¿Hasta cuándo el management de GM caminará sobre el agua?

La compañía, que dominaba en los 70 casi la mitad del mercado en Estados Unidos y Canadá, apenas alcanza hoy 25%. A principios de marzo, anunció que –este semestre- fabricará 300.000 menos coches y camiones, o sea 10% bajo un año atrás. Las operaciones europeas vienen perdiendo plata desde 2000. Con rentabilidad en baja e inferior a las de Toyota o Nissan, las calificadoras de riesgo estudian degradar a “chatarra” los bonos de la empresa.

La salud financiera no es cuestión secundaria. Con 7.600 concesionarios sólo en EE.UU., las ocho marcas de la firma eran íconos del mercado. Ya no. GM opera en 32 estados pero, en Michigan y Ohio, figura entre las diez mayores fuentes de empleo.

La compañía posiblemente esté en mejor forma que en 1992, cuando perdió US$ 23.000 millones y llegó al borde de la bancarrota. Pero muchos analistas sectoriales temen que siga caminando sobre el agua durante años, lo cual sembrará de dificultades el corazón industrial de EE.UU. (la zona de los grandes lagos más sus flancos sur y sudeste).

Aun reconociendo que hay severos problemas, Richard Wagoner –presidente y director ejecutivo- proclama: “Capearemos cualquier tormenta. Hemos estado al frente 73 años y los estaremos por otros 73”. Pocos piensan igual. Por de pronto, el mandamás ya no da entrevistas donde se planteen temas desagradables.

Uno de ellos es que, en cinco años de gestión, las acciones cayeron 50% y su futuro está ahora en duda. En 2000 y a los 47, era el CEO más joven en la historia de la empresa. Fue impuesto por su propio antecesor, John F.Smith, que había alcanzado la cúpula por un “golpe de estado” en 1992. Smith sacó de la emergencia a GM, que pasó de pérdidas récord aquel año a ganancias récord en 1999.

A diferencia del carismático Smith o Jeffrey Immelt en General Electric, Wagoner no prometió reinventar la empresa. Quizá por ello, tantos expertos observan que GM no ha logrado resolver algunos de los problemas que la aquejaban hace trece años. En especial, el avance casi imparable de Toyota Motors u otros competidores más eficientes y dinámicos. Por cierto, la estrategia de Wagoner se redujo a continuar la de Smith. Eso lo llevó a tal expansión en el exterior que, ahora, la firma debe reorganizarse para volver a la fabricación y la ingeniería como metas principales.

Wagoner era un empleado contable que hizo toda su carrera en la división operaciones financieras, por lo cual los “muchachos de Detroit” no lo consideran uno de los suyos. Ese papel lo cubre Robert Lutz (73 años), ex presidente de la ex Chrysler, contratado en 2001 para desarrollo de productos. Este ex infante de marina se expone a la luz pública más que el propio Wagoner. Pero, en vez de minar la autoridad del CEO, tal grado de delegación ha sido elogiado por varios especialistas en management.

No todos los analistas son tan positivos. Sean Egan, de la calificadora independiente Egan Jones, afirma que “el desempeño de Wagoner es paupérrimo. En el futuro inmediato, se precisarán medidas drásticas para pensar siquiera en la posibilidad de dar vuelta un lento declive hacia la mediocridad”.

La impresión prevalente entre expertos financieros es que GM no orilla la bancarrota porque se aferra a la rentabilidad automotriz, que le depara más de US$ 23.000 millones en caja. Tiene, es cierto, unos US$ 30.000 millones en deudas, pero estirados a lo largo de decenios. Aun así, Egan piensa que la bancarrota es una posibilidad real, pues “GM tiene la capacidad de quemar miles de millones velozmente”.

Por ende, no recomienda a los inversores comprar bonos de la firma que venzan más allá de los treinta meses. Otra analista, Maty Ann Keller, va más lejos: “el barco carena de escollo en escollo y lo único que le resta es una drástica restructuración. Su management no tiene sentido de las urgencias, a punto tal que sigue pagando dividendoa anuales superiores a los mil millones, en vez de reinvertir”.

