Estrategia que implica audacia y delicadeza
Es una historia conocida en el mundo empresarial moderno. Un pequeño comercio de pueblo se transforma en una cadena de pequeños comercios. Le va bien hasta que entra en escena una cadena gigantesca y deja a la primera fuera del negocio.
Es una historia conocida en el mundo empresarial moderno. Un pequeño comercio de pueblo se transforma en una cadena de pequeños comercios. Le va bien hasta que entra en escena una cadena gigantesca y deja a la primera fuera del negocio.
La tienda familiar –en este caso una ferretería de Estados Undisos fundada en 1921 en North Wilkesboro, Carolina del Norte– crece hasta convertirse ella misma en una cadena gigantesca.
En sus principios, los ingresos eran tan escasos que los dueños ni siquiera hacían un depósito diario.
Pero para 1992 Lowe´s Home Improvement era una cadena de 370 locales en 22 estados con ventas anuales de US$ 3.800 millones, y en 1995, de US$ 7.000 millones; Para el año 2000 los ingresos anuales brutos de Lowe orillaban los US$ 21.000 millones.
¿Cómo lo logró? Parecería que mediante una extraña cultura empresarial de animarse y cuidar. Además de un control de última generación sobre compras e inventario, se ven cinco importantes componentes de marketing en este éxito.
* Identificación con las necesidades y entusiasmos de sus clientes.
* Los productos aumentan su valor al venir envueltos en información (El Modelo Educativo de Relaciones).
* Política empresarial de buen vecino.
* Asociación con fabricantes de productos de marca.
* Buenas relaciones con los empleados (¿Qué tiene esto que ver con marketing? Mucho, especialmente si usted es comerciante. ¿Puede un empleado descontento atender bien a sus clientes?).
En seguida, se analizarán cada uno de estos objetivos y veremos cómo hizo Lowe para alcanzarlos.
El comienzo rural de la ferretería
Lowe comenzó a crecer en 1946, cuando un joven veterano de la Segunda Guerra llamado Carl Buchan regresó a su casa en North Wilkesboro. Retomó su lugar como co-dueño de la ferretería que su suegro había iniciado 25 años antes.
Además de artículos de ferretería y algunos materiales de construcción, la North Wilkesboro Hardware Company (que luego sería Lowe´s) vendía artículos de almacén, de tabaquería, productos desecados, novedades y collares para caballos.
Cuando terminó la guerra aumentó la construcción de casas, y el joven Buchan quiso aprovechar ese mercado.
Compró la parte de su socio, liquidó toda la mercadería de la tienda excepto herramientas y materiales de construcción, comenzó a comprar directamente a fabricantes para reducir costos, y a atraer al público con sus bajos precios.
Pronto tuvo en la región una cadena de negocios que vendían materiales de construcción y herramientas. Vendía a particulares, pero casi 70% de sus clientes eran constructores profesionales.
Luego, a medida que la generación de la posguerra se instalaba en casa propia, el énfasis del mercado pasó de construir a mejorar.
En 1980, Home Depot irrumpió en la escena de las mejoras para el hogar en Estados Unidos con supertiendas de 30.000 metros cuadrados. A Lowe le iba muy bien, con ventas anuales de US$ 1.000 millones y negocios diez veces más chicos. Pero, admitió Leonard Herring, CEO recientemente retirado, “No podemos negar que ellos (Home Depot) nos ayudaron a subir la mira. El éxito de ellos no hizo mover”.
Y Lowe no dejó de moverse desde entonces, hasta tener supertiendas cada vez más grandes con una selección de productos cada vez más amplia.
Ahora, los cinco secretos de su éxito.
1. Se identifica con las necesidades y entusiasmo de sus clientes.
El éxito de marketing más notable de Lowe ocurrió hace muy poco: la formación de un club de clientes llamado El equipo de Lowe.
Las carreras de autos preparados (autos de pasajeros modificados) es una pasión en Estados Unidos. Más de 150.000 personas asisten al campeonato Daytona que organiza NASCAR ( asociación nacional de carreras de autos preparados) mientras otros nueve millones la miran por televisión.
