Globalización sin lágrimas, una receta para CEO de multinacionales

“La última edad dorada del capitalismo en EEUU terminó entre septiembre y diciembre de 2001. Los ataques terroristas y la serie de escándalos contables minaron la fe en los negocios globales. El mundo vive un punto de inflexión estratégico”.

Así se lee en un extenso trabajo del consultor Jeffrey E. Garten (*),
que recuerda: “los años ´90 fueron brillantes, el público
se ponía en manos de Wall Street y la nueva economía”. Era
la “exuberancia irracional” censurada por Alan Greenspan (Sistema de
Reserva Federal). Presidentes ejecutivos (CEO) como Jack Welch -General Electric-,
John Chambers (Cisco) o Jean-Marie Messier -Vivendi- “eran íconos.
Enron figuraba entre las empresas más admiradas del mundo. Globalización
y libre comercio borraban fronteras. Líderes políticos, banqueros
y empresarios anunciaban una era de paz y prosperidad: el reinado del modelo estadounidense
de negocios”.

No obstante, hacia mediados de 2002, “los CEO imperiales tambaleaban y la
sociedad exigía nuevos paradigmas de liderazgo, amén de empresarios,
autoridades y organismos no gubernamentales (ONG) actuando de consuno”. Básicamente,
era preciso redefinir “seguridad” en términos socioeconómicos
y entender que los problemas globales no pueden separarse de los locales. “El
CEO -sostiene Garten- debe ir más allá de complacer a Wall Street
y generar ganancias trimestrales. Aparte de considerar los intereses creados (accionistas,
personal, clientes, proveedores), debe ocuparse de la sociedad y el ambiente”.

Según el experto en management, “muchos CEO de multinacionales comparten
una doctrina única: en un mercado global ultracompetitivo, su función
esencial es procurar rentabilidad sin transgredir leyes locales y las del país
de origen. Pero temen, si van más allá, afectar la posición
de la compañía o sus ganancias”

Por ejemplo, al CEO de un importante banco estadounidense se le pide integrar
un grupo para financiar la represa de Tres Gargantas en China. Pero el Eximbank
-entidad del gobierno norteamericano- ha resuelto no involucrarse, porque la obra
desplazaría cientos de miles de personas y dañaría el ecosistema.
No obstante, el banco privado de marras quiere estrechar relaciones con Beijing,
vía el mayor proyecto hidroeléctrico del mundo. Además, ha
recibido un estudio de consultoría que especifica: (a) el emprendimiento
será muy rentable, (b) generará trabajo para millones de chinos.

Agenda para ejecutivos globales

“¿Qué hacer´”, pregunta Garten. “No hay respuestas
claras. Lo malo es que un CEO debe adoptar decisiones concretas y puntuales, pues
el tiempo no sobra y las presiones, sí”. Con estos dilemas en vista,
el especialista propone una agenda mínima de cinco puntos “para ejecutivos
que han sacado carta de ciudadanía global”

1: Los CEO deben ser proactivos, transparentes y socialmente responsables. Para
empezar, han de tener claro hasta dónde llega el compromiso de las empresas
mismas, campo en el que existen poquísimas normas generalmente aceptadas.
Naturalmente, los intereses de los accionistas son ineludibles. Pero los ejecutivos
deben definir qué más hace falta para tener clientes satisfechos,
personal productivo y buenas relaciones con el entorno social. En otras palabras,
a los CEO y sus directorios se les requiere clara conciencia de quiénes
son, qué representa la empresa y cuáles son sus obligaciones hacia
accionistas propios e intereses creados alrededor del mundo. Gobiernos inclusive.

“Muchas multinacionales -señala Garten- saben perfectamente que una
mala imagen en el exterior puede ponerlas a la defensiva durante años.
Por tanto, las más sagaces monitorean presiones políticas y sociales
sobre ellas mismas y sus competidoras globales en el mismo sector y aun en otras
actividades”.

