Futuro de la banca: innovar será la clave

La ola de fusiones y adquisiciones redujo a casi la mitad en un decenio (7.500) los bancos en EE.UU. y ha exacerbado algunos problemas, según un estudio conjunto de Booz & Co. y la escuela de negocios Wharton. “Para encarar una integración de negocios, es preciso hacer ahorros”, señala George Day. “Pero recortar costos y nada más suele degradar el servicio”.

Un efecto de las fusiones y adquisiciones ha sido agudizar la competencia. Seg&uacute;n la ley federal estadounidense, ning&uacute;n banco comercial puede tener m&aacute;s de 10% de los dep&oacute;sitos totales en el sistema. Muchas entidades entre las veinte mayores est&aacute;n al l&iacute;mite. Ello significa que ya no pueden expandirse incorporando clientes. En su lugar, s&oacute;lo les queda ampliar en su provecho los negocios con usuarios existentes, innovando ofertas. <br />
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No es f&aacute;cil. Los bancos deben lidiar con una mara&ntilde;a de regulaciones que pueden frenar intentos de innovar en servicios y marketing. Antes de meterse en este tipo de iniciativas, las entidades financieras deben tener en cuenta normas de privacidad, seguridad en instrumentos de deuda &ndash;gama que atraviesa hoy una crisis&ndash; y pr&aacute;cticas crediticias. Todo eso en medio de mercados turbulentos.<br />
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Algunas r&eacute;moras estructurales internas tambi&eacute;n enervan la innovaci&oacute;n. &ldquo;Las empresas dedicadas al campo minorista tienen departamentos de investigaci&oacute;n y desarrollo&rdquo;, apunta G&ouml;ran H&aring;gegard (Booz Allen, Nueva York). &ldquo;Eso no ocurre en los bancos, donde s&oacute;lo la tecnolog&iacute;a inform&aacute;tica tiende a determinar la pol&iacute;tica de I&amp;D. Adem&aacute;s, las divisiones funcionan como compartimientos estancos. La gente que sabe de innovaciones t&eacute;cnicas est&aacute; a menudo aislada de quienes pueden llevarlas a cabo. No se alienta el trabajo interdepartamental en equipo&rdquo;.<br />
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Otras dos tendencias &ndash;aversi&oacute;n al riesgo, inercia&ndash; pueden asimismo ahogar el impulso innovador. &ldquo;Los bancos deben tener excepcional cuidado en no complicar ofertas, defecto t&iacute;pico del sector&rdquo;, subraya Alex Kandybin (BAH). &ldquo;La confusi&oacute;n al respecto puede minar la imprescindible confianza del cliente en el banco. Por cierto, mucha gente puede no estar conforme con su banco, pero no lo bastante para abandonarlo: el cliente soporta los malos servicios &uacute;nicamente porque pasarse a otra entidad es costoso y molesto&rdquo;.<br />
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<strong>Primero, los clientes</strong><br />
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Cuando los bancos avanzan con novedades, a menudo fracasan porque no est&aacute;n bien enfocadas al p&uacute;blico. Eric Clemons (Wharton) suele citar como ejemplo tarjetas inteligentes y cajeros electr&oacute;nicos, dos servicios que tardan en hacer pie en EE.UU. por malas definiciones y marketing err&oacute;neo.<br />
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Al rev&eacute;s, una tarjeta de Hong Kong, Octopus, (pulpo), que permite a los usuarios viajar en el sistema de transporte p&uacute;blico sin llevar efectivo encima, es un espectacular &eacute;xito. &iquest;Por qu&eacute;? Porque soluciona en forma sencilla una necesidad cotidiana, menor s&oacute;lo en apariencia.<br />
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Entonces &iquest;c&oacute;mo puede un banco aprender a enfocarse mejor en los clientes y ser innovador? Si bien no cabe esperar que las regulaciones molestas se esfumen en corto plazo, otros obst&aacute;culos &ndash;afirman en Booz Allen y Wharton&ndash; pueden desmontarse mediante esfuerzos concertados.<br />
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<strong>Despu&eacute;s, los proyectos</strong><br />
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Ciertos cambios internos suelen aumentar posibilidades de &eacute;xito. &ldquo;Hay que demoler la barrera entre marketing y servicios al cliente&rdquo;, prescribe Jerry Wind (Wharton). As&iacute;, &ldquo;en una movida inusitada para ese gigante, Citibank asoci&oacute; el desempe&ntilde;o en servicios con el &eacute;xito en ventas. Cre&oacute; incentivos incre&iacute;bles para que el personal encarase los problemas de los clientes. Esto hizo que el marketing captara mejor las necesidades del p&uacute;blico y las explotase&rdquo;. <br />