A los anunciantes les piden que auspicien un equipo, para luego pintar al auto con el logo de la marca anunciante.
Los estudios demuestran que tres de cada cuatro entusiastas de este deporte hacen el esfuerzo consciente de preferir el producto de un sponsor frante al de un no sponsor.
Lowe decidió aprovechar. Se convirtió en sponsor del equipo de Brett Bodine y firmó un acuerdo de largo plazo para ser los representantes oficiales en mejoramiento hogareño de NASCAR.
Eso solo no es más original que lo que hacen docenas de otros anunciantes.
Lo que convirtió a este auspicio de Lowe en un marketing notable es que ellos decidieron invitar a sus clientes a unirse al Equipo de Lowe, que es el nombre que recibe el equipo que corre. No es unirse a un club para apoyar al equipo, sino considerarse ellos mismos parte del equipo.
Y así reclutaron socios a un costo espectacularmente bajo. ¿Cómo? Insertaron invitaciones en la facturación mensual, un método estándar de envío de estados de cuenta. Pero mucho más importante, mandaron hacer una imagen en cartón, tamaño natural, del piloto del Equipo de Lowe*1 y la pusieron cada uno de sus 370 negocios, acompañada de panfletos explicativos y formularios de inscripción.
Los entusiastas de este tipo de carreras veían a uno de sus pilotos preferidos allí parado en el negocio y se acercaban a mirar.
Algunos de los beneficios de pertenecer al Equipo de Lowe:
* Track Record, una carta de noticias que se publica cuatro veces al año.
* Calendario de noticias, con día y lugar de todas las competencias programadas.
* Ofertas de logotipos, y objetos de recuerdo.
* La posibilidad de ganar entradas gratis para la carrera y pases honorarios para acceder a la tripulación del Equipo de Lowe. “Con su pase, usted compartirá el almuerzo con el piloto y copiloto y ver de cerca las paradas de la pista”.
2. Enriquece los productos envolviéndolos en información.
Mientras la tendencia pasaba de construir hogares nuevos a mejorar los existentes, millones de personas a la vez ahorran y disfrutan haciendo el trabajo ellas mismas en lugar de llamar a profesionales.
Pero como para hacer un buen trabajo hace falta el conocimiento de un profesional, Lowe instala consultorios donde explica “cómo se hace”, por ejemplo: cómo se cuida el césped, cómo se embellece el patio, cómo se instalan pisos de madera.
A esos consultorios se accede también en la página de Lowe en la Web. Allí las publicaciones son más completas, y cada vez es mayor el número de manuales. Constantemente agregan nuevos que se derivan de consultas y comentarios de los socios. Todos los consultorios pasados quedan en línea, así el sitio se va convirtiendo en una especie de enciclopedia de procedimientos para la gente.
3. Práctica política de buen vecino.
Creemos que los consumidores buscan proveedores que sean de su agrado, no sólo por el valor intrínseco de lo que ofrecen, sino por el papel que cumplen en el mundo.
Pero para hacer una profunda impresión en el consumidor, no basta realizar algunas acciones de buena ciudadanía empresarial. Lowe realiza tantas buenas acciones que no hay lugar para ponerlas a todas. He aquí una muestra:
*Colabora con Habitat for Humanity, que construye viviendas para familias necesitadas, donando lo que recauda de la venta de reproducciones de una pintura que conmemora el 50° aniversario de la compañía.
*Trabaja para proteger el medio ambiente instando a los proveedores a reducir envolturas y a implementar en la manufactura medidas de control de la contaminación y de ahorro de energía.
*Ayuda a “Energy Conservation. Después de la aprobación en 1992 de la Ley de Política Energética del gobierno (EPACT), Lowe lanzó un amplio programa para fomentar el uso, en el hogar y el trabajo, de iluminación de bajo consumo, y para educar al consumidor sobre la nueva iluminación. Mantiene un consultorio gratis y envía los clientes una hoja informativa sobre EPACT.
