Estados Unidos opone lujo accesible al lujo exclusivo de Europa
El "lujo accesible" - una contradicción en sus términos -- se ubica a mitad de camino entre producto masivo y producto suntuario. Una cadena de EEUU resurgió apuntando a las grandes masas de la clase media con buenos ingresos y altas aspiraciones.
Como negocio, el lujo para la inmensa clase media brinda una oportunidad mucho
mayor que el lujo exclusivo, necesariamente para pocos. Coach, la más grande empresa
fabricantes de carteras y accesorios de Estados Unidos, logró reposicionarse adueñándose
de esa contradictoria categoría formada por el lujo
accesible. Durante años fue una marca conocida por sus carteras buenas, fuertes,
pero un tanto tradicionales y hasta anticuadas. Pero cuando la necesidad la obligó
a pensar en un reposicionamiento, decidió convertirse en la versión igualitaria
(precios reducidos a la mitad) de sus competidoras europeas: Luis Vuitton, Prada
y Gucci.
James Hurley, analista de productos suntuarios que trabaja para el banco Bear
Stearns, dice que en los últimos diez años este nuevo segmento de mercado ha crecido
a una tasa compuesta de 6%.
Coach democratizó el lujo
Ésa es la evaluación que hace James Twitchell, en su libro Living It Up: Our
Love Affair With Luxury, al explicar que la tienda ofrece productos que antes
pertenecían sólo al mundo de los ricos y en un ámbito dominado por empresas europeas.
Michael Silverstein, vicepresidente del Boston Consulting Group, dice que la marca
tiene “mastigio“,
o sea prestigio entre las masas. Autor de the New American Luxury, dice
allí que la marca Coach es una de las tantas que han logrado arrasar en el terreno
intermedio entre el producto masivo y el suntuario. Tiene mejor calidad, mejor
diseño y precios accesibles.
Las innovaciones en diseño y fabricación introducidas por M. Frankfort desde 2000,
produjeron una revolución en las ventas y duplicaron ingresos. El reposicionamiento
de la marca comenzó a mediados de los ´90, cuando en Japón sus ventas caían a
la mitad mientras creacían marcas revigorizadas como Gucci y Prada. Además, en
Estados Unidos, competían con Louis Vuitton, Gucci, Prada y Kate Spade en un momento
en que se desacartonaba el estilo de la mujer empresaria, quien ya no consideraba
insustituible la sólida cartera de cuero de Coach.
La compañía norteamericana, fundada en 1941, nunca había usado otro material que
no fuera cuero. Se la conocía por sus diseños simples, clásicos y resistentes.
Cuando a mediados de los 90 comenzaron a aparece carteras hechas en todo tipo
de material imaginable Frankfort contrató a Reed Krakoff (de Tommy Hilfiger) para
ocupar el puesto de director creativo.
Krakoff agregó un estilo más juvenil que se adaptó cómodamente a la moda incrporando
a los diseños materiales menos caros, como lona y paja. Con eso no logró aumentar
las ganancias pero sí amplió la llegada de sus productos.
La dupla Frankfort-Krakoff logró una excelente combinación de lógica y magia en
el aspecto comercial y creativo del negocio. El rejuvenecimiento de la marca significó
romper con la tradición y adoptar el sistema de tercerización. El lanzamiento,
en 1998, de la primera cartera hecha de materiales mixtos inició una nueva era
de procesos. De la producción interna y vertical, se pasó a un modelo basado en
la tercerización.
Cuando Reed Krakoff entró a Coach como director creativo en 1996, la compañía
fabricaba internamente 75% de los productos. Era la época de la clásica cartera
de cuero. Krakoff se dispuso a sacar nuevos estilos y diseños de carteras, en
los que incorporaba tela, nylon, paja y cueros livianos. Eso planteaba un desafío:
las fábricas de Coach no tenían experiencia con otro material que no fueran los
cueros tradicionales que caracterizaban la marca. La necesidad fue la madre de
la tercerización, pues no quedaba más remedio que pasar a una cadena de suministro
mucho más flexible. Hoy, casi toda la producción de Coach está tercerizada y el
trabajo está disperso entre 15 países y más de 50 fábricas, principalmente ubicadas
en Asia.
