Google: novedosa experiencia en management de RR.HH.
¿Por qué Google estará reclutando científicos no siempre vinculados a la informática en sí?... Al parecer, su objetivo es tener 20% de su personal dedicado a la investigación pura y todo tipo de proyectos. Aun los personales.
Eso se relaciona, de algún modo, con el incipiente enfrentamiento con Microsoft, a cuyo lado el superbuscador es una compañía chica. Salvo en capital intelectual. La empresa fundada por dos graduados en ciencias, Syergyei Brin y Lawrence Page ha armado la “cartera” de talentos más nutrida y menos convencional en todo el sector. En términos relativos, Google tiene hoy un elenco científico mayor que el reunido por William Gates, una firma que –desde los 80- ha estado contratando graduados universitarios a mayor ritmo que IBM.
Microsoft cuenta con 56.000 empleados, pero los setecientos de su grupo de investigación y desarrollo (I&D, 1,25% del total) forman una división separada. Google tiene 1.900 personas pero, al no haber separado I&D, su “masa crítica” es mucho más amplia. En otras palabras, la proporción de gente dedicada a I&D es superior.
Cuando resolvió cotizar acciones en bolsa (abril), remitió un informe completo a la Comisión Federal de Valores (Securities& Exchnage Commission, SEC). Ahí detalla ventajas e incentivos tan variados como electrodomésticos, almuerzos gratuitos, visitas médicas, etc. “Accionistas e inversores deberán habituarse a que aumentemos esos beneficios, no a que los reduzcamos por razones de costos”, señalaba la presentación.
En tónica opuesta, Microsoft anunciaba en mayo algunos leves recortes de incentivos, lo cual irritó al personal (que conoce perfectamente la política de Google). Máxime porque la firma de Gates se sienta sobre una caja de US$ 50.000 millones.
Pero, en el fondo, el “estilo Google” ofrece un aspecto más trascendente: la decisión de organizar una empresa entera alrededor del capital intelectual como instrumento estratégico clave. Como egresados de ciencias informáticas, los fundadores tienen presente algo que Gates y Big Blue parecen haber olvidado: muchos graduados se pasan de tres a cinco años haciendo el doctorado, estimulados por las posibilidades de investigación, experimentación y, por encima de todo, innovación.
Comúnmente, los graduados terciarios en computación salen al mercado laboral y son tratados sin demasiados miramientos. ¿Por quiénes? Por los ejecutivos de línea, mayormente contadores, licenciados en administración de empresas, marketineros o managers profesionales. “Los empresarios norteamericanos aún no han superado sus sospechas y resquemores en torno de científicos y otros intelectuales”, decía Page en reciente simposio.
“Por qué nunca tomo gente brillante”, un artículo publicado en la extinta revista “American” hace ochenta años, resumía un tipo de management que aún persiste en Estados Unidos. Eso explica la tendencia a aislar los equipos de I&D en compartimientos estancos. “Es más –señala el CEO de Google-, hasta no hace mucho también se aislaban los equipos de sistemas”.
En este plano, Xerox fue pionera, con el equipo de técnicos y científicos reunido en los 70. Ese grupo lanzó las computadoras personales o de escritorio y las impresoras láser. Lamentablemente, ni la gente de I&D –desconectada del resto- ni la empresa tenían la menor idea de cómo poner esas innovaciones en el mercado y la experiencia fue un fracaso.
A fines de los 80, Steve Jobs –temporalmente alejado de Apple- se dedicó a reclutar graduados para su propio experimento, NeXT Computer. Presentada como “estación de trabajo para universitarios”, se vendía sólo a estudiantes y a un precio por entonces bajo, US$ 6.500. Nadie sabe bien por qué, pero el intento falló y, desde entonces, Jobs ya no proclama que “70% de nuestro personal tiene doctorados”.
En 1991, Microsoft –fiel a la ortodoxia del momento- separó de la estructura el equipo de I&D y reclutó graduados para esas funciones. Pero su política general siguió centrada en graduados de secundario y estudiantes de terciario. Como el propio Gates y según Scott McNealy (Sun Microsystems), “ni siquiera manejan inglés correctamente”.
Google prefiere, por el contrario, a elementos con mayor preparación y experiencia terciaria, capaces de armar sus propias agendas de I&D, Si bien no ha dado cifras, algunos expertos creen que más de cien sobre 1.900 (5,3%) reúnen esas condiciones.
No obstante, como lo demostró el fracaso de Jobs en NeXT, la clave no reside exclusivamente en la cantidad de jóvenes brillantes ni la proporción de graduados. Google es vulnerable al ataque de cualquiera que invente un motor de búsqueda mejor. Además, Microsoft puede aumentar la capacidad de Windows, en ese plano, más rápido de lo que le tomaría a Google una contraofensiva.