* Defiende la seguridad en el hogar a través del Consejo Lowe para la seguridad hogareña, que coopera con proyectos de caridad y educativos y trabaja con bomberos, escuelas, y otras organizaciones comunitarias.
Cuando Lowe supo que había bebés que morían ahogados por caer en latas de 20 litros, difundió la noticia en los medios y ofreció reemplazarlos gratis por tarros de 12 litros.
*Dona millones de dólares a obras de caridad y educativas: a grupos necesitados, organizaciones e instituciones en ciudades donde hay un local Lowe. Lo hace a través de la Fundación Lowe.
* Busca un “crecimiento considerado”. “Cuando Lowe llega a una comunidad pedimos la ayuda y el consejo de los residentes del área para desarrollar el lugar que hemos elegido. Comprendemos el orgullo comunitario y las preocupaciones que naturalmente acompañan la perspectiva de un nuevo empremdimiento. Por eso es que buscamos la forma de diseñar nuestro local en forma armónica con sus alrededores. Hacemos todo lo necesario para proteger el medio ambiente”.
4. Se asocia con fabricantes. La asociación es una forma de estirar sus dólares de marketing para que lleguen mucho más lejos. En el marketing de Lowe constantemente aparecen marcas asociadas. Sería imposible para alguien de afuera desentrañar todos los acuerdos financieros que eso implica. Pero se puede suponer que cada socio paga una buena parte del costo de la valiosa exposición que logra.
Tal vez el ejemplo más impresionante de asociación es la que tiene con la revista Southern Living. Por segundo año consecutivo ambas marcas se juntan para construir 15 casas-exposición en estados del sur, con interiores diseñados por el director de la revista Living Interiors.
A las personas que desean recorrer las casas se les pide una donación de US$ 2, y lo recaudado se dona a la entidad de caridad de cada región.
La exposición de casas 1996 exhibía marcas como Pisos Armstrong, abridores de garajes Genie, ventiladores y artefactos lumínicos Hunter, gabinetes KraftMaid, y muchas más. (Los fabricantes de esos productos deben haber brindado algún tipo de cooperación financiera).
Cada visitante recibe una Guía de Productos, que los identifica habitación por habitación con un número que luego facilita la búsqueda de esos productos en el local de Lowe.
Cuando Lowe decidió ser auspiciante en las carreras de autos preparados invitó a otras empresas como co-auspiciantes. Cuenta Lowe: “Máquinas MDT, productos Sylvania, pinturas Valspar, y varias más se entusiasmaron con la propuesta”.
Por supuesto, cuando una empresa que factura US$ 7.000 millones solicita la cooperación de otra cuyos productos vende, esta última va a escuchar la propuesta con atención. Pero las asociaciones eran mutuamente ventajosas en muchos sentidos.
Tal vez en fábrica, los productos hechos por trabajadores insatisfechos con su sueldo y condiciones laborales, puedan comercializarse con éxito (aunque pensamos que aun en un caso así una compañía humanitaria logra mejores productos y mejor publicidad).
Pero en la categoría servicios y venta minorista, el ánimo de los empleados son parte integral del marketing mix. Los empleados muestran y venden la imagen de la compañía cada día de trabajo.
Los empleados de Lowe fueron los que más se beneficiaron con el éxito de la compañía, gracias a la visión del fundador Carl Buchan.
US$ 1.000 millones en acciones de los empleados
Antes de su temprana muerte a los 44 años, él había puesto en práctica un plan de participación de utilidades que se convertiría en el más exitoso plan de participación de ganancias de todo el país.
Los empleados ahora tienen 25% del capital comercial, que equivale a MIL MILLONES DE DÓLARES. Es posible imaginar lo que esto incentiva el entusiasmo por vender y cultivar clientes.
Dos veces Lowe ha sido elegida entre las 100 mejores empresas en Estados Unidos.
Y en general es un notable ejemplo de empresa que logra éxito preocupándose de verdad por sus clientes y sus empleados.
Logra incorporar y practicar principios de MaxiMarketing como hacer asociaciones, prosperar haciendo el bien, apelar tanto al lado derecho del cerebro (lo racional) como al izquierdo (emocional/intuitivo); no vender sino decir; preocuparse lo suficiente como para poner primero al cliente; y animarse a comenzar de nuevo.
