Examen de conciencia en Shell

“La ambición es buena para una organización, pero ambición con desconsideración hacia pares y subordinados crea una cultura equivocada”, dijo en Houston el chairmande Shell Jeroen van der Veer.

18 junio, 2004

Los 400 altos ejecutivos de Royal Dutch/Shell, reunidos el mes pasado en Houston, Texas, aplaudieron de pie al presidente Jeroen van der Veer cuando dijo sin tapujos que la transformación que sufrió la compañía en la década del ’90 no generó conductas deseables, erosionó el profesionalismo, la cohesión de la empresa y la lealtad.

van der Veer se paró en el estrado para decir lo que muchos ya vienen diciendo en los pasillos: que las cicatrices que tiene el grupo hoy — cuatro veces reducidas sus reservas de crudo, investigaciones de las autoridades reguladoras, angustia entre los accionistas y trastornos a nivel gerencial – corresponden a heridas que se autoinfligió el grupo en el pasado.

La crisis actual de Shell, dijo el presidente a su público, no es el resultado de la corrección en el cálculo de reservas de enero pasado sino de acontecimientos ocurridos en la década de los ‘90. “El tema de las reservas es sólo uno de los síntomas. Es, además, el resultado de la incompetencia”.

No siempre cultura nueva es mejor cultura

En 1995 Cor Herkströter, entonces presidente de la comisión de directores gerentes (CMD), llegó a la conclusión de que Shell se había vuelto una compañía demasiado aferrada a sus tradiciones, lerda para el cambio y demasiado recargada de personal. Luego de admitir en público que la compañía había sido hasta el momento arrogante y afecta a los secretos, se dispuso a limpiarla.

Como primera medida, comenzó a echar empleados. Desaparecía así de la cultura de la empresa el “empleo vitalicio”. En la reunión de Houston del mes pasado, van der Veer cuestionó indirectamente aquella decisión cuando preguntó a su público: “¿No será que aquel excesivo movimiento de empleados creó muchos hábiles amateurs en un mundo que necesita más profesionalismo, compromiso y disciplina?

Volviendo al ’95. Se tercerizaron varias funciones. Entonces no se escucharon críticas. En Houston, las hubo a montones. “Destruimos las mejores habilidades y recursos gerenciales del mundo”, dijo un ejecutivo holandés recordando esos años. “Si uno se desprende del conocimiento técnico, está borrando la memoria de la empresa”.

Pero el cambio más fundamental fue el desmantelamiento de un complejo sistema de matrices de controles y equilibrios que existía desde 1959. La misma consultora McKinsey que lo había armado fue llamada nuevamente para desactivarlo y reemplazar el sistema armado según control regional geográfico por otro fundado en divisiones operativas.

La alocución de van der Veer sirvió para iniciar un debate donde los ejecutivos dieron rienda suelta a sus opiniones. A continuación, algunas de ellas:

“Los barones del país se hicieron demasiado fuertes y pusieron a su propia gente en el directorio. Pero lo que consultores y planificadores no tuvieron en cuenta, fue que la mayoría de los ejecutivos no eran empresarios, no habían manejado un negocio en su vida”No pensaban en preservar las ganancias. Pensaban simplemente que las cosas seguirían siempre como hasta entonces.”

“Poco a poco se fueron relajando los controles porque se los consideraba un obstáculo para la gente que buscaba ascender. Se hablaba de imitar a Baan o a Enron. La gente se paseaba con remeras amarillas que decían “Crezcamos 15% al año”.

“Antes, nosotros vigilábamos paso a paso la evolución de los proyectos para ver si avanzaban según el cronograma, pero luego fue prácticamente imposible averiguar cuánto dinero habíamos comprometido. Ya no teníamos, como antes, los mejores controles de negocios y financieros del mundo.”

“Mientras el precio del petróleo seguía alto, no se percibían las señales de peligro. Se montó una campaña interna que trataba de poner la visión de la compañía en el mismo molde de John F. Kennedy y Nelson Mandela”.

“En 1998 Mark Moody-Stuart fue nombrado presidente de la CMD y transformó las comisiones de negocios en comisiones ejecutivas con más responsabilidades y menos restricciones. No se percibía como peligroso, en aquel momento, que ese aflojamiento de los controles internos abría la puerta para que la alta gerencia se sintiera tentada a manipular la información”.

Todo eso confluyó para que, cuando cayó el precio del petróleo, la compañía se viera forzada a mirar el tema costos con más atención y a tratar de reinstalar algunos de los viejos controles.

Los 400 altos ejecutivos de Royal Dutch/Shell, reunidos el mes pasado en Houston, Texas, aplaudieron de pie al presidente Jeroen van der Veer cuando dijo sin tapujos que la transformación que sufrió la compañía en la década del ’90 no generó conductas deseables, erosionó el profesionalismo, la cohesión de la empresa y la lealtad.

van der Veer se paró en el estrado para decir lo que muchos ya vienen diciendo en los pasillos: que las cicatrices que tiene el grupo hoy — cuatro veces reducidas sus reservas de crudo, investigaciones de las autoridades reguladoras, angustia entre los accionistas y trastornos a nivel gerencial – corresponden a heridas que se autoinfligió el grupo en el pasado.

La crisis actual de Shell, dijo el presidente a su público, no es el resultado de la corrección en el cálculo de reservas de enero pasado sino de acontecimientos ocurridos en la década de los ‘90. “El tema de las reservas es sólo uno de los síntomas. Es, además, el resultado de la incompetencia”.

No siempre cultura nueva es mejor cultura

En 1995 Cor Herkströter, entonces presidente de la comisión de directores gerentes (CMD), llegó a la conclusión de que Shell se había vuelto una compañía demasiado aferrada a sus tradiciones, lerda para el cambio y demasiado recargada de personal. Luego de admitir en público que la compañía había sido hasta el momento arrogante y afecta a los secretos, se dispuso a limpiarla.

Como primera medida, comenzó a echar empleados. Desaparecía así de la cultura de la empresa el “empleo vitalicio”. En la reunión de Houston del mes pasado, van der Veer cuestionó indirectamente aquella decisión cuando preguntó a su público: “¿No será que aquel excesivo movimiento de empleados creó muchos hábiles amateurs en un mundo que necesita más profesionalismo, compromiso y disciplina?

Volviendo al ’95. Se tercerizaron varias funciones. Entonces no se escucharon críticas. En Houston, las hubo a montones. “Destruimos las mejores habilidades y recursos gerenciales del mundo”, dijo un ejecutivo holandés recordando esos años. “Si uno se desprende del conocimiento técnico, está borrando la memoria de la empresa”.

Pero el cambio más fundamental fue el desmantelamiento de un complejo sistema de matrices de controles y equilibrios que existía desde 1959. La misma consultora McKinsey que lo había armado fue llamada nuevamente para desactivarlo y reemplazar el sistema armado según control regional geográfico por otro fundado en divisiones operativas.

La alocución de van der Veer sirvió para iniciar un debate donde los ejecutivos dieron rienda suelta a sus opiniones. A continuación, algunas de ellas:

“Los barones del país se hicieron demasiado fuertes y pusieron a su propia gente en el directorio. Pero lo que consultores y planificadores no tuvieron en cuenta, fue que la mayoría de los ejecutivos no eran empresarios, no habían manejado un negocio en su vida”No pensaban en preservar las ganancias. Pensaban simplemente que las cosas seguirían siempre como hasta entonces.”

“Poco a poco se fueron relajando los controles porque se los consideraba un obstáculo para la gente que buscaba ascender. Se hablaba de imitar a Baan o a Enron. La gente se paseaba con remeras amarillas que decían “Crezcamos 15% al año”.

“Antes, nosotros vigilábamos paso a paso la evolución de los proyectos para ver si avanzaban según el cronograma, pero luego fue prácticamente imposible averiguar cuánto dinero habíamos comprometido. Ya no teníamos, como antes, los mejores controles de negocios y financieros del mundo.”

“Mientras el precio del petróleo seguía alto, no se percibían las señales de peligro. Se montó una campaña interna que trataba de poner la visión de la compañía en el mismo molde de John F. Kennedy y Nelson Mandela”.

“En 1998 Mark Moody-Stuart fue nombrado presidente de la CMD y transformó las comisiones de negocios en comisiones ejecutivas con más responsabilidades y menos restricciones. No se percibía como peligroso, en aquel momento, que ese aflojamiento de los controles internos abría la puerta para que la alta gerencia se sintiera tentada a manipular la información”.

Todo eso confluyó para que, cuando cayó el precio del petróleo, la compañía se viera forzada a mirar el tema costos con más atención y a tratar de reinstalar algunos de los viejos controles.

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