El último error serio de Wagoner –que podría sacarlo del cargo- fue pagar US$ 2.000 millones para salir de un desastroso acuerdo con Fiat SpA. Firmado en 2000, le dio a la italiana la opción de vender Fiat Auto, un barril sin fondo, durante un lapso de cinco años. Al final, Wagoner salió abonando US$ 4.500 millones a lo largo de esa alianza, mientras el valor del paquete iba desmoronándose año a año.

Por fin, en 2004 las ventas globales volvieron a subir pero, en el mercado norteamericano, siguen declinando. No obstante, la empresa gasta en incentivos más que cualquier otros y ahora añade desembolsos (mil dólares) sobre modelos que se quedan más de cuatro meses varados en las concesionarias. Casi la mitad de capacidad instalada esta ociosa o se usa para fabricar vehículos que se venden barato a firmas de alquiler, peor, a empleados, sus familiares y amigo Así acaba de revelar un informe de Morgan Stanley.

Los críticos señalan que muchos problemas grandes son generados por la propia empresa. Uno de ellos es la falta de seducción de muchos modelos nuevos. Les falta la personalidad que solía caracterizar a los coches norteamericanos. Para esos analistas, la vuelta del Cadillac –tras años en el congelador- demuestra que GM podría tener mejor política de producto y marketing. Según una encuesta de JP Power & Associates sobre la compañía, “la mayoría de las marcas en plaza carece de atractivo. Sólo tres de ocho se vendieron en 2004 más que en 2003: Cadillac, Chevrolet y GMC”.

Tanto GM como Ford han apostado fuerte a grandes camionetas deportivas y convencionales, segmentos castigados por el aumento de combustibles. En Detroit, hoy el éxito no se mide por cuál de los tres grandes marcha mejor, sino por cuál marcha menos mal. Hace tres años, GM iba al frente sólo porque Ford y la división Chysler de Daimler perdían miles de millones. En la actualidad, Chryster rebota para arriba y Ford vuelve a tener utilidades. Ninguna de ambas es, empero, epítome de rentabilidad.

La compañía, que dominaba en los 70 casi la mitad del mercado en Estados Unidos y Canadá, apenas alcanza hoy 25%. A principios de marzo, anunció que –este semestre- fabricará 300.000 menos coches y camiones, o sea 10% bajo un año atrás. Las operaciones europeas vienen perdiendo plata desde 2000. Con rentabilidad en baja e inferior a las de Toyota o Nissan, las calificadoras de riesgo estudian degradar a “chatarra” los bonos de la empresa.

La salud financiera no es cuestión secundaria. Con 7.600 concesionarios sólo en EE.UU., las ocho marcas de la firma eran íconos del mercado. Ya no. GM opera en 32 estados pero, en Michigan y Ohio, figura entre las diez mayores fuentes de empleo.

La compañía posiblemente esté en mejor forma que en 1992, cuando perdió US$ 23.000 millones y llegó al borde de la bancarrota. Pero muchos analistas sectoriales temen que siga caminando sobre el agua durante años, lo cual sembrará de dificultades el corazón industrial de EE.UU. (la zona de los grandes lagos más sus flancos sur y sudeste).

Aun reconociendo que hay severos problemas, Richard Wagoner –presidente y director ejecutivo- proclama: “Capearemos cualquier tormenta. Hemos estado al frente 73 años y los estaremos por otros 73”. Pocos piensan igual. Por de pronto, el mandamás ya no da entrevistas donde se planteen temas desagradables.

Uno de ellos es que, en cinco años de gestión, las acciones cayeron 50% y su futuro está ahora en duda. En 2000 y a los 47, era el CEO más joven en la historia de la empresa. Fue impuesto por su propio antecesor, John F.Smith, que había alcanzado la cúpula por un “golpe de estado” en 1992. Smith sacó de la emergencia a GM, que pasó de pérdidas récord aquel año a ganancias récord en 1999.

