Estudio de caso
Un CEO que aceptó ser estudiado
En 1997 Gordon Cairns asumió como CEO de cervecera australiana Lion Nathan, una empresa que cotizaba mal, que vendía poco y que ofrecía un ámbito poco agradable para trabajar. El desafío era grande, había que darla vuelta.
Para comenzar ese trabajo monumental de transformar la organización en
forma total, Cairns aceptó — como parte del proceso de cambio – poner
bajo la lupa su estilo de liderazgo.
Utilizó un proceso que llamó de 360° que se alimentaba con información
anónima de sus colegas y empleados. O sea, el sistema recababa las diferentes
opiniones que circulaban en la empresa sobre su persona, pero las fuentes se mantenían
en el más absoluto anonimato. Luego, con ayuda de cuadros que incorporaban
las conductas típicas de cada estilo de liderazgo, los encargados de implementar
el sistema identificaron “el estilo de Cairns”: un jefe exigente, insensible
y obsesionado con las tareas a realizar. Su estilo era simultáneamente
agresivo / defensivo.
El proceso de idenficicación sirvió a Cairns para varias cosas.
Una de ellas, darse cuenta de algo fundamental: quien pretenda que los empleados
cambien, debe cambiar primero. Y el cambio debe ser real, no pura retórica.
“Convertirse en una empresa mejor”, dice hoy Cairns a la revista
en línea Boss, “no quiere decir contar con un conjunto de sistemas
o de principios. Quiere decir cambiar la naturaleza de la organización,
y eso sólo ocurre si cambia la persona que está en la cima.”
Cinco años atrás el estilo de liderazgo de Cairn era parecido
al de millones de gerentes en todo el mundo: competitivo, mandón, agresivo
y bastante indiferente a los problemas de la gente. Era, además, perfeccionista
y su primera actitud para con sus colegas era de oposición.
El proceso de transformar este personaje autoritario en un líder más
tratable y más perceptivo fue largo y complicado. Pero los resultados,
según una evaluación realizada en 2002, mostraron un perfil muy
diferente: sigue siendo competitivo, pero ahora muestra receptividad y mayor
predisposición a los logros que al enfrentamiento y el conflicto.
“Ahora soy bastante más eficiente y mi estilo personal logró
transformar también la cultura de Lion Nathan”. “Y el cambio”,
aclara, “fue para mejor, porque ahora la empresa es un lugar mucho más
vivible y arroja mejores resultados”..
Bob Barbour, director de recursos humanos de Lion Nathan, trabajó junto
a Cairns desde el principio de su viaje de transformación personal, opinando
francamente sobre sus progresos. Al principio, eso significó algunas
situaciones violentas para ambos hombres. “La gente suele atravesar distintas
etapas cuando se las pone en el centro del escenario para este tipo de análisis”,
dice Barbour.
“Usamos un modelo llamado SARA (siglas en inglés): shock, enojo,
rechazo y aceptación. A veces la gente se empantana en el rechazo y necesita
ayuda para llegar a la aceptación”, dice.
Cairns se sorprendió al principio con los primeros resultados; luego
atravesó la etapa del rechazo y finalmente vino la aceptación
cuando dijo: “Está bien, ésta es la conducta que observa
la gente en mí”. “¿Qué estoy haciendo para que
la gente tenga esa opinión?”
Pero los CEO son una raza que quiere triunfar, apunta Barbour, y si se les
hace ver la relación entre un cambio de conducta y aumento de eficiencia,
es posible llevarlos hacia la aceptación.
Aunque el proceso no es perfecto, es bastante riguroso, y como la información
es anónima, todo el mundo puede decir lo que se le antoja.
Al cambiar su estilo personal, Cairns también modificó su orientación
como CEO. “Hay dos cosas que he cambiado en los últimos 12 meses”,
dice. “Dedico más tiempo a la gente; antes le dedicaba dos tercios
de mi tiempo; ahora, tres cuartos. La segunda cosa es que paso más tiempo
planificando a tres o cinco años vista”. Me preocupa más
hacia adónde podemos llevar este negocio en cinco años que los
objetivos financieros para el próximo semestre”. Y los resultados
están a la vista: en el clima que vive la gente, en los sistemas que
se usan y en los resultados que se obtienen.
La gran ventaja del tipo de análisis realizado en Lion Nathan es que
hace pensar más en el futuro, en la dirección en que se quiere
llevar a la empresa y en clasificar las prioridades personales, concluye Barbour.
Para comenzar ese trabajo monumental de transformar la organización en
forma total, Cairns aceptó — como parte del proceso de cambio – poner
bajo la lupa su estilo de liderazgo.
Utilizó un proceso que llamó de 360° que se alimentaba con información
anónima de sus colegas y empleados. O sea, el sistema recababa las diferentes
opiniones que circulaban en la empresa sobre su persona, pero las fuentes se mantenían
en el más absoluto anonimato. Luego, con ayuda de cuadros que incorporaban
las conductas típicas de cada estilo de liderazgo, los encargados de implementar
el sistema identificaron “el estilo de Cairns”: un jefe exigente, insensible
y obsesionado con las tareas a realizar. Su estilo era simultáneamente
agresivo / defensivo.
El proceso de idenficicación sirvió a Cairns para varias cosas.
Una de ellas, darse cuenta de algo fundamental: quien pretenda que los empleados
cambien, debe cambiar primero. Y el cambio debe ser real, no pura retórica.
“Convertirse en una empresa mejor”, dice hoy Cairns a la revista
en línea Boss, “no quiere decir contar con un conjunto de sistemas
o de principios. Quiere decir cambiar la naturaleza de la organización,
y eso sólo ocurre si cambia la persona que está en la cima.”
Cinco años atrás el estilo de liderazgo de Cairn era parecido
al de millones de gerentes en todo el mundo: competitivo, mandón, agresivo
y bastante indiferente a los problemas de la gente. Era, además, perfeccionista
y su primera actitud para con sus colegas era de oposición.
El proceso de transformar este personaje autoritario en un líder más
tratable y más perceptivo fue largo y complicado. Pero los resultados,
según una evaluación realizada en 2002, mostraron un perfil muy
diferente: sigue siendo competitivo, pero ahora muestra receptividad y mayor
predisposición a los logros que al enfrentamiento y el conflicto.
“Ahora soy bastante más eficiente y mi estilo personal logró
transformar también la cultura de Lion Nathan”. “Y el cambio”,
aclara, “fue para mejor, porque ahora la empresa es un lugar mucho más
vivible y arroja mejores resultados”..
Bob Barbour, director de recursos humanos de Lion Nathan, trabajó junto
a Cairns desde el principio de su viaje de transformación personal, opinando
francamente sobre sus progresos. Al principio, eso significó algunas
situaciones violentas para ambos hombres. “La gente suele atravesar distintas
etapas cuando se las pone en el centro del escenario para este tipo de análisis”,
dice Barbour.
“Usamos un modelo llamado SARA (siglas en inglés): shock, enojo,
rechazo y aceptación. A veces la gente se empantana en el rechazo y necesita
ayuda para llegar a la aceptación”, dice.
Cairns se sorprendió al principio con los primeros resultados; luego
atravesó la etapa del rechazo y finalmente vino la aceptación
cuando dijo: “Está bien, ésta es la conducta que observa
la gente en mí”. “¿Qué estoy haciendo para que
la gente tenga esa opinión?”
Pero los CEO son una raza que quiere triunfar, apunta Barbour, y si se les
hace ver la relación entre un cambio de conducta y aumento de eficiencia,
es posible llevarlos hacia la aceptación.
Aunque el proceso no es perfecto, es bastante riguroso, y como la información
es anónima, todo el mundo puede decir lo que se le antoja.
Al cambiar su estilo personal, Cairns también modificó su orientación
como CEO. “Hay dos cosas que he cambiado en los últimos 12 meses”,
dice. “Dedico más tiempo a la gente; antes le dedicaba dos tercios
de mi tiempo; ahora, tres cuartos. La segunda cosa es que paso más tiempo
planificando a tres o cinco años vista”. Me preocupa más
hacia adónde podemos llevar este negocio en cinco años que los
objetivos financieros para el próximo semestre”. Y los resultados
están a la vista: en el clima que vive la gente, en los sistemas que
se usan y en los resultados que se obtienen.
La gran ventaja del tipo de análisis realizado en Lion Nathan es que
hace pensar más en el futuro, en la dirección en que se quiere
llevar a la empresa y en clasificar las prioridades personales, concluye Barbour.