Maximarketing Insights
Es una historia conocida en el mundo empresarial moderno. Un pequeño comercio de pueblo se transforma en una cadena de pequeños comercios. Le va bien hasta que entra en escena una cadena gigantesca y deja a la primera fuera del negocio.
La tienda familiar –en este caso una ferretería de Estados Undisos fundada en 1921 en North Wilkesboro, Carolina del Norte– crece hasta convertirse ella misma en una cadena gigantesca.
En sus principios, los ingresos eran tan escasos que los dueños ni siquiera hacían un depósito diario.
Pero para 1992 Lowe´s Home Improvement era una cadena de 370 locales en 22 estados con ventas anuales de US$ 3.800 millones, y en 1995, de US$ 7.000 millones; Para el año 2000 los ingresos anuales brutos de Lowe orillaban los US$ 21.000 millones.
¿Cómo lo logró? Parecería que mediante una extraña cultura empresarial de animarse y cuidar. Además de un control de última generación sobre compras e inventario, se ven cinco importantes componentes de marketing en este éxito.
* Identificación con las necesidades y entusiasmos de sus clientes.
* Los productos aumentan su valor al venir envueltos en información (El Modelo Educativo de Relaciones).
* Política empresarial de buen vecino.
* Asociación con fabricantes de productos de marca.
* Buenas relaciones con los empleados (¿Qué tiene esto que ver con marketing? Mucho, especialmente si usted es comerciante. ¿Puede un empleado descontento atender bien a sus clientes?).
En seguida, se analizarán cada uno de estos objetivos y veremos cómo hizo Lowe para alcanzarlos.
El comienzo rural de la ferretería
Lowe comenzó a crecer en 1946, cuando un joven veterano de la Segunda Guerra llamado Carl Buchan regresó a su casa en North Wilkesboro. Retomó su lugar como co-dueño de la ferretería que su suegro había iniciado 25 años antes.
Además de artículos de ferretería y algunos materiales de construcción, la North Wilkesboro Hardware Company (que luego sería Lowe´s) vendía artículos de almacén, de tabaquería, productos desecados, novedades y collares para caballos.
Cuando terminó la guerra aumentó la construcción de casas, y el joven Buchan quiso aprovechar ese mercado.
Compró la parte de su socio, liquidó toda la mercadería de la tienda excepto herramientas y materiales de construcción, comenzó a comprar directamente a fabricantes para reducir costos, y a atraer al público con sus bajos precios.
Pronto tuvo en la región una cadena de negocios que vendían materiales de construcción y herramientas. Vendía a particulares, pero casi 70% de sus clientes eran constructores profesionales.
Luego, a medida que la generación de la posguerra se instalaba en casa propia, el énfasis del mercado pasó de construir a mejorar.
En 1980, Home Depot irrumpió en la escena de las mejoras para el hogar en Estados Unidos con supertiendas de 30.000 metros cuadrados. A Lowe le iba muy bien, con ventas anuales de US$ 1.000 millones y negocios diez veces más chicos. Pero, admitió Leonard Herring, CEO recientemente retirado, “No podemos negar que ellos (Home Depot) nos ayudaron a subir la mira. El éxito de ellos no hizo mover”.
Y Lowe no dejó de moverse desde entonces, hasta tener supertiendas cada vez más grandes con una selección de productos cada vez más amplia.
Ahora, los cinco secretos de su éxito.
1. Se identifica con las necesidades y entusiasmo de sus clientes.
El éxito de marketing más notable de Lowe ocurrió hace muy poco: la formación de un club de clientes llamado El equipo de Lowe.
Las carreras de autos preparados (autos de pasajeros modificados) es una pasión en Estados Unidos. Más de 150.000 personas asisten al campeonato Daytona que organiza NASCAR ( asociación nacional de carreras de autos preparados) mientras otros nueve millones la miran por televisión.
A los anunciantes les piden que auspicien un equipo, para luego pintar al auto con el logo de la marca anunciante.
