Hacia el mejoramiento de las ventas

Presionados por un número cada vez mayor de minoristas pequeños pero muy bien equipados, casi las tres cuartas partes de los grandes fabricantes de productos para el consumo de Estados Unidos vienen reorganizando y perfeccionando sus equipos de venta desde el año 2002. Sin embargo, sólo unos pocos de esos fabricantes han ganado más participación en el mercado durante ese período sin incurrir en altos costos de venta. Un examen de esos ganadores pone de manifiesto tres formas en que los grandes fabricantes pueden distinguirse del resto y sugiere que los métodos que la gran mayoría usa no son suficientes para lograr éxito.

En una encuesta realizada en 2005 sobre manejo de clientes y de canales, McKinsey definió como ganadoras en fuerza de ventas a las compañías que lograron ubicarse en la categoría más alta en cuanto a participación en mercado e ingresos con relación a sus pares en la misma categoría. En promedio, las empresas de este grupo aumentaron su market share en más de 4% entre 2003 y 2004 mientras la participación de las demás cayó casi 2%. Mientras tanto, los costos de venta, gasto comercial y costos de marketing de las ganadoras fueron 20% más bajos que los de los otros fabricantes.

El estudio detectó tres prácticas como las responsables de esos resultados positivos. 1) Las organizaciones con mejores ventas concentran más recursos en un pequeño y selecto grupo de minoristas que el fabricante típico. Atienden la mitad de clientes que los otros fabricantes pero tienen más gente para cada equipo. Esa concentración es crucial porque los principales minoristas nacionales y regionales (como tiendas Wal Mart) crecen a mucha más velocidad de sus competidores. Para los fabricantes, eso significa que las ventas están concentradas en menos clientes.

2) La segunda forma en que los ganadores se destacaron fue en cómo organizan sus equipos de cuentas clave según líneas multifuncionales para poder atender mejor a los minoristas, cuyas demandas cada vez más se extiendan hacia áreas como envases individualizados. Actividades de marketing dentro y fuera del local, finanzas y hasta desarrollo de productos. Los equipos de ventas de los ganadores incluían no sólo personal de ventas sino también expertos en administración de categorías, marketing a clientes, finanzas y operaciones de cadena de suministro. Por otro lado, más de la mitad de los otros fabricantes poblaban sus equipos de venta exclusivamente con vendedores y gerentes de categorías.

3) Las fuerzas de ventas ganadores activamente customizan sus servicios para satisfacer las necesidades de minoristas individuales. En parte lo hacen colaborando más intensamente con las cuentas clave que otros fabricantes. Los ganadores no sólo visitan a los principales minoristas sino que se preocupan más para enviar a sus vendedores estrella y empleados de servicios al cliente.

Estos resultados reflejan – y esto está confirmado por la experiencia según McKinsey – que el nivel de talento que un fabricante pone a disposición de una cuenta será cada vez más importante. Tradicionalmente, los gerentes de relaciones se ocupaban exclusivamente de ventas, pero ahora se están volviendo verdaderos gerentes generales, con una gama mucho más amplia de responsabilidades.

Presionados por un número cada vez mayor de minoristas pequeños pero muy bien equipados, casi las tres cuartas partes de los grandes fabricantes de productos para el consumo de Estados Unidos vienen reorganizando y perfeccionando sus equipos de venta desde el año 2002. Sin embargo, sólo unos pocos de esos fabricantes han ganado más participación en el mercado durante ese período sin incurrir en altos costos de venta. Un examen de esos ganadores pone de manifiesto tres formas en que los grandes fabricantes pueden distinguirse del resto y sugiere que los métodos que la gran mayoría usa no son suficientes para lograr éxito.

En una encuesta realizada en 2005 sobre manejo de clientes y de canales, McKinsey definió como ganadoras en fuerza de ventas a las compañías que lograron ubicarse en la categoría más alta en cuanto a participación en mercado e ingresos con relación a sus pares en la misma categoría. En promedio, las empresas de este grupo aumentaron su market share en más de 4% entre 2003 y 2004 mientras la participación de las demás cayó casi 2%. Mientras tanto, los costos de venta, gasto comercial y costos de marketing de las ganadoras fueron 20% más bajos que los de los otros fabricantes.

El estudio detectó tres prácticas como las responsables de esos resultados positivos. 1) Las organizaciones con mejores ventas concentran más recursos en un pequeño y selecto grupo de minoristas que el fabricante típico. Atienden la mitad de clientes que los otros fabricantes pero tienen más gente para cada equipo. Esa concentración es crucial porque los principales minoristas nacionales y regionales (como tiendas Wal Mart) crecen a mucha más velocidad de sus competidores. Para los fabricantes, eso significa que las ventas están concentradas en menos clientes.

2) La segunda forma en que los ganadores se destacaron fue en cómo organizan sus equipos de cuentas clave según líneas multifuncionales para poder atender mejor a los minoristas, cuyas demandas cada vez más se extiendan hacia áreas como envases individualizados. Actividades de marketing dentro y fuera del local, finanzas y hasta desarrollo de productos. Los equipos de ventas de los ganadores incluían no sólo personal de ventas sino también expertos en administración de categorías, marketing a clientes, finanzas y operaciones de cadena de suministro. Por otro lado, más de la mitad de los otros fabricantes poblaban sus equipos de venta exclusivamente con vendedores y gerentes de categorías.

3) Las fuerzas de ventas ganadores activamente customizan sus servicios para satisfacer las necesidades de minoristas individuales. En parte lo hacen colaborando más intensamente con las cuentas clave que otros fabricantes. Los ganadores no sólo visitan a los principales minoristas sino que se preocupan más para enviar a sus vendedores estrella y empleados de servicios al cliente.

Estos resultados reflejan – y esto está confirmado por la experiencia según McKinsey – que el nivel de talento que un fabricante pone a disposición de una cuenta será cada vez más importante. Tradicionalmente, los gerentes de relaciones se ocupaban exclusivamente de ventas, pero ahora se están volviendo verdaderos gerentes generales, con una gama mucho más amplia de responsabilidades.