¿Existe realmente la creatividad en equipo?
En Strategy Practice opinan que cualquier grupo puede generar buen desempeño. Nuestra experiencia apunta un trabajo de esa publicación-, desde estamentos superiores hasta las bases, señala que bastan técnicas simples para motivar al personal.
<p>La clave es centrarse en intuiciones que neurocientíficos como Gregory Berns encuentran “ligadas intrínsecamente a la creatividad en el cerebro”. Para percibir las cosas en forma diferente, afirma el experto, “debemos bombardear la mente con estímulos nunca individualizados ante. Lo novedoso es vital, pues el cerebro tiende a la eficiencia y emplea atajos para ahorrar energía. Sólo obligándolo a recategorizar la información y abandonar los patrones habituales de pensamiento es factible concebir verdaderas alternativas”.<br />
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El artículo de SP explora vías prácticas para que los ejecutivos descarten percepciones consuetudinarias y privilegien la creatividad. Tanto en lo personal como en la labor de equipo. Si bien nadie pretende haber inventado las técnicas propuestas, varios neurocientíficos han verificado su capacidad colectiva de ayudar a las empresas. <br />
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Los aspirantes a innovadores deben liberarse de ideas prejuiciosas. “Por desgracia –opina Berns-, la mente defiende con denuedo sus maneras convencionales de ver el mundo, apartando las que no comparte por inéditas. Por cierto, investigaciones académicas sugieren que, aun si se le presentan hechos verificables, mucha gente simplemente no abandona sus viejos puntos de vista”. <br />
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Existe un antídoto, la experiencia individual. Los hechos directos pueden transformar a las personal con la profundidad que los debates de salón no aportan. Por ende, es en extremo útil organizar ejercicios de creatividad y generación de ideas fuera de la oficina. Ello implica describir experiencias propias que desafíen asunciones de los demás, implícitas o explícitas. <br />
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A esta altura, cabe considerar el caso de un minorista especializado norteamericano que trató de reinventar el diseño de sus comercios y la experiencia de los compradores. Para azuzar la creatividad de su gente, la compañía envió “al exterior” varios grupos de empleados con el objeto de comparar esquemas muy diferentes al propio. Algunos marcharon a Sephora, un minorista de cosméticos con más de doscientas marcas y un modelo de ventas que alienta a brindar asesoría honesta de producto, sin énfasis en una u otra marca. Otros se dirigieron a Blues Jean Bar, una “boutique” íntima que busca trocar una experiencia impersonal –revolver pilas de ropa- en algo parecido a un bar nocturno. Un tercer equipo visitó una tienda de chocolates caros. <br />
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Esta inmersión transformó a esos grupos por el solo hecho de observar, comprar, charlar con los vendedores, etc. Luego compartieron experiencias con colegas en un ámbito formal, el salón de conferencias. Visitar otros tipos de minoristas y observar de cerca como operaban les permitió flexibilizar sus propias, rígidas ideas acerca de la actividad. A su turno, la mímesis puso en evidencia concepciones tan inimaginables hasta entonces como disponer determinados rubros por color –en vez de fabricante- y modificar el diseño de locales para da relevancia a la asesoría de expertos.<br />
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De igual modo, señala Strategy Practice, un equipo de ejecutivos de un banco minorista multinacional recorrió sucursales de dos competidores y un local de Apple, con el propósito de definir y promover esfuerzos innovadores propios. Tras registrar las primeras impresiones y prestar particular atención a cómo se comportaban los usuarios, los investigadores pronto se hallaron cuestionando sus ideas convencionales sobre el negocio.</p>
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