A diferencia del carismático Smith o Jeffrey Immelt en General Electric, Wagoner no prometió reinventar la empresa. Quizá por ello, tantos expertos observan que GM no ha logrado resolver algunos de los problemas que la aquejaban hace trece años. En especial, el avance casi imparable de Toyota Motors u otros competidores más eficientes y dinámicos. Por cierto, la estrategia de Wagoner se redujo a continuar la de Smith. Eso lo llevó a tal expansión en el exterior que, ahora, la firma debe reorganizarse para volver a la fabricación y la ingeniería como metas principales.

Wagoner era un empleado contable que hizo toda su carrera en la división operaciones financieras, por lo cual los “muchachos de Detroit” no lo consideran uno de los suyos. Ese papel lo cubre Robert Lutz (73 años), ex presidente de la ex Chrysler, contratado en 2001 para desarrollo de productos. Este ex infante de marina se expone a la luz pública más que el propio Wagoner. Pero, en vez de minar la autoridad del CEO, tal grado de delegación ha sido elogiado por varios especialistas en management.

No todos los analistas son tan positivos. Sean Egan, de la calificadora independiente Egan Jones, afirma que “el desempeño de Wagoner es paupérrimo. En el futuro inmediato, se precisarán medidas drásticas para pensar siquiera en la posibilidad de dar vuelta un lento declive hacia la mediocridad”.

La impresión prevalente entre expertos financieros es que GM no orilla la bancarrota porque se aferra a la rentabilidad automotriz, que le depara más de US$ 23.000 millones en caja. Tiene, es cierto, unos US$ 30.000 millones en deudas, pero estirados a lo largo de decenios. Aun así, Egan piensa que la bancarrota es una posibilidad real, pues “GM tiene la capacidad de quemar miles de millones velozmente”.

Por ende, no recomienda a los inversores comprar bonos de la firma que venzan más allá de los treinta meses. Otra analista, Maty Ann Keller, va más lejos: “el barco carena de escollo en escollo y lo único que le resta es una drástica restructuración. Su management no tiene sentido de las urgencias, a punto tal que sigue pagando dividendoa anuales superiores a los mil millones, en vez de reinvertir”.

El último error serio de Wagoner –que podría sacarlo del cargo- fue pagar US$ 2.000 millones para salir de un desastroso acuerdo con Fiat SpA. Firmado en 2000, le dio a la italiana la opción de vender Fiat Auto, un barril sin fondo, durante un lapso de cinco años. Al final, Wagoner salió abonando US$ 4.500 millones a lo largo de esa alianza, mientras el valor del paquete iba desmoronándose año a año.

Por fin, en 2004 las ventas globales volvieron a subir pero, en el mercado norteamericano, siguen declinando. No obstante, la empresa gasta en incentivos más que cualquier otros y ahora añade desembolsos (mil dólares) sobre modelos que se quedan más de cuatro meses varados en las concesionarias. Casi la mitad de capacidad instalada esta ociosa o se usa para fabricar vehículos que se venden barato a firmas de alquiler, peor, a empleados, sus familiares y amigo Así acaba de revelar un informe de Morgan Stanley.

Los críticos señalan que muchos problemas grandes son generados por la propia empresa. Uno de ellos es la falta de seducción de muchos modelos nuevos. Les falta la personalidad que solía caracterizar a los coches norteamericanos. Para esos analistas, la vuelta del Cadillac –tras años en el congelador- demuestra que GM podría tener mejor política de producto y marketing. Según una encuesta de JP Power & Associates sobre la compañía, “la mayoría de las marcas en plaza carece de atractivo. Sólo tres de ocho se vendieron en 2004 más que en 2003: Cadillac, Chevrolet y GMC”.

Tanto GM como Ford han apostado fuerte a grandes camionetas deportivas y convencionales, segmentos castigados por el aumento de combustibles. En Detroit, hoy el éxito no se mide por cuál de los tres grandes marcha mejor, sino por cuál marcha menos mal. Hace tres años, GM iba al frente sólo porque Ford y la división Chysler de Daimler perdían miles de millones. En la actualidad, Chryster rebota para arriba y Ford vuelve a tener utilidades. Ninguna de ambas es, empero, epítome de rentabilidad.