Es necesario anticiparse a la demanda de nuevos productos
Si se tiene en cuenta la inversión en tiempo y dinero que demanda el desarrollo y puesta en mercado de un nuevo producto, se comprende la importancia de identificar antes qué cosas van a ser bien recibidas en el futuro por los consumidores.
Ejecutivos de diversas empresas globales se reunieron en un seminario reciente de marketing organizado por la escuela de negocios Wharton titulado “Marketing de nuevos productos y los consumidores del futuro.” El panel estuvo integrado por Javier E. Benito (Coca-Cola); Tracy S. Brala (Campbell Soup Co); Chris Gaebler (Sony Electronics US); y Beverly Lybrand, (Merck Vaccine Division).
La elección de los panelistas no fue al azar. Campbell Soup Company estuvo cinco años desarrollando un nuevo producto que llamó Soup in Hand, un concepto que permite tomar la sopa caminando que, dice la compañía, “cambió la forma en que los consumidores conciben la sopa”. En Sony Electronics el objetivo actual es crear un Walkman cada vez más pequeñito. A Merck le llevó 20 años crear y lanzar Singulair, un remedio para el asma inspirado en un estudio que mereció el Premio Nobel. Y en Coca- todos los años hay entre 20 y 30 productos que compiten entre sí para salir y ganar mercados.
Los miembros del panel discutieron sobre desarrollo de productos que la gente va a querer en el futuro, sobre la necesidad de anticipar demandas de los consumidores y sobre el desafío que implica hacer marketing de nuevos productos en un mundo cada vez más competitivo.
El moderador Robert Meyer arrancó diciendo que el valor de una compañía a los ojos del accionista no toma en cuenta logros pasados sino proyectos actuales para el futuro. O sea, lo que vale es la capacidad para pensar a largo plazo.
La primera pregunta puesta a consideración de los panelistas es cómo hacen para detectar, entre tantas ideas propuestas, cuáles vale la pena adoptar. Benito dijo que Coca-Cola tiene un proceso bastante formal para calcular el potencial de cada producto. A medida que los productos propuestos van superando las diferentes etapas se produce una selección cada vez más estricta: aquel que no esté inspirado en un concepto que la empresa considera ganador, no pasa a la etapa siguiente.
Brala explicó que en Campbell comenzaron por identificar áreas de crecimiento futuro en el mercado. Una de las cuatro que identificaron fue la “conveniencia”. La gente tiene cada vez menos tiempo para comer y celebra todo lo que le facilite el trámite de satisfacer su apetito. Así nació el concepto de “soup-on-the-go” apoyado, naturalmente, en el prestigio de la marca.
En Sony, el desarrollo de productos se divide en dos categorías: mejorar productos existentes, que exige un proceso en el cual se evalúan los méritos de cada producto; y crear nuevos productos con características totalmente novedosas. Este último es un proceso mucho menos formal.
Las decisiones en una farmoquímica como Merck tienen que ver con los grandes temas médicos, como el cáncer, Alzheimer y enfermedades cardiovasculares, pero también hay objetivos nuevos relacionados con tendencias en nuestra sociedad como obesidad e insomnio, explicó Lybrand. “Pero en cuanto a cómo decidimos qué producto elegir para desarrollar, eso es algo que tiene que ver con nuevos procedimientos que pueden satisfacer una necesidad no atendida.”
Un miembro del público preguntó a los panelistas qué incentivos usan para fomentar la innovación y las nuevas ideas en sus empresas.
Coca-Cola: equipos de diferentes partes del mundo trabajan para desarrollar ideas.
Merck: equipos trabajan, no tanto en crear una vacuna que llegue al mercado sino en identificar objetivos que puedan fomentar una nueva generación de ideas.
Campbell: las ideas provienen de varias áreas. Desde simposios en busca de tendencias culinarias y oportunidades de posibles sabores hasta un sitio en Internet, donde los empleados ponen sus ideas en una caja donde luego serán analizadas.