Los estudios demuestran que tres de cada cuatro entusiastas de este deporte hacen el esfuerzo consciente de preferir el producto de un sponsor frante al de un no sponsor.
Lowe decidió aprovechar. Se convirtió en sponsor del equipo de Brett Bodine y firmó un acuerdo de largo plazo para ser los representantes oficiales en mejoramiento hogareño de NASCAR.
Eso solo no es más original que lo que hacen docenas de otros anunciantes.
Lo que convirtió a este auspicio de Lowe en un marketing notable es que ellos decidieron invitar a sus clientes a unirse al Equipo de Lowe, que es el nombre que recibe el equipo que corre. No es unirse a un club para apoyar al equipo, sino considerarse ellos mismos parte del equipo.
Y así reclutaron socios a un costo espectacularmente bajo. ¿Cómo? Insertaron invitaciones en la facturación mensual, un método estándar de envío de estados de cuenta. Pero mucho más importante, mandaron hacer una imagen en cartón, tamaño natural, del piloto del Equipo de Lowe*1 y la pusieron cada uno de sus 370 negocios, acompañada de panfletos explicativos y formularios de inscripción.
Los entusiastas de este tipo de carreras veían a uno de sus pilotos preferidos allí parado en el negocio y se acercaban a mirar.
Algunos de los beneficios de pertenecer al Equipo de Lowe:
* Track Record, una carta de noticias que se publica cuatro veces al año.
* Calendario de noticias, con día y lugar de todas las competencias programadas.
* Ofertas de logotipos, y objetos de recuerdo.
* La posibilidad de ganar entradas gratis para la carrera y pases honorarios para acceder a la tripulación del Equipo de Lowe. “Con su pase, usted compartirá el almuerzo con el piloto y copiloto y ver de cerca las paradas de la pista”.
2. Enriquece los productos envolviéndolos en información.
Mientras la tendencia pasaba de construir hogares nuevos a mejorar los existentes, millones de personas a la vez ahorran y disfrutan haciendo el trabajo ellas mismas en lugar de llamar a profesionales.
Pero como para hacer un buen trabajo hace falta el conocimiento de un profesional, Lowe instala consultorios donde explica “cómo se hace”, por ejemplo: cómo se cuida el césped, cómo se embellece el patio, cómo se instalan pisos de madera.
A esos consultorios se accede también en la página de Lowe en la Web. Allí las publicaciones son más completas, y cada vez es mayor el número de manuales. Constantemente agregan nuevos que se derivan de consultas y comentarios de los socios. Todos los consultorios pasados quedan en línea, así el sitio se va convirtiendo en una especie de enciclopedia de procedimientos para la gente.
3. Práctica política de buen vecino.
Creemos que los consumidores buscan proveedores que sean de su agrado, no sólo por el valor intrínseco de lo que ofrecen, sino por el papel que cumplen en el mundo.
Pero para hacer una profunda impresión en el consumidor, no basta realizar algunas acciones de buena ciudadanía empresarial. Lowe realiza tantas buenas acciones que no hay lugar para ponerlas a todas. He aquí una muestra:
*Colabora con Habitat for Humanity, que construye viviendas para familias necesitadas, donando lo que recauda de la venta de reproducciones de una pintura que conmemora el 50° aniversario de la compañía.
*Trabaja para proteger el medio ambiente instando a los proveedores a reducir envolturas y a implementar en la manufactura medidas de control de la contaminación y de ahorro de energía.
*Ayuda a “Energy Conservation. Después de la aprobación en 1992 de la Ley de Política Energética del gobierno (EPACT), Lowe lanzó un amplio programa para fomentar el uso, en el hogar y el trabajo, de iluminación de bajo consumo, y para educar al consumidor sobre la nueva iluminación. Mantiene un consultorio gratis y envía los clientes una hoja informativa sobre EPACT.
* Defiende la seguridad en el hogar a través del Consejo Lowe para la seguridad hogareña, que coopera con proyectos de caridad y educativos y trabaja con bomberos, escuelas, y otras organizaciones comunitarias.