Este punto de la agenda recomienda permitir que terceros idóneos o neutrales
“auditen socialmente” a la compañía. Ello exige elaborar
un marco de referencia común para evaluar diversos tipos de progreso, no
ya apoyarse en la compleja gama de técnicas empleadas hoy para medir el
desempeño empresario. Uno de los aportes más relevantes en este
sentido es la Iniciativa Global de Información (IGI, 1997), un encuadre
que permite a instituciones y firmas de toda clase desarrollar normas voluntarias
para informar sobre resultados económicos o financieros, actividades sociales
y ambientales, productos, servicios y novedades dentro de la organización.
En abril de 2002, la IGI creó un grupo independiente para promover pautas
específicas.

2: Debe expandirse el alcance global de asociaciones y entidades sectoriales.
Un caso típico es la Asociación pro Equidad Laboral (Fair Labor
Association, FLA), un conjunto de líderes en indumentaria deportiva, la
Comisión de Abogados por los Derechos Humanos (CADH), la National Comsumers´s
League de EE.,UU. Y varias universidades. Su propósito consiste en eliminar
la explotación laboral, especialmente de menores, en todo el mundo y las
empresas que adhieren a sus principios tiene derecho a colocar el logotipo FLA
en sus productos.

Otra área que encara esta clase de desafíos globales es la biotecnología,
trabada en un duro debate sobre transgénicos y rubros químicamente
alterados. En junio del año pasado, Carl Feldbaum -presidente de la Biotechnology
Industry Organization- sugería desarrollar una “política exterior”,
ante el peligro de empantanarse en disputas sociales, éticas y ambientales.
“Esta actividad necesita relaciones más estrechas con los gobiernos,
la Organización Mundial de Salud y las ONG”, afirmaba.

3: Compromisos con instituciones públicas y benéficas. Un ejemplo
es el Pacto Global lanzado por el secretario general de la ONU, Kofi Annan, en
julio de 2000, y subscripto por docenas de multinacionales, federaciones sindicales
y grupos de interés público. Se trata de un código voluntario
para consolidar derechos civiles, eliminar la explotación infantil -de
toda clase- y proteger el ambiente. “Pero su carencia de facultades legales
lo reduce a un papel retórico”, apunta Garten. También existe
un Código Voluntario de Seguridad y Derechos Humanos (diciembre 2000),
establecido por EE.UU., Gran Bretaña, Chevron, Texaco, Royal Dutch/Shell,
British Petroleum y organizaciones de derechos civiles. Estas partes negocian
pautas para afrontar riesgos en explotaciones petroleras y áreas expuestas
a la violencia.

Punto 4: Estrategias más rigurosas para tratar con grupos y protestas antiglobales.
Desde las manifestaciones en Seattle (1999), empresas y gobiernos se han visto
desbordados por el movimiento de protesta antiglobal. “Armar estrategias
comunes es difícil -apunta el analista-, dada la variedad de ONG involucradas
y la gama de problemas que abordan. Por otra parte, hay ONG muy eficientes y bien
financiadas, capaces de coordinar mejores campañas de relaciones públicas
que las multinacionales. Éstas debieran imitarlas”.

En realidad, propugna Garten, “las ONG tendrían que someterse a escrutinio
público. ¿Quiénes adopta sus decisiones? ¿cómo
seleccionan elencos? ¿ante quiénes son responsables? ¿quiénes
las financian y qué intereses representan? ¿cuáles hacen
´lobby´ ante los poderes constituidos?… En síntesis, gobierno y multinacionales
debieran hacerles a la ONG lo mismo que éstas les hacen”.

5: Presionar a gobiernos y organizaciones en pro de normas globales de comportamiento.
Por ningún motivo, el papel de una multinacional en cualquier país
puede ser restringido o ambiguo. Por ende, sería preferible que gobiernos
e instituciones estableciesen y aplicaran marcos para un capitalismo global. Los
CEO debieran presionar en pro de pautas bien claras en salarios, condiciones de
trabajo, ecosistemas, corrupción y otros aspectos. “El déficit
de gobernabilidad en nivel nacional y global es un enorme obstáculos para
los negocios”.

