Gente inteligente que pierde dinero
Hace muy pocos días, en la Conferencia Anual de Derecho y Entrepreneurship (Instituto de Derecho y Economía -Filadelfia) Perry Golkin hizo una interesante presentación que tituló: Gente inteligente que hace y pierde dinero: ejemplos recientes.
Casi siempre ocurre en conferencias de este tipo que los oradores recurren a los casos de éxito, y muchas veces también el primero de los casos que eligen es el suyo propio. Perry Golking fue una excepción: no tomó el estrado para darse corte con los éxitos de su compañía. Socio de Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR), tomó como ejemplo a su propia empresa para explicar que personas inteligentes cometen errores con frecuencia.
“Los inteligentes no siempre hacen las cosas bien”, dijo, “ KKR no acertó cuando invirtió en el negocio del cine ni tampoco cuando se aventuró en el de reaseguros.”
Kohlberg Kravis Roberts & Co. es la firma de inversiones que en los años ’80 se hizo famosa (en algunos casos tristemente famosa) por sus compras apalancadas (el uso de enormes cantidades de deuda, incluso bonos basura y préstamos bancarios), para comprar empresas públicas y convertirlas en privadas.
“Antes de comprar una empresa”, dijo Golkin, “nosotros, quienes estamos en el negocio de los capitales privados, investigamos el management de esa empresa. Conocemos los riesgos. Averiguamos cosas que no sabe nadie más. Nos hacemos de toda la información que nos debería permitir tomar una buena decisión. Y una vez que compramos la empresa, podemos ser proactivos en el manejo del negocio. Cuando uno es dueño, un controla la situación”.
Pero ésa es la teoría.
“Un buen equipo gerencial siempre pierde la batalla con un mal negocio”, dijo Golkin citando a Warren Buffet.
En 1998, la industria del cine parecía una máquina de hacer dinero. Era increíblemente rentable. Había registrado crecimiento puro durante los últimos 20 años. De las concesiones (venta de Pepsi, popcorn y golosinas en las salas de cine) obtenían enormes márgenes.
Las salas multiplex ofrecían todavía un mejor panorama: una sola boletería para todas las salas y el mismo concesionario vendiendo popcorn en todas las salas.
Si la película no va, el riesgo no es del dueño de la sala sino del estudio. Los cines no van a ser desplazados ni por el video ni por la transmisión por cable.
Con todos estos razonamientos, las personas inteligentes de KKR y de otras firmas de inversión compraron empresas que cine que fueron “todas” a la quiebra.
Lo que las firmas de inversión no se dieron cuenta fue que los cines no son un buen negocio. Un cine, descubrimos entonces, es un commodity: es simplemente una sala con una pantalla. Demasiada indiferenciación entre uno y otro y cero lealtad a marca alguna. El consumidor decide a qué cine ir según la película que quiera ver y el horario que más le convenga.
La gente inteligente nunca se paró a pensar “¿qué es lo que estoy comprando?”
Siguió su alocución explicando el otro gran fiasco de su compañía: la inversión en el negocio del reaseguro poco antes del desastre del 11 de septiembre del 2001; un negocio que floreció, pero con firmas nuevas y lugares nuevos. Un negocio que también se convirtió en commodity.
Sin embargo, terminó su alocución con una nota positiva. Otras inversiones de KKR que no mencionó, dijo al público, “van muy bien”.
Casi siempre ocurre en conferencias de este tipo que los oradores recurren a los casos de éxito, y muchas veces también el primero de los casos que eligen es el suyo propio. Perry Golking fue una excepción: no tomó el estrado para darse corte con los éxitos de su compañía. Socio de Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR), tomó como ejemplo a su propia empresa para explicar que personas inteligentes cometen errores con frecuencia.
“Los inteligentes no siempre hacen las cosas bien”, dijo, “ KKR no acertó cuando invirtió en el negocio del cine ni tampoco cuando se aventuró en el de reaseguros.”
Kohlberg Kravis Roberts & Co. es la firma de inversiones que en los años ’80 se hizo famosa (en algunos casos tristemente famosa) por sus compras apalancadas (el uso de enormes cantidades de deuda, incluso bonos basura y préstamos bancarios), para comprar empresas públicas y convertirlas en privadas.
“Antes de comprar una empresa”, dijo Golkin, “nosotros, quienes estamos en el negocio de los capitales privados, investigamos el management de esa empresa. Conocemos los riesgos. Averiguamos cosas que no sabe nadie más. Nos hacemos de toda la información que nos debería permitir tomar una buena decisión. Y una vez que compramos la empresa, podemos ser proactivos en el manejo del negocio. Cuando uno es dueño, un controla la situación”.
Pero ésa es la teoría.
“Un buen equipo gerencial siempre pierde la batalla con un mal negocio”, dijo Golkin citando a Warren Buffet.
En 1998, la industria del cine parecía una máquina de hacer dinero. Era increíblemente rentable. Había registrado crecimiento puro durante los últimos 20 años. De las concesiones (venta de Pepsi, popcorn y golosinas en las salas de cine) obtenían enormes márgenes.
Las salas multiplex ofrecían todavía un mejor panorama: una sola boletería para todas las salas y el mismo concesionario vendiendo popcorn en todas las salas.
Si la película no va, el riesgo no es del dueño de la sala sino del estudio. Los cines no van a ser desplazados ni por el video ni por la transmisión por cable.
Con todos estos razonamientos, las personas inteligentes de KKR y de otras firmas de inversión compraron empresas que cine que fueron “todas” a la quiebra.
Lo que las firmas de inversión no se dieron cuenta fue que los cines no son un buen negocio. Un cine, descubrimos entonces, es un commodity: es simplemente una sala con una pantalla. Demasiada indiferenciación entre uno y otro y cero lealtad a marca alguna. El consumidor decide a qué cine ir según la película que quiera ver y el horario que más le convenga.
La gente inteligente nunca se paró a pensar “¿qué es lo que estoy comprando?”
Siguió su alocución explicando el otro gran fiasco de su compañía: la inversión en el negocio del reaseguro poco antes del desastre del 11 de septiembre del 2001; un negocio que floreció, pero con firmas nuevas y lugares nuevos. Un negocio que también se convirtió en commodity.
Sin embargo, terminó su alocución con una nota positiva. Otras inversiones de KKR que no mencionó, dijo al público, “van muy bien”.