Como negocio, el lujo para la inmensa clase media brinda una oportunidad mucho
mayor que el lujo exclusivo, necesariamente para pocos. Coach, la más grande empresa
fabricantes de carteras y accesorios de Estados Unidos, logró reposicionarse adueñándose
de esa contradictoria categoría formada por el lujo
accesible. Durante años fue una marca conocida por sus carteras buenas, fuertes,
pero un tanto tradicionales y hasta anticuadas. Pero cuando la necesidad la obligó
a pensar en un reposicionamiento, decidió convertirse en la versión igualitaria
(precios reducidos a la mitad) de sus competidoras europeas: Luis Vuitton, Prada
y Gucci.
James Hurley, analista de productos suntuarios que trabaja para el banco Bear
Stearns, dice que en los últimos diez años este nuevo segmento de mercado ha crecido
a una tasa compuesta de 6%.
Coach democratizó el lujo
Ésa es la evaluación que hace James Twitchell, en su libro Living It Up: Our
Love Affair With Luxury, al explicar que la tienda ofrece productos que antes
pertenecían sólo al mundo de los ricos y en un ámbito dominado por empresas europeas.
Michael Silverstein, vicepresidente del Boston Consulting Group, dice que la marca
tiene “mastigio“,
o sea prestigio entre las masas. Autor de the New American Luxury, dice
allí que la marca Coach es una de las tantas que han logrado arrasar en el terreno
intermedio entre el producto masivo y el suntuario. Tiene mejor calidad, mejor
diseño y precios accesibles.
Las innovaciones en diseño y fabricación introducidas por M. Frankfort desde 2000,
produjeron una revolución en las ventas y duplicaron ingresos. El reposicionamiento
de la marca comenzó a mediados de los ´90, cuando en Japón sus ventas caían a
la mitad mientras creacían marcas revigorizadas como Gucci y Prada. Además, en
Estados Unidos, competían con Louis Vuitton, Gucci, Prada y Kate Spade en un momento
en que se desacartonaba el estilo de la mujer empresaria, quien ya no consideraba
insustituible la sólida cartera de cuero de Coach.
La compañía norteamericana, fundada en 1941, nunca había usado otro material que
no fuera cuero. Se la conocía por sus diseños simples, clásicos y resistentes.
Cuando a mediados de los 90 comenzaron a aparece carteras hechas en todo tipo
de material imaginable Frankfort contrató a Reed Krakoff (de Tommy Hilfiger) para
ocupar el puesto de director creativo.
Krakoff agregó un estilo más juvenil que se adaptó cómodamente a la moda incrporando
a los diseños materiales menos caros, como lona y paja. Con eso no logró aumentar
las ganancias pero sí amplió la llegada de sus productos.
La dupla Frankfort-Krakoff logró una excelente combinación de lógica y magia en
el aspecto comercial y creativo del negocio. El rejuvenecimiento de la marca significó
romper con la tradición y adoptar el sistema de tercerización. El lanzamiento,
en 1998, de la primera cartera hecha de materiales mixtos inició una nueva era
de procesos. De la producción interna y vertical, se pasó a un modelo basado en
la tercerización.
Cuando Reed Krakoff entró a Coach como director creativo en 1996, la compañía
fabricaba internamente 75% de los productos. Era la época de la clásica cartera
de cuero. Krakoff se dispuso a sacar nuevos estilos y diseños de carteras, en
los que incorporaba tela, nylon, paja y cueros livianos. Eso planteaba un desafío:
las fábricas de Coach no tenían experiencia con otro material que no fueran los
cueros tradicionales que caracterizaban la marca. La necesidad fue la madre de
la tercerización, pues no quedaba más remedio que pasar a una cadena de suministro
mucho más flexible. Hoy, casi toda la producción de Coach está tercerizada y el
trabajo está disperso entre 15 países y más de 50 fábricas, principalmente ubicadas
en Asia.
