Fusiones, adquisiciones y omnipotencia
¿Por qué se hace una fusión? Los CEO explican que se hacen en beneficio de los accionistas; hablan también de sinergias, de participación en el mercado y de economías de escala. Pero la mayoría de las veces no se da ninguna de esas cosas.
De ahí el escepticismo de muchos académicos que comienzan a acusar
a los ejecutivos ávidos de adquisiciones de “fabricantes de imperios”.
Según su criterio, los CEO no compran empresas para beneficiar a sus accionistas.
Lo hacen por ellos mismos, porque una empresa más grande significa un sueldo
más grande, un reino más grande y más atención de
los medios.
Geoffrey Tate y Ulrike Malmendier, ambos docentes de finanzas en Wharton, publicaron
un trabajo titulado, “Who Makes Acquisitions? CEO Overconfidence and the
Market´s Reaction” (¿Quién hace adquisiciones? Exceso de
confianza en los CEO y la reacción del mercado), donde, en definitiva,
les dan el beneficio de la duda.
Ellos dicen que aunque las fusiones a menudo parecen destruir valor para el accionista,
eso no significa que los ejecutivos antepongan sus propios intereses a los de
los accionistas. Según ellos, lo que ocurre es que ponen demasiada confianza
en sus propias capacidades y, en consecuencia, en las perspectivas de sus compañías.
“La omnipotencia del CEO asigna demasiado valor al impacto positivo de su
capacidad de liderazgo y de su capacidad para elegir proyectos futuros rentables”.
También sobrestima las sinergias entre su compañía y la que
persiguen mientras subestiman el poder destructivo que puede tener la fusión”.
Para llegar a esta noción de exceso de autoconfianza, Tate y Malmendier
dicidieron que el mejor camino no era entrevistar a cientos de ejecutivos, quienes
seguramente iban a poner mucho cuidado al formular sus respuestas. Analizaron,
en cambio, a 477 (de las 500 de Forbes) firmas entre los años 1980 y 1994.
Buscaron averiguar si los CEO de alguna de ellas tuvieron alguna vez opciones
accionarias en la compañía hasta el año en que expiraban.
era clasificado como excesivamente confiado. Los autores explican que la literatura
sobre el tema les había enseñado que los CEO con aversión
al riesgo ejercían sus derechos a las opciones accionarias mucho antes
de que expiren. Y así, diversifican su cartera.
“Mantener una opción hasta su último año indica que
el CEO es optimista con las perspectivas de su compañía”, explican.
“El CEO siempre apuesta su riqueza personal a los retornos futuros de la
compañía”.
Cuando los autores comparan la conducta de esos Ceo con otros más cautelosos
de su muestra, llaman a unos “racionales” y a otros omnipotentes, son
los que van a hacer fusiones en cualquier momento.”
Si Tate y Malmendier estuvieran en lo cierto, sus conclusiones podrían
motivar a las empresas a repensar sus gobiernos. En este sentido, Tate sugiere
que deberían asegurarse de tener más directores independientes
en la comisión directiva. Y que esos directores “deberían
desempeñar un papel más activo en la evaluación y selección
de proyectos. “Los directorios necesitan gente capaz y dispuesta a tomar
una posición contraria a la del CEO”.
El análisis de los autores también sugiere que remunerar a los
ejecutivos con opciones accionarias no es la mejor manera de alinear los intereses
de ejecutivos y accionistas. Porque después de todo, un CEO omnipotente
“cree” verdaderamente que está actuando en el mejor interés
de los accionistas de la compañía, y por lo tanto en el suyo propio,
cuando se embarca en una fusión. Y muchas veces está equivocado.
Darle más opciones no va a cambiar su manera de pensar.
Tate sugiere que la única forma de cambiar esa forma de pensar es recurriendo
a la deuda. Exigir que una compañía mantenga un nivel de deuda
relativamente alto aportaría el necesario control de la realidad para
contener a ejecutivos omnipotentes.
Hace tiempo que la posición de los expertos en finanzas sostiene que
una deuda alta mantiene a raya a los gerentes porque los obliga a ir al mercado
y pedir dinero si quieren hacer una adquisición. Y al hacerlo, los inversores
tienen la oportunidad de evaluar la adquisición propuesta. Si la idea
no les parece buena, no la financian.