A favor de Google juega su política de poner a trabajas a recién graduados precisamente en las áreas donde ha sido preparados (sistemas, arquitectura, inteligencia artificial). Dicho de otro, Google podría fallar como empresa, pero no debido a su experimento con management de recursos humanos.
Eso se relaciona, de algún modo, con el incipiente enfrentamiento con Microsoft, a cuyo lado el superbuscador es una compañía chica. Salvo en capital intelectual. La empresa fundada por dos graduados en ciencias, Syergyei Brin y Lawrence Page ha armado la “cartera” de talentos más nutrida y menos convencional en todo el sector. En términos relativos, Google tiene hoy un elenco científico mayor que el reunido por William Gates, una firma que –desde los 80- ha estado contratando graduados universitarios a mayor ritmo que IBM.
Microsoft cuenta con 56.000 empleados, pero los setecientos de su grupo de investigación y desarrollo (I&D, 1,25% del total) forman una división separada. Google tiene 1.900 personas pero, al no haber separado I&D, su “masa crítica” es mucho más amplia. En otras palabras, la proporción de gente dedicada a I&D es superior.
Cuando resolvió cotizar acciones en bolsa (abril), remitió un informe completo a la Comisión Federal de Valores (Securities& Exchnage Commission, SEC). Ahí detalla ventajas e incentivos tan variados como electrodomésticos, almuerzos gratuitos, visitas médicas, etc. “Accionistas e inversores deberán habituarse a que aumentemos esos beneficios, no a que los reduzcamos por razones de costos”, señalaba la presentación.
En tónica opuesta, Microsoft anunciaba en mayo algunos leves recortes de incentivos, lo cual irritó al personal (que conoce perfectamente la política de Google). Máxime porque la firma de Gates se sienta sobre una caja de US$ 50.000 millones.
Pero, en el fondo, el “estilo Google” ofrece un aspecto más trascendente: la decisión de organizar una empresa entera alrededor del capital intelectual como instrumento estratégico clave. Como egresados de ciencias informáticas, los fundadores tienen presente algo que Gates y Big Blue parecen haber olvidado: muchos graduados se pasan de tres a cinco años haciendo el doctorado, estimulados por las posibilidades de investigación, experimentación y, por encima de todo, innovación.
Comúnmente, los graduados terciarios en computación salen al mercado laboral y son tratados sin demasiados miramientos. ¿Por quiénes? Por los ejecutivos de línea, mayormente contadores, licenciados en administración de empresas, marketineros o managers profesionales. “Los empresarios norteamericanos aún no han superado sus sospechas y resquemores en torno de científicos y otros intelectuales”, decía Page en reciente simposio.
“Por qué nunca tomo gente brillante”, un artículo publicado en la extinta revista “American” hace ochenta años, resumía un tipo de management que aún persiste en Estados Unidos. Eso explica la tendencia a aislar los equipos de I&D en compartimientos estancos. “Es más –señala el CEO de Google-, hasta no hace mucho también se aislaban los equipos de sistemas”.
En este plano, Xerox fue pionera, con el equipo de técnicos y científicos reunido en los 70. Ese grupo lanzó las computadoras personales o de escritorio y las impresoras láser. Lamentablemente, ni la gente de I&D –desconectada del resto- ni la empresa tenían la menor idea de cómo poner esas innovaciones en el mercado y la experiencia fue un fracaso.
A fines de los 80, Steve Jobs –temporalmente alejado de Apple- se dedicó a reclutar graduados para su propio experimento, NeXT Computer. Presentada como “estación de trabajo para universitarios”, se vendía sólo a estudiantes y a un precio por entonces bajo, US$ 6.500. Nadie sabe bien por qué, pero el intento falló y, desde entonces, Jobs ya no proclama que “70% de nuestro personal tiene doctorados”.
En 1991, Microsoft –fiel a la ortodoxia del momento- separó de la estructura el equipo de I&D y reclutó graduados para esas funciones. Pero su política general siguió centrada en graduados de secundario y estudiantes de terciario. Como el propio Gates y según Scott McNealy (Sun Microsystems), “ni siquiera manejan inglés correctamente”.
Google prefiere, por el contrario, a elementos con mayor preparación y experiencia terciaria, capaces de armar sus propias agendas de I&D, Si bien no ha dado cifras, algunos expertos creen que más de cien sobre 1.900 (5,3%) reúnen esas condiciones.
No obstante, como lo demostró el fracaso de Jobs en NeXT, la clave no reside exclusivamente en la cantidad de jóvenes brillantes ni la proporción de graduados. Google es vulnerable al ataque de cualquiera que invente un motor de búsqueda mejor. Además, Microsoft puede aumentar la capacidad de Windows, en ese plano, más rápido de lo que le tomaría a Google una contraofensiva.
A favor de Google juega su política de poner a trabajas a recién graduados precisamente en las áreas donde ha sido preparados (sistemas, arquitectura, inteligencia artificial). Dicho de otro, Google podría fallar como empresa, pero no debido a su experimento con management de recursos humanos.