Sony: incentivos tipo “palo y zanahoria”. La zanahoria es que la innovación se premia. El palo es que dentro de la compañía, quien no innova siente cierta vergüenza.
¿Cómo responden cuando un competidor saca un producto revolucionario?
Coca-Cola: Hay que moverse rápido y hacer avanzar un producto varios casilleros de un golpe.
Campbell: Brala considera que reaccionar ante la competencia con demasiada rapidez puede ser una mala medida. Se podría estar reaccionando ante una moda pasajera y no una tendencia.
Merck: “Hay que aprender de la competencia”, dice Lybrand. “Cuando sacamos Singulair nuestros competidores estaban muy fuertes y subestimaron el interés de los consumidores en un nuevo producto. Y así los tomamos desprevenidos. Hay que desentrañar toda situación nueva – de cualquier lado que uno esté – y extraer una lección”.
Sony: “En ciertos aspectos, no estábamos prestando atención cuando Apple sacó el iPod”, dice Gaebler. “Si uno lo piensa, ése es un producto que inventamos nosotros, el reproductor portátil de audio. En esa categoría nosotros innovamos durante mucho tiempo. Todavía estamos aprendiendo en esta larga batalla en el mercado de la música portátil. Una de las ventajas de Apple es que sólo tiene dos productos. Así es más fácil enfocarse”.
En cuanto a las fuentes de inspiración, Gaebler cree que los verdaderos innovadores no buscan su inspiración en los consumidores. Buscan en el terreno del diseño y de la tecnología. Lybrand, en cambio, cree que aunque los consumidores no puedan explicar con palabras exactas lo que necesitan, en sus conductas, actitudes e influencias está el núcleo de la idea. “Nuestra tarea es extraerla.”
Brala explicó que en Campbell se equivocaron muchas veces con los productos que llevaron al mercado. Sacaron, por ejemplo, una sopa en envase de plástico y los consumidores no entendían por qué era mejor el plástico que la lata. “No supimos explicar el concepto a los consumidores. Aprendimos la lección y la usamos para crear Soup at Hand.”
Ejecutivos de diversas empresas globales se reunieron en un seminario reciente de marketing organizado por la escuela de negocios Wharton titulado “Marketing de nuevos productos y los consumidores del futuro.” El panel estuvo integrado por Javier E. Benito (Coca-Cola); Tracy S. Brala (Campbell Soup Co); Chris Gaebler (Sony Electronics US); y Beverly Lybrand, (Merck Vaccine Division).
La elección de los panelistas no fue al azar. Campbell Soup Company estuvo cinco años desarrollando un nuevo producto que llamó Soup in Hand, un concepto que permite tomar la sopa caminando que, dice la compañía, “cambió la forma en que los consumidores conciben la sopa”. En Sony Electronics el objetivo actual es crear un Walkman cada vez más pequeñito. A Merck le llevó 20 años crear y lanzar Singulair, un remedio para el asma inspirado en un estudio que mereció el Premio Nobel. Y en Coca- todos los años hay entre 20 y 30 productos que compiten entre sí para salir y ganar mercados.
Los miembros del panel discutieron sobre desarrollo de productos que la gente va a querer en el futuro, sobre la necesidad de anticipar demandas de los consumidores y sobre el desafío que implica hacer marketing de nuevos productos en un mundo cada vez más competitivo.
El moderador Robert Meyer arrancó diciendo que el valor de una compañía a los ojos del accionista no toma en cuenta logros pasados sino proyectos actuales para el futuro. O sea, lo que vale es la capacidad para pensar a largo plazo.
La primera pregunta puesta a consideración de los panelistas es cómo hacen para detectar, entre tantas ideas propuestas, cuáles vale la pena adoptar. Benito dijo que Coca-Cola tiene un proceso bastante formal para calcular el potencial de cada producto. A medida que los productos propuestos van superando las diferentes etapas se produce una selección cada vez más estricta: aquel que no esté inspirado en un concepto que la empresa considera ganador, no pasa a la etapa siguiente.
Brala explicó que en Campbell comenzaron por identificar áreas de crecimiento futuro en el mercado. Una de las cuatro que identificaron fue la “conveniencia”. La gente tiene cada vez menos tiempo para comer y celebra todo lo que le facilite el trámite de satisfacer su apetito. Así nació el concepto de “soup-on-the-go” apoyado, naturalmente, en el prestigio de la marca.
En Sony, el desarrollo de productos se divide en dos categorías: mejorar productos existentes, que exige un proceso en el cual se evalúan los méritos de cada producto; y crear nuevos productos con características totalmente novedosas. Este último es un proceso mucho menos formal.
Las decisiones en una farmoquímica como Merck tienen que ver con los grandes temas médicos, como el cáncer, Alzheimer y enfermedades cardiovasculares, pero también hay objetivos nuevos relacionados con tendencias en nuestra sociedad como obesidad e insomnio, explicó Lybrand. “Pero en cuanto a cómo decidimos qué producto elegir para desarrollar, eso es algo que tiene que ver con nuevos procedimientos que pueden satisfacer una necesidad no atendida.”
Un miembro del público preguntó a los panelistas qué incentivos usan para fomentar la innovación y las nuevas ideas en sus empresas.
Coca-Cola: equipos de diferentes partes del mundo trabajan para desarrollar ideas.
Merck: equipos trabajan, no tanto en crear una vacuna que llegue al mercado sino en identificar objetivos que puedan fomentar una nueva generación de ideas.
Campbell: las ideas provienen de varias áreas. Desde simposios en busca de tendencias culinarias y oportunidades de posibles sabores hasta un sitio en Internet, donde los empleados ponen sus ideas en una caja donde luego serán analizadas.
Sony: incentivos tipo “palo y zanahoria”. La zanahoria es que la innovación se premia. El palo es que dentro de la compañía, quien no innova siente cierta vergüenza.
¿Cómo responden cuando un competidor saca un producto revolucionario?
Coca-Cola: Hay que moverse rápido y hacer avanzar un producto varios casilleros de un golpe.
Campbell: Brala considera que reaccionar ante la competencia con demasiada rapidez puede ser una mala medida. Se podría estar reaccionando ante una moda pasajera y no una tendencia.
Merck: “Hay que aprender de la competencia”, dice Lybrand. “Cuando sacamos Singulair nuestros competidores estaban muy fuertes y subestimaron el interés de los consumidores en un nuevo producto. Y así los tomamos desprevenidos. Hay que desentrañar toda situación nueva – de cualquier lado que uno esté – y extraer una lección”.
Sony: “En ciertos aspectos, no estábamos prestando atención cuando Apple sacó el iPod”, dice Gaebler. “Si uno lo piensa, ése es un producto que inventamos nosotros, el reproductor portátil de audio. En esa categoría nosotros innovamos durante mucho tiempo. Todavía estamos aprendiendo en esta larga batalla en el mercado de la música portátil. Una de las ventajas de Apple es que sólo tiene dos productos. Así es más fácil enfocarse”.
En cuanto a las fuentes de inspiración, Gaebler cree que los verdaderos innovadores no buscan su inspiración en los consumidores. Buscan en el terreno del diseño y de la tecnología. Lybrand, en cambio, cree que aunque los consumidores no puedan explicar con palabras exactas lo que necesitan, en sus conductas, actitudes e influencias está el núcleo de la idea. “Nuestra tarea es extraerla.”
Brala explicó que en Campbell se equivocaron muchas veces con los productos que llevaron al mercado. Sacaron, por ejemplo, una sopa en envase de plástico y los consumidores no entendían por qué era mejor el plástico que la lata. “No supimos explicar el concepto a los consumidores. Aprendimos la lección y la usamos para crear Soup at Hand.”