(*) From The politics of fortune: A new agenda for business leaders, Harvard
Business School Press.

Así se lee en un extenso trabajo del consultor Jeffrey E. Garten (*),
que recuerda: “los años ´90 fueron brillantes, el público
se ponía en manos de Wall Street y la nueva economía”. Era
la “exuberancia irracional” censurada por Alan Greenspan (Sistema de
Reserva Federal). Presidentes ejecutivos (CEO) como Jack Welch -General Electric-,
John Chambers (Cisco) o Jean-Marie Messier -Vivendi- “eran íconos.
Enron figuraba entre las empresas más admiradas del mundo. Globalización
y libre comercio borraban fronteras. Líderes políticos, banqueros
y empresarios anunciaban una era de paz y prosperidad: el reinado del modelo estadounidense
de negocios”.

No obstante, hacia mediados de 2002, “los CEO imperiales tambaleaban y la
sociedad exigía nuevos paradigmas de liderazgo, amén de empresarios,
autoridades y organismos no gubernamentales (ONG) actuando de consuno”. Básicamente,
era preciso redefinir “seguridad” en términos socioeconómicos
y entender que los problemas globales no pueden separarse de los locales. “El
CEO -sostiene Garten- debe ir más allá de complacer a Wall Street
y generar ganancias trimestrales. Aparte de considerar los intereses creados (accionistas,
personal, clientes, proveedores), debe ocuparse de la sociedad y el ambiente”.

Según el experto en management, “muchos CEO de multinacionales comparten
una doctrina única: en un mercado global ultracompetitivo, su función
esencial es procurar rentabilidad sin transgredir leyes locales y las del país
de origen. Pero temen, si van más allá, afectar la posición
de la compañía o sus ganancias”

Por ejemplo, al CEO de un importante banco estadounidense se le pide integrar
un grupo para financiar la represa de Tres Gargantas en China. Pero el Eximbank
-entidad del gobierno norteamericano- ha resuelto no involucrarse, porque la obra
desplazaría cientos de miles de personas y dañaría el ecosistema.
No obstante, el banco privado de marras quiere estrechar relaciones con Beijing,
vía el mayor proyecto hidroeléctrico del mundo. Además, ha
recibido un estudio de consultoría que especifica: (a) el emprendimiento
será muy rentable, (b) generará trabajo para millones de chinos.

Agenda para ejecutivos globales

“¿Qué hacer´”, pregunta Garten. “No hay respuestas
claras. Lo malo es que un CEO debe adoptar decisiones concretas y puntuales, pues
el tiempo no sobra y las presiones, sí”. Con estos dilemas en vista,
el especialista propone una agenda mínima de cinco puntos “para ejecutivos
que han sacado carta de ciudadanía global”

1: Los CEO deben ser proactivos, transparentes y socialmente responsables. Para
empezar, han de tener claro hasta dónde llega el compromiso de las empresas
mismas, campo en el que existen poquísimas normas generalmente aceptadas.
Naturalmente, los intereses de los accionistas son ineludibles. Pero los ejecutivos
deben definir qué más hace falta para tener clientes satisfechos,
personal productivo y buenas relaciones con el entorno social. En otras palabras,
a los CEO y sus directorios se les requiere clara conciencia de quiénes
son, qué representa la empresa y cuáles son sus obligaciones hacia
accionistas propios e intereses creados alrededor del mundo. Gobiernos inclusive.

“Muchas multinacionales -señala Garten- saben perfectamente que una
mala imagen en el exterior puede ponerlas a la defensiva durante años.
Por tanto, las más sagaces monitorean presiones políticas y sociales
sobre ellas mismas y sus competidoras globales en el mismo sector y aun en otras
actividades”.