De ahí el escepticismo de muchos académicos que comienzan a acusar
a los ejecutivos ávidos de adquisiciones de “fabricantes de imperios”.
Según su criterio, los CEO no compran empresas para beneficiar a sus accionistas.
Lo hacen por ellos mismos, porque una empresa más grande significa un sueldo
más grande, un reino más grande y más atención de
los medios.
Geoffrey Tate y Ulrike Malmendier, ambos docentes de finanzas en Wharton, publicaron
un trabajo titulado, “Who Makes Acquisitions? CEO Overconfidence and the
Market´s Reaction” (¿Quién hace adquisiciones? Exceso de
confianza en los CEO y la reacción del mercado), donde, en definitiva,
les dan el beneficio de la duda.
Ellos dicen que aunque las fusiones a menudo parecen destruir valor para el accionista,
eso no significa que los ejecutivos antepongan sus propios intereses a los de
los accionistas. Según ellos, lo que ocurre es que ponen demasiada confianza
en sus propias capacidades y, en consecuencia, en las perspectivas de sus compañías.
“La omnipotencia del CEO asigna demasiado valor al impacto positivo de su
capacidad de liderazgo y de su capacidad para elegir proyectos futuros rentables”.
También sobrestima las sinergias entre su compañía y la que
persiguen mientras subestiman el poder destructivo que puede tener la fusión”.
Para llegar a esta noción de exceso de autoconfianza, Tate y Malmendier
dicidieron que el mejor camino no era entrevistar a cientos de ejecutivos, quienes
seguramente iban a poner mucho cuidado al formular sus respuestas. Analizaron,
en cambio, a 477 (de las 500 de Forbes) firmas entre los años 1980 y 1994.
Buscaron averiguar si los CEO de alguna de ellas tuvieron alguna vez opciones
accionarias en la compañía hasta el año en que expiraban.
era clasificado como excesivamente confiado. Los autores explican que la literatura
sobre el tema les había enseñado que los CEO con aversión
al riesgo ejercían sus derechos a las opciones accionarias mucho antes
de que expiren. Y así, diversifican su cartera.
“Mantener una opción hasta su último año indica que
el CEO es optimista con las perspectivas de su compañía”, explican.
“El CEO siempre apuesta su riqueza personal a los retornos futuros de la
compañía”.
Cuando los autores comparan la conducta de esos Ceo con otros más cautelosos
de su muestra, llaman a unos “racionales” y a otros omnipotentes, son
los que van a hacer fusiones en cualquier momento.”
Si Tate y Malmendier estuvieran en lo cierto, sus conclusiones podrían
motivar a las empresas a repensar sus gobiernos. En este sentido, Tate sugiere
que deberían asegurarse de tener más directores independientes
en la comisión directiva. Y que esos directores “deberían
desempeñar un papel más activo en la evaluación y selección
de proyectos. “Los directorios necesitan gente capaz y dispuesta a tomar
una posición contraria a la del CEO”.
El análisis de los autores también sugiere que remunerar a los
ejecutivos con opciones accionarias no es la mejor manera de alinear los intereses
de ejecutivos y accionistas. Porque después de todo, un CEO omnipotente
“cree” verdaderamente que está actuando en el mejor interés
de los accionistas de la compañía, y por lo tanto en el suyo propio,
cuando se embarca en una fusión. Y muchas veces está equivocado.
Darle más opciones no va a cambiar su manera de pensar.
Tate sugiere que la única forma de cambiar esa forma de pensar es recurriendo
a la deuda. Exigir que una compañía mantenga un nivel de deuda
relativamente alto aportaría el necesario control de la realidad para
contener a ejecutivos omnipotentes.
Hace tiempo que la posición de los expertos en finanzas sostiene que
una deuda alta mantiene a raya a los gerentes porque los obliga a ir al mercado
y pedir dinero si quieren hacer una adquisición. Y al hacerlo, los inversores
tienen la oportunidad de evaluar la adquisición propuesta. Si la idea
no les parece buena, no la financian.
