problema es que no todos los empleados están listos para la delegación o el empowerment.

El acto de equilibrismo radica en dar la información necesaria para que los subordinados puedan tomar la decisión adecuada, y en usar la palabra empowerment sólo si hay un compromiso verdadero con la idea.

En el pasado, dice Stone, los trabajadores esperaban ciertas cosas de un empleo, como salario adecuado, seguridad en el puesto y buenas condiciones de trabajo. Esas necesidades eran los requisitos mínimos que impedían la insatisfacción en el trabajo. Para motivar al personal, los empleadores recurrían al reconocimiento y a las oportunidades de crecimiento.

Enriquecían y rediseñaban la tarea para contrarrestar la desmotivación o el cansancio. Un trabajo más exigente y más interesante, se decía, llena de energía a los empleados.

En la actualidad, para reducir el estrés o restaurar la motivación los empleadores recurren a métodos como el empowerment, el trabajo en equipo y hasta el premio monetario. Pero ninguno de estos recursos es infalible porque hoy nadie se acuerda de cuáles eran los requerimientos mínimos de satisfacción en el trabajo. El downsizing, por ejemplo, ha hecho trizas la seguridad laboral y dañado las condiciones de trabajo. Nada es suficiente para compensar el temor a perder el empleo.

Los empleadores de hoy deben tratar de satisfacer no sólo las necesidades motivacionales de alto nivel, sino también las necesidades de bajo nivel que antes las empresas cumplían al pie de la letra. Hoy el gerente debe explicarlo todo, debe decir a sus empleados dónde están parados, aun cuando la noticia sea negativa. Sobre el desempeño de las labores, debe decirles regularmente cuál es su opinión. Debe darles, finalmente, un trabajo que les permita aprender y hacer algo nuevo.

En épocas más recientes, la lealtad se convirtió en una especie en extinción en el mundo de los negocios. Olas de achicamientos demostraron que las empresas ya no están dispuestas a ofrecer seguridad en el trabajo. A cambio de eso, los empleados ya no se sienten obligados a mostrar su correspondiente lealtad.

Pero la rotación del personal hace mucho daño a una empresa. Muchas veces los que más rinden son los primeros en irse. Y los que se quedan, temerosos de su suerte, rinden mucho menos que antes.

La única constante en los negocios actuales es el cambio. Las empresas deben responder a una constante corriente de tecnologías emergentes, nuevos competidores, clientes exigentes y nuevos métodos de gerenciamiento. En este contexto, las mejores compañías son las que están en continuo proceso de mejoramiento. Y el mejoramiento continuo se traduce en cambio continuo.

Las más recientes tendencias en gerenciamiento prometen mejorar y aumentar la creatividad, la comunicación, la colaboración, la productividad y la motivación del empleado. Sin embargo, en lugar de resolver problemas, muchas veces esas mismas tendencias pueden causarlos o exacerbarlos.

Si se da poder a un empleado que no tiene ni las habilidades ni los conocimientos para tomar la decisión correcta; si se crean grupos de trabajo en los que los empleados pierden el tiempo sin lograr resultados; si se desarrollan y luego se olvidan nuevos valores para la empresa, el resultado será siempre el mismo: empleados descorazonados, disgustados e incrédulos.

Las estrategias de moda, esas que hacen escribir tantas páginas a tantos autores, no suelen tener todas las respuestas. Muchos aspectos del management tradicional siguen teniendo vigencia en la actualidad. y son precisamente esas buenas técnicas de ayer las que impedirán que las novedosas iniciativas que hoy se proponen se conviertan en desalentadores fracasos. El secreto está en el equilibrio.

Esta es la idea central de Florence M. Stone en The Manager´s Balancing Act (Amacom), un libro que rescata lo que siempre sirvió en la conducta de un gerente, como la honestidad y el compromiso.

Hay quienes confunden empowerment con el viejo método de participación del empleado: delegación. Delegar significa pedir al empleado que haga determinadas tareas para usted.

Empowerment significa darle los lineamientos generales sobre lo que hay que hacer pero dejarle decidir sobre los detalles de cómo hacerlo. El gerente queda en bambalinas por si hace falta, pero el empleado asume el control. Aunque esto último da más poder al empleado, los riesgos y peligros del método viejo y del nuevo son muy similares. Uno de esos riesgos es que sólo se proclame, de la boca para afuera, la adhesión al método. Otro problema es que no todos los empleados están listos para la delegación o el empowerment.

El acto de equilibrismo radica en dar la información necesaria para que los subordinados puedan tomar la decisión adecuada, y en usar la palabra empowerment sólo si hay un compromiso verdadero con la idea.

En el pasado, dice Stone, los trabajadores esperaban ciertas cosas de un empleo, como salario adecuado, seguridad en el puesto y buenas condiciones de trabajo. Esas necesidades eran los requisitos mínimos que impedían la insatisfacción en el trabajo. Para motivar al personal, los empleadores recurrían al reconocimiento y a las oportunidades de crecimiento.

Enriquecían y rediseñaban la tarea para contrarrestar la desmotivación o el cansancio. Un trabajo más exigente y más interesante, se decía, llena de energía a los empleados.

En la actualidad, para reducir el estrés o restaurar la motivación los empleadores recurren a métodos como el empowerment, el trabajo en equipo y hasta el premio monetario. Pero ninguno de estos recursos es infalible porque hoy nadie se acuerda de cuáles eran los requerimientos mínimos de satisfacción en el trabajo. El downsizing, por ejemplo, ha hecho trizas la seguridad laboral y dañado las condiciones de trabajo. Nada es suficiente para compensar el temor a perder el empleo.

Los empleadores de hoy deben tratar de satisfacer no sólo las necesidades motivacionales de alto nivel, sino también las necesidades de bajo nivel que antes las empresas cumplían al pie de la letra. Hoy el gerente debe explicarlo todo, debe decir a sus empleados dónde están parados, aun cuando la noticia sea negativa. Sobre el desempeño de las labores, debe decirles regularmente cuál es su opinión. Debe darles, finalmente, un trabajo que les permita aprender y hacer algo nuevo.

En épocas más recientes, la lealtad se convirtió en una especie en extinción en el mundo de los negocios. Olas de achicamientos demostraron que las empresas ya no están dispuestas a ofrecer seguridad en el trabajo. A cambio de eso, los empleados ya no se sienten obligados a mostrar su correspondiente lealtad.

Pero la rotación del personal hace mucho daño a una empresa. Muchas veces los que más rinden son los primeros en irse. Y los que se quedan, temerosos de su suerte, rinden mucho menos que antes.

La única constante en los negocios actuales es el cambio. Las empresas deben responder a una constante corriente de tecnologías emergentes, nuevos competidores, clientes exigentes y nuevos métodos de gerenciamiento. En este contexto, las mejores compañías son las que están en continuo proceso de mejoramiento. Y el mejoramiento continuo se traduce en cambio continuo.