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Los procesos internos transparentes posibilitan el desarrollo de innovaciones sobre bases regulares. A menudo &ndash;se&ntilde;ala Day&ndash;, &ldquo;los bancos no tienen procedimientos claros para sopesar y aprobar innovaciones. Sin ellos, todo sucede con mayor lentitud y mayores problemas&rdquo;. Royal Bank of Canada, por ejemplo, tiene un equipo que determina si se avanza con una innovaci&oacute;n y otro que revisa una cartera de ellas. En este nivel se priorizan los proyectos aptos para encararse.<br />
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El RBC mantiene grupos dedicados a &ldquo;poner en escena&rdquo; y definir el potencial de casos espec&iacute;ficos. En tanto, el equipo de cartera determina su importancia relativa en el contexto general. En esta matriz, el segundo equipo tiene precedencia.<br />
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<strong>Bases de datos</strong><br />
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Al fin y a cabo, los bancos deben sondear en las bases de datos sobre clientes existentes, en busca de nuevas ideas. La mayor&iacute;a de las entidades dedicadas a servicios financieros no explota sus datos lo bastante o no lo hace bien para que la informaci&oacute;n obtenida llegue a la fase de desarrollo de ofertas y servicios. <br />
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Una herramienta empleada a menudo en las industrias, por lo com&uacute;n ignorada en el sector financiero, es el an&aacute;lisis conjunto. Este recurso mide respuestas del cliente a distintos paquetes de ofertas. La t&eacute;cnica pone al descubierto preferencias, eval&uacute;a ciertos aspectos y permite advertir cu&aacute;les problemas ser&aacute;n m&aacute;s ventajosos de resolver.<br />
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Hay m&eacute;todos m&aacute;s intuitivos para generar ideas. &ldquo;En tiempos de cambios dram&aacute;ticos &ndash;observa Wind&ndash; la clave consiste a menudo en modificar la imagen que uno tiene del propio negocio y su estructura. Pero hay una regla de oro: no mirar al mismo sector&rdquo;. As&iacute; la aplic&oacute; Commerce Bancorp, Nueva Jersey.<br />
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Su presidente ejecutivo, Vernon Hill, lleg&oacute; a la banca tras &eacute;xitos como concesionario de Burger King. Manejando CB como una cadena minorista que vende servicios financieros en vez de hamburguesas, convirti&oacute; la entidad en el banco de mayor crecimiento en el noreste del pa&iacute;s.<br />
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A veces, ni siquiera es preciso que las innovaciones sean financieras. Clemons describe un caso piloto: algunas tarjetas de cr&eacute;dito, orientadas a entusiastas de la Nascar (sigla en ingl&eacute;s de la Asociaci&oacute;n nacional de carreras en autos de serie) y luciendo la imagen de alg&uacute;n corredor, ten&iacute;an una demanda superior a la del resto, sin ofrecer ning&uacute;n extra a los usuarios…<br />
Segundo caso: dos consultores de marketing financiero trataron de vender a los principales bancos una idea poco convencional. Apuntaba a colocar tarjetas de cr&eacute;dito entre clientes de bajo riesgo, pero de escaso giro. Pese al tama&ntilde;o del mercado potencial, nadie estaba interesado en ese segmento &ldquo;tan&rdquo; minorista. Hartos, fundaron Capital One, hoy una de las mayores entidades de su tipo en EE.UU.<br />
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<strong>Lo simple<br />
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En niveles b&aacute;sicos. La gente de Booz y Wharton creen que la innovaci&oacute;n debe empezar por un aprendizaje: ver las cosas como las ve el cliente individual. A partir de ah&iacute;, se resuelven sus problemas. <br />
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&ldquo;Como muchos otros tipos de organizaci&oacute;n &ndash;se&ntilde;ala Kandybin&ndash;, los bancos funcionan mejor afrontando cuestiones financieras u operativas que problemas personales. Pero, en el futuro inmediato, quienes se dediquen a simplificar las ofertas minoristas ser&aacute;n claros ganadores, pues habr&aacute;n eliminado complicaciones prestando servicios que cubran necesidades fundamentales para la gente&rdquo;. <br />
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La mayor&iacute;a de los bancos convencionales &ndash;apunta Wind&ndash; ofrece servicios demasiado complejos. El cliente no los entiende. Pero &iquest;c&oacute;mo act&uacute;a quien fabrica bienes de uso final, por ejemplo un lavarropas? La compa&ntilde;&iacute;a dispone de vendedores que le explican al comprador c&oacute;mo funciona la m&aacute;quina. Tambi&eacute;n hay servicio t&eacute;cnico especializado. Pero los bancos carecen de esos vendedores y los empleados no tratan de educar al usuario&rdquo;.

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