Este punto de la agenda recomienda permitir que terceros idóneos o neutrales
“auditen socialmente” a la compañía. Ello exige elaborar
un marco de referencia común para evaluar diversos tipos de progreso, no
ya apoyarse en la compleja gama de técnicas empleadas hoy para medir el
desempeño empresario. Uno de los aportes más relevantes en este
sentido es la Iniciativa Global de Información (IGI, 1997), un encuadre
que permite a instituciones y firmas de toda clase desarrollar normas voluntarias
para informar sobre resultados económicos o financieros, actividades sociales
y ambientales, productos, servicios y novedades dentro de la organización.
En abril de 2002, la IGI creó un grupo independiente para promover pautas
específicas.

2: Debe expandirse el alcance global de asociaciones y entidades sectoriales.
Un caso típico es la Asociación pro Equidad Laboral (Fair Labor
Association, FLA), un conjunto de líderes en indumentaria deportiva, la
Comisión de Abogados por los Derechos Humanos (CADH), la National Comsumers´s
League de EE.,UU. Y varias universidades. Su propósito consiste en eliminar
la explotación laboral, especialmente de menores, en todo el mundo y las
empresas que adhieren a sus principios tiene derecho a colocar el logotipo FLA
en sus productos.

Otra área que encara esta clase de desafíos globales es la biotecnología,
trabada en un duro debate sobre transgénicos y rubros químicamente
alterados. En junio del año pasado, Carl Feldbaum -presidente de la Biotechnology
Industry Organization- sugería desarrollar una “política exterior”,
ante el peligro de empantanarse en disputas sociales, éticas y ambientales.
“Esta actividad necesita relaciones más estrechas con los gobiernos,
la Organización Mundial de Salud y las ONG”, afirmaba.

3: Compromisos con instituciones públicas y benéficas. Un ejemplo
es el Pacto Global lanzado por el secretario general de la ONU, Kofi Annan, en
julio de 2000, y subscripto por docenas de multinacionales, federaciones sindicales
y grupos de interés público. Se trata de un código voluntario
para consolidar derechos civiles, eliminar la explotación infantil -de
toda clase- y proteger el ambiente. “Pero su carencia de facultades legales
lo reduce a un papel retórico”, apunta Garten. También existe
un Código Voluntario de Seguridad y Derechos Humanos (diciembre 2000),
establecido por EE.UU., Gran Bretaña, Chevron, Texaco, Royal Dutch/Shell,
British Petroleum y organizaciones de derechos civiles. Estas partes negocian
pautas para afrontar riesgos en explotaciones petroleras y áreas expuestas
a la violencia.

Punto 4: Estrategias más rigurosas para tratar con grupos y protestas antiglobales.
Desde las manifestaciones en Seattle (1999), empresas y gobiernos se han visto
desbordados por el movimiento de protesta antiglobal. “Armar estrategias
comunes es difícil -apunta el analista-, dada la variedad de ONG involucradas
y la gama de problemas que abordan. Por otra parte, hay ONG muy eficientes y bien
financiadas, capaces de coordinar mejores campañas de relaciones públicas
que las multinacionales. Éstas debieran imitarlas”.

En realidad, propugna Garten, “las ONG tendrían que someterse a escrutinio
público. ¿Quiénes adopta sus decisiones? ¿cómo
seleccionan elencos? ¿ante quiénes son responsables? ¿quiénes
las financian y qué intereses representan? ¿cuáles hacen
´lobby´ ante los poderes constituidos?… En síntesis, gobierno y multinacionales
debieran hacerles a la ONG lo mismo que éstas les hacen”.

5: Presionar a gobiernos y organizaciones en pro de normas globales de comportamiento.
Por ningún motivo, el papel de una multinacional en cualquier país
puede ser restringido o ambiguo. Por ende, sería preferible que gobiernos
e instituciones estableciesen y aplicaran marcos para un capitalismo global. Los
CEO debieran presionar en pro de pautas bien claras en salarios, condiciones de
trabajo, ecosistemas, corrupción y otros aspectos. “El déficit
de gobernabilidad en nivel nacional y global es un enorme obstáculos para
los negocios”.

(*) From The politics of fortune: A new agenda for business leaders, Harvard
Business School Press.

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