¿Es inútil planificar?
El fenómeno de la competitividad en los negocios y el crecimiento fenomenal de las comunicaciones han creado una nueva situación en la que nada es seguro.
En la teoría empresarial hay una nueva corriente científica que niega el valor de la planificación.
El planteo que hace es el siguiente: hay sistemas lineales, en los que las acciones son previsibles, y sistemas no lineales, en los que es imposible prever las consecuencias de una acción.
Las empresas son sistemas no lineales, razón por la cual el planeamiento estratégico es no sólo inútil sino, además, peligroso.
En la empresa, dice este reducido grupo de teóricos, las estrategias de largo plazo sólo podrían planificarse si cada acción tuviera un número limitado de resultados posibles.
Y eso no ocurre, porque el fenómeno de la competitividad en los negocios y el crecimiento fenomenal de las comunicaciones han creado una nueva situación en la que nada es seguro.
Ralph Stacey, profesor de la universidad de Hertfordshire y uno de los principales exponentes de esta teoría de la complejidad, cree que el concepto de estrategia intencional es un producto del pensamiento lineal y que si muchas estrategias fracasan no es porque estén mal concebidas o mal implementadas, sino porque las empresas son sistemas no lineales.
Los empresarios que hablan de enfoques gerenciales “holísticos” reconocen tácitamente que las empresas tienen aspectos no lineales y, sin embargo, aplican modelos lineales, o sea modelos en los que las acciones tienen un número limitado de resultados posibles.
Según esta nueva tesis, en un sistema no lineal, un acontecimiento pequeño puede provocar cambios fundamentales.
Stacey dice que la capacidad que tienen los microacontecimientos para convertirse en macro triunfos o macro desastres significa que las empresas no pueden ser controladas y que es preciso dejar que en el largo plazo se desarrollen mediante un proceso de autoorganización espontánea.
Los gerentes hacen una contribución importante al desarrollo de la compañía, pero no la pueden controlar.
Es posible planificar a corto plazo