Cuando Lowe supo que había bebés que morían ahogados por caer en latas de 20 litros, difundió la noticia en los medios y ofreció reemplazarlos gratis por tarros de 12 litros.
*Dona millones de dólares a obras de caridad y educativas: a grupos necesitados, organizaciones e instituciones en ciudades donde hay un local Lowe. Lo hace a través de la Fundación Lowe.
* Busca un “crecimiento considerado”. “Cuando Lowe llega a una comunidad pedimos la ayuda y el consejo de los residentes del área para desarrollar el lugar que hemos elegido. Comprendemos el orgullo comunitario y las preocupaciones que naturalmente acompañan la perspectiva de un nuevo empremdimiento. Por eso es que buscamos la forma de diseñar nuestro local en forma armónica con sus alrededores. Hacemos todo lo necesario para proteger el medio ambiente”.
4. Se asocia con fabricantes. La asociación es una forma de estirar sus dólares de marketing para que lleguen mucho más lejos. En el marketing de Lowe constantemente aparecen marcas asociadas. Sería imposible para alguien de afuera desentrañar todos los acuerdos financieros que eso implica. Pero se puede suponer que cada socio paga una buena parte del costo de la valiosa exposición que logra.
Tal vez el ejemplo más impresionante de asociación es la que tiene con la revista Southern Living. Por segundo año consecutivo ambas marcas se juntan para construir 15 casas-exposición en estados del sur, con interiores diseñados por el director de la revista Living Interiors.
A las personas que desean recorrer las casas se les pide una donación de US$ 2, y lo recaudado se dona a la entidad de caridad de cada región.
La exposición de casas 1996 exhibía marcas como Pisos Armstrong, abridores de garajes Genie, ventiladores y artefactos lumínicos Hunter, gabinetes KraftMaid, y muchas más. (Los fabricantes de esos productos deben haber brindado algún tipo de cooperación financiera).
Cada visitante recibe una Guía de Productos, que los identifica habitación por habitación con un número que luego facilita la búsqueda de esos productos en el local de Lowe.
Cuando Lowe decidió ser auspiciante en las carreras de autos preparados invitó a otras empresas como co-auspiciantes. Cuenta Lowe: “Máquinas MDT, productos Sylvania, pinturas Valspar, y varias más se entusiasmaron con la propuesta”.
Por supuesto, cuando una empresa que factura US$ 7.000 millones solicita la cooperación de otra cuyos productos vende, esta última va a escuchar la propuesta con atención. Pero las asociaciones eran mutuamente ventajosas en muchos sentidos.
Tal vez en fábrica, los productos hechos por trabajadores insatisfechos con su sueldo y condiciones laborales, puedan comercializarse con éxito (aunque pensamos que aun en un caso así una compañía humanitaria logra mejores productos y mejor publicidad).
Pero en la categoría servicios y venta minorista, el ánimo de los empleados son parte integral del marketing mix. Los empleados muestran y venden la imagen de la compañía cada día de trabajo.
Los empleados de Lowe fueron los que más se beneficiaron con el éxito de la compañía, gracias a la visión del fundador Carl Buchan.
US$ 1.000 millones en acciones de los empleados
Antes de su temprana muerte a los 44 años, él había puesto en práctica un plan de participación de utilidades que se convertiría en el más exitoso plan de participación de ganancias de todo el país.
Los empleados ahora tienen 25% del capital comercial, que equivale a MIL MILLONES DE DÓLARES. Es posible imaginar lo que esto incentiva el entusiasmo por vender y cultivar clientes.
Dos veces Lowe ha sido elegida entre las 100 mejores empresas en Estados Unidos.
Y en general es un notable ejemplo de empresa que logra éxito preocupándose de verdad por sus clientes y sus empleados.
Logra incorporar y practicar principios de MaxiMarketing como hacer asociaciones, prosperar haciendo el bien, apelar tanto al lado derecho del cerebro (lo racional) como al izquierdo (emocional/intuitivo); no vender sino decir; preocuparse lo suficiente como para poner primero al cliente; y animarse a comenzar de nuevo.
Maximarketing Insights
