¿Existe realmente la creatividad en equipo?

En Strategy Practice opinan que cualquier grupo puede generar buen desempeño. “Nuestra experiencia –apunta un trabajo de esa publicación-, desde estamentos superiores hasta las bases, señala que bastan técnicas simples para motivar al personal”.

2 diciembre, 2011

<p>La clave es centrarse en intuiciones que neurocient&iacute;ficos como Gregory Berns encuentran &ldquo;ligadas intr&iacute;nsecamente a la creatividad en el cerebro&rdquo;. Para percibir las cosas en forma diferente, afirma el experto, &ldquo;debemos bombardear la mente con est&iacute;mulos nunca individualizados ante. Lo novedoso es vital, pues el cerebro tiende a la eficiencia y emplea atajos para ahorrar energ&iacute;a. S&oacute;lo oblig&aacute;ndolo a recategorizar la informaci&oacute;n y abandonar los patrones habituales de pensamiento es factible concebir verdaderas alternativas&rdquo;.<br />
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El art&iacute;culo de SP explora v&iacute;as pr&aacute;cticas para que los ejecutivos descarten percepciones consuetudinarias y privilegien la creatividad. Tanto en lo personal como en la labor de equipo. Si bien nadie pretende haber inventado las t&eacute;cnicas propuestas, varios neurocient&iacute;ficos han verificado su capacidad colectiva de ayudar a las empresas. <br />
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Los aspirantes a innovadores deben liberarse de ideas prejuiciosas. &ldquo;Por desgracia &ndash;opina Berns-, la mente defiende con denuedo sus maneras convencionales de ver el mundo, apartando las que no comparte por in&eacute;ditas. Por cierto, investigaciones acad&eacute;micas sugieren que, aun si se le presentan hechos verificables, mucha gente simplemente no abandona sus viejos puntos de vista&rdquo;. <br />
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Existe un ant&iacute;doto, la experiencia individual. Los hechos directos pueden transformar a las personal con la profundidad que los debates de sal&oacute;n no aportan. Por ende, es en extremo &uacute;til organizar ejercicios de creatividad y generaci&oacute;n de ideas fuera de la oficina. Ello implica describir experiencias propias que desaf&iacute;en asunciones de los dem&aacute;s, impl&iacute;citas o expl&iacute;citas. <br />
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A esta altura, cabe considerar el caso de un minorista especializado norteamericano que trat&oacute; de reinventar el dise&ntilde;o de sus comercios y la experiencia de los compradores. Para azuzar la creatividad de su gente, la compa&ntilde;&iacute;a envi&oacute; &ldquo;al exterior&rdquo; varios grupos de empleados con el objeto de comparar esquemas muy diferentes al propio. Algunos marcharon a Sephora, un minorista de cosm&eacute;ticos con m&aacute;s de doscientas marcas y un modelo de ventas que alienta a brindar asesor&iacute;a honesta de producto, sin &eacute;nfasis en una u otra marca. Otros se dirigieron a Blues Jean Bar, una &ldquo;boutique&rdquo; &iacute;ntima que busca trocar una experiencia impersonal &ndash;revolver pilas de ropa- en algo parecido a un bar nocturno. Un tercer equipo visit&oacute; una tienda de chocolates caros. <br />
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Esta inmersi&oacute;n transform&oacute; a esos grupos por el solo hecho de observar, comprar, charlar con los vendedores, etc. Luego compartieron experiencias con colegas en un &aacute;mbito formal, el sal&oacute;n de conferencias. Visitar otros tipos de minoristas y observar de cerca como operaban les permiti&oacute; flexibilizar sus propias, r&iacute;gidas ideas acerca de la actividad. A su turno, la m&iacute;mesis puso en evidencia concepciones tan inimaginables hasta entonces como disponer determinados rubros por color &ndash;en vez de fabricante- y modificar el dise&ntilde;o de locales para da relevancia a la asesor&iacute;a de expertos.<br />
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De igual modo, se&ntilde;ala Strategy Practice, un equipo de ejecutivos de un banco minorista multinacional recorri&oacute; sucursales de dos competidores y un local de Apple, con el prop&oacute;sito de definir y promover esfuerzos innovadores propios. Tras registrar las primeras impresiones y prestar particular atenci&oacute;n a c&oacute;mo se comportaban los usuarios, los investigadores pronto se hallaron cuestionando sus ideas convencionales sobre el negocio.</p>
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