Estrategias de negocios, desde la óptica contable
Los directores de finanzas (chief financial officers) pesan cada vez más en materia de estrategia, gestión de riesgos, oportunidades de desarrollo, procesos de negocios, tercerización y políticas informáticas.
Durante los últimos veinte años, los ejecutivos han sido más proclives a neutralizar riesgos con un arsenal de recursos. Desde instrumentos derivativos y seguros hasta calificaciones crediticias y contratos a medida de cada operación. Hoy, es posible cubrirse hasta del clima.
“En lo ideal, el CFO debiera ver el bosque, no los árboles, cuando se trata de riesgos. Pero eso no ha sido lo habitual”, subraya Neil Doherty, profesor de finanzas. No obstante, los trabajos académicos, de un tiempo a esta parte, “vienen mostrando planteos sobre gestión de riesgos más complejos y capaces de aumentar el valor de libros”.
Estrategia
“Escarben en un director financiero y aparecerá un contador”, solía decirse. Quizás eso aún valga en firmas pequeñas y medianas o de economías periféricas pero, en organizaciones mayores, el CFO ha ido incorporando gradualmente más funciones. De hecho, actúa en estrecha alianza con el presidente ejecutivo (CEO).
Esta tendencia a planear juntos el futuro “está ante una amenaza –advierte John Percival, de Wharton–, la ley Sarbanes-Oxley y sus exigencias contables”. Si bien las nuevas tecnologías ayudan a poner en línea la información correspondiente (también a tergiversarla, según indican recientes abusos), “el director financiero encara crecientes presiones para controlar los balances, obtener capitales, cumplir sus propios pronósticos y defenderse ante los analistas bursátiles”.
En el reciente decenio, las empresas han descubierto que tercerizar determinadas tareas a lugares con bajos salarios eleva eficiencia y recorta costos. Pero esta opción ha ido convirtiéndose en un proceso complejo, que puede ser perjudicial si no se maneja con criterio profesional.
Evaluar y clasificar cada negocio es clave de un nuevo modelo desarrollado en Wharton. Llamado “ingresos a distancia”, ofrece una forma sencilla de hacer evaluaciones comparativas sobre cada función o proceso pasible de tercerizarse.
Crecimiento rentable
¿Cuál es la mejor estrategia? Sin duda, incrementar la venta de productos o servicios de mayor aceptación y con mejores márgenes. “Suena fácil, pero no siempre será lo más inteligente”, subraya Percival. A su criterio, “el peor error consiste en esperar de un nuevo producto las mismas altas ganancias deparadas por líneas bien asentadas. Por ende, las empresas irrumpen alegremente en un nuevo mercado sin, primero, verificar si hay ventajas comparativas”. Para eludir ese peligro, CEO y CFO deben analizar la sustentabilidad de buenos márgenes en sus productos existentes y la conveniencia –o no– de ingresar en otro segmento.
“Wal-Mart, la cadena minorista a descuento, y BMW Group, una automotriz de lujo, tienen algo en común: ambas se las han arreglado para invertir en un marketing más eficaz que el resto de las firmas en cada sector”. Eso destaca David Reibstein, otro docente de Wharton. Para él, no pueden tratarse las inversiones en marketing como algo de corto plazo. Por ende “los directores financieros no deberían responsabilizar al marketing por lo que ocurra en, digamos, un año. Por el contrario, ha de evaluarse en el largo plazo”.
Por otra parte, la tendencia a acortar ciclos de negocios obliga a “una interacción entre tecnología informática (TI) y finanzas”, observa David Wessel, otro experto. “A medida como la tecnología invade todo, es lógico que el director financiero y el de TI converjan. Pero demasiadas compañías no están conformes con los retornos de inversiones en TI y, al mismo tiempo, no evalúan seriamente ese factor”.
Por Javier Rodriguez Petersen
Durante los últimos veinte años, los ejecutivos han sido más proclives a neutralizar riesgos con un arsenal de recursos. Desde instrumentos derivativos y seguros hasta calificaciones crediticias y contratos a medida de cada operación. Hoy, es posible cubrirse hasta del clima.
“En lo ideal, el CFO debiera ver el bosque, no los árboles, cuando se trata de riesgos. Pero eso no ha sido lo habitual”, subraya Neil Doherty, profesor de finanzas. No obstante, los trabajos académicos, de un tiempo a esta parte, “vienen mostrando planteos sobre gestión de riesgos más complejos y capaces de aumentar el valor de libros”.
Estrategia
“Escarben en un director financiero y aparecerá un contador”, solía decirse. Quizás eso aún valga en firmas pequeñas y medianas o de economías periféricas pero, en organizaciones mayores, el CFO ha ido incorporando gradualmente más funciones. De hecho, actúa en estrecha alianza con el presidente ejecutivo (CEO).
Esta tendencia a planear juntos el futuro “está ante una amenaza –advierte John Percival, de Wharton–, la ley Sarbanes-Oxley y sus exigencias contables”. Si bien las nuevas tecnologías ayudan a poner en línea la información correspondiente (también a tergiversarla, según indican recientes abusos), “el director financiero encara crecientes presiones para controlar los balances, obtener capitales, cumplir sus propios pronósticos y defenderse ante los analistas bursátiles”.
En el reciente decenio, las empresas han descubierto que tercerizar determinadas tareas a lugares con bajos salarios eleva eficiencia y recorta costos. Pero esta opción ha ido convirtiéndose en un proceso complejo, que puede ser perjudicial si no se maneja con criterio profesional.
Evaluar y clasificar cada negocio es clave de un nuevo modelo desarrollado en Wharton. Llamado “ingresos a distancia”, ofrece una forma sencilla de hacer evaluaciones comparativas sobre cada función o proceso pasible de tercerizarse.
Crecimiento rentable
¿Cuál es la mejor estrategia? Sin duda, incrementar la venta de productos o servicios de mayor aceptación y con mejores márgenes. “Suena fácil, pero no siempre será lo más inteligente”, subraya Percival. A su criterio, “el peor error consiste en esperar de un nuevo producto las mismas altas ganancias deparadas por líneas bien asentadas. Por ende, las empresas irrumpen alegremente en un nuevo mercado sin, primero, verificar si hay ventajas comparativas”. Para eludir ese peligro, CEO y CFO deben analizar la sustentabilidad de buenos márgenes en sus productos existentes y la conveniencia –o no– de ingresar en otro segmento.
“Wal-Mart, la cadena minorista a descuento, y BMW Group, una automotriz de lujo, tienen algo en común: ambas se las han arreglado para invertir en un marketing más eficaz que el resto de las firmas en cada sector”. Eso destaca David Reibstein, otro docente de Wharton. Para él, no pueden tratarse las inversiones en marketing como algo de corto plazo. Por ende “los directores financieros no deberían responsabilizar al marketing por lo que ocurra en, digamos, un año. Por el contrario, ha de evaluarse en el largo plazo”.
Por otra parte, la tendencia a acortar ciclos de negocios obliga a “una interacción entre tecnología informática (TI) y finanzas”, observa David Wessel, otro experto. “A medida como la tecnología invade todo, es lógico que el director financiero y el de TI converjan. Pero demasiadas compañías no están conformes con los retornos de inversiones en TI y, al mismo tiempo, no evalúan seriamente ese factor”.
Por Javier Rodriguez Petersen
