¿Fracaso de la Calidad Total?
Aproximadamente la mitad de las empresas que adoptan iniciativas tendientes a obtener un programa de Calidad Total las abandonan antes de finalizar el segundo año.
Después del enorme entusiasmo que despertaron las promesas de la gestión de Calidad Total (TQM, según siglas inglesas) comienza a advertirse el desencanto en muchas empresas. TQM prometía mejores resultados financieros y más satisfacción en los empleados y en los clientes. Pero los resultados no están siendo tan nítidos como se esperaba.
Advirtiendo la posibilidad de que la frustración incipiente haga mover el péndulo en la dirección opuesta, tres autores se apresuran a explicar las causas del fracaso y las maneras de superarlas. Mark Graham Brown, Darcy E. Hitchcock y Marsha L. Willard escribieron conjuntamente “Why TQM Fails and What To Do About It” (Irwing Professional Publishing) con la idea de salvar la estrategia del desprestigio y el abandono.
El libro explica los errores que más se cometen al adoptar TQM y brinda una especie de guía de consejos para sortearlos.
1. El ciclo de vida de TQM
Aproximadamente la mitad de las empresas que adoptan iniciativas tendientes a obtener un programa de Calidad Total las abandonan antes de finalizar el segundo año. Eso ocurre durante la fase inicial, una de las tres fases que deben atravesar las empresas.
La fase inicial. Al comienzo hay muchas cosas que pueden salir mal. Por un lado, los ejecutivos y los gerentes hacen malabares para comprender la filosofía, las prácticas y las herramientas del Management de Calidad Total. Deben tomar decisiones estratégicas sobre cómo y cuándo comenzar. Hay demasiada información en circulación. Varían los cálculos sobre costo y entrenamiento de personal. Hay muchas dudas.
En esta fase, los esfuerzos fracasan casi siempre porque las empresas no sientan las bases con la debida solidez. Por ejemplo:
* No consiguen de entrada el suficiente compromiso de los cuadros ejecutivos y dirigentes;
* No hacen cálculos sobre el tiempo y el ritmo que requiere la implementación;
* No planifican el entrenamiento adecuado en la forma adecuada;
* No miden cuáles serán las ganancias en el corto plazo, para luego contar con una cuota de satisfacción.
Las empresas que atraviesan la primera fase de esta forma están ansiosas por imbuir cuanto antes de la nueva idea a toda la compañía. Y eso es algo que corresponde a la Fase 2.
La fase de alineamiento. El mayor desafío que plantea la segunda fase de TQM es un cambio en escala: de controlar pequeños programas piloto a controlar TQM en toda la compañía.
Y es aquí donde TQM se da contra una pared. No encaja con los viejos sistemas y prácticas de la empresa. Y de esa forma, directivos con las mejores intenciones crean comisiones de calidad separadas de jerarquía paralela, agregando así nueva burocracia. En su intento por adaptar la nueva filosofía a la organización, le agregan trampas de otros programas. Y eso casi siempre asegura el fracaso.
Los fracasos de la segunda fase ocurren también porque los viejos sistemas de medición, evaluación y recompensa no funcionan con TQM. Es preciso revisar y reestructurar los sistemas y prácticas que tratan con los clientes, proveedores y empleados.
La fase de integración. La fase tres pone a prueba muchos bastiones del poder, la filosofía y las prácticas de la organización. Es preciso reemplazar las viejas estructuras organizacionales con nuevos sistemas. En esta fase, las empresas deben cambiar sus creencias, y éste es uno de los mayores desafíos que plantea TQM.
En esta fase, TQM fracasa debido a:
* Incompleta delegación de poder;
* Incoherencias en el nivel gerencial;
* Antiguas estructuras organizacionales y diseño de las labores.
2. La importancia de demostrar el compromiso del nivel gerencial.
Cuando se analizan los esfuerzos de calidad que han fallado en el pasado, a menudo se descubre que los directivos suelen dar sólo una atención secundaria a la calidad. Esta falta de compromiso real es una de las principales razones del fracaso de TQM.
Pero incluso los directivos que verdaderamente están comprometidos con la estrategia suelen impedir el despegue de TQM debido a una incapacidad para demostrar adecuadamente su convencimiento. Eso suele ser un error de delegación. A menudo las iniciativas de calidad son pasadas a un flamante “Vicepresidente de Calidad” o a un consultor.
3. La preparación del personal es clave para obtener buenos resultados.
El entrenamiento y la preparación pueden ser los factores más importantes para el éxito de TQM. Pero si en su organización han resultado poco efectivos, no eche la culpa a TQM. Elegir el tipo de preparación y la forma de darla es una de las tareas más difíciles.
¿Cuánta preparación? Las empresas con recursos muy limitados procuran meter todo en un curso de ocho horas. Por consiguiente, los empleados no pueden llegar a comprender los conceptos que les pasan por delante. Un buen promedio es un curso de 40 horas el primer año.
Durante el primer año, además, hay que dar cursos de liderazgo, de 24 a 35 horas, para directivos y gerentes. Los años subsiguientes, dé cursos de preparación complementaria de entre 16 y 32 horas.
El aprendizaje debe ser continuo. TQM no es un objetivo ni un estado final, es un proceso para el continuo mejoramiento e innovación. Esas dos cosas dependen de la formación y preparación de sus empleados, para que puedan traducir esos conocimientos y esa información en usos creativos. Dedique una importante parte de su presupuesto a formación del personal, entre 5 a 7 % de su nómina.
Después del enorme entusiasmo que despertaron las promesas de la gestión de Calidad Total (TQM, según siglas inglesas) comienza a advertirse el desencanto en muchas empresas. TQM prometía mejores resultados financieros y más satisfacción en los empleados y en los clientes. Pero los resultados no están siendo tan nítidos como se esperaba.
Advirtiendo la posibilidad de que la frustración incipiente haga mover el péndulo en la dirección opuesta, tres autores se apresuran a explicar las causas del fracaso y las maneras de superarlas. Mark Graham Brown, Darcy E. Hitchcock y Marsha L. Willard escribieron conjuntamente “Why TQM Fails and What To Do About It” (Irwing Professional Publishing) con la idea de salvar la estrategia del desprestigio y el abandono.
El libro explica los errores que más se cometen al adoptar TQM y brinda una especie de guía de consejos para sortearlos.
1. El ciclo de vida de TQM
Aproximadamente la mitad de las empresas que adoptan iniciativas tendientes a obtener un programa de Calidad Total las abandonan antes de finalizar el segundo año. Eso ocurre durante la fase inicial, una de las tres fases que deben atravesar las empresas.
La fase inicial. Al comienzo hay muchas cosas que pueden salir mal. Por un lado, los ejecutivos y los gerentes hacen malabares para comprender la filosofía, las prácticas y las herramientas del Management de Calidad Total. Deben tomar decisiones estratégicas sobre cómo y cuándo comenzar. Hay demasiada información en circulación. Varían los cálculos sobre costo y entrenamiento de personal. Hay muchas dudas.
En esta fase, los esfuerzos fracasan casi siempre porque las empresas no sientan las bases con la debida solidez. Por ejemplo:
* No consiguen de entrada el suficiente compromiso de los cuadros ejecutivos y dirigentes;
* No hacen cálculos sobre el tiempo y el ritmo que requiere la implementación;
* No planifican el entrenamiento adecuado en la forma adecuada;
* No miden cuáles serán las ganancias en el corto plazo, para luego contar con una cuota de satisfacción.
Las empresas que atraviesan la primera fase de esta forma están ansiosas por imbuir cuanto antes de la nueva idea a toda la compañía. Y eso es algo que corresponde a la Fase 2.
La fase de alineamiento. El mayor desafío que plantea la segunda fase de TQM es un cambio en escala: de controlar pequeños programas piloto a controlar TQM en toda la compañía.
Y es aquí donde TQM se da contra una pared. No encaja con los viejos sistemas y prácticas de la empresa. Y de esa forma, directivos con las mejores intenciones crean comisiones de calidad separadas de jerarquía paralela, agregando así nueva burocracia. En su intento por adaptar la nueva filosofía a la organización, le agregan trampas de otros programas. Y eso casi siempre asegura el fracaso.
Los fracasos de la segunda fase ocurren también porque los viejos sistemas de medición, evaluación y recompensa no funcionan con TQM. Es preciso revisar y reestructurar los sistemas y prácticas que tratan con los clientes, proveedores y empleados.
La fase de integración. La fase tres pone a prueba muchos bastiones del poder, la filosofía y las prácticas de la organización. Es preciso reemplazar las viejas estructuras organizacionales con nuevos sistemas. En esta fase, las empresas deben cambiar sus creencias, y éste es uno de los mayores desafíos que plantea TQM.
En esta fase, TQM fracasa debido a:
* Incompleta delegación de poder;
* Incoherencias en el nivel gerencial;
* Antiguas estructuras organizacionales y diseño de las labores.
2. La importancia de demostrar el compromiso del nivel gerencial.
Cuando se analizan los esfuerzos de calidad que han fallado en el pasado, a menudo se descubre que los directivos suelen dar sólo una atención secundaria a la calidad. Esta falta de compromiso real es una de las principales razones del fracaso de TQM.
Pero incluso los directivos que verdaderamente están comprometidos con la estrategia suelen impedir el despegue de TQM debido a una incapacidad para demostrar adecuadamente su convencimiento. Eso suele ser un error de delegación. A menudo las iniciativas de calidad son pasadas a un flamante “Vicepresidente de Calidad” o a un consultor.
3. La preparación del personal es clave para obtener buenos resultados.
El entrenamiento y la preparación pueden ser los factores más importantes para el éxito de TQM. Pero si en su organización han resultado poco efectivos, no eche la culpa a TQM. Elegir el tipo de preparación y la forma de darla es una de las tareas más difíciles.
¿Cuánta preparación? Las empresas con recursos muy limitados procuran meter todo en un curso de ocho horas. Por consiguiente, los empleados no pueden llegar a comprender los conceptos que les pasan por delante. Un buen promedio es un curso de 40 horas el primer año.
Durante el primer año, además, hay que dar cursos de liderazgo, de 24 a 35 horas, para directivos y gerentes. Los años subsiguientes, dé cursos de preparación complementaria de entre 16 y 32 horas.
El aprendizaje debe ser continuo. TQM no es un objetivo ni un estado final, es un proceso para el continuo mejoramiento e innovación. Esas dos cosas dependen de la formación y preparación de sus empleados, para que puedan traducir esos conocimientos y esa información en usos creativos. Dedique una importante parte de su presupuesto a formación del personal, entre 5 a 7 % de su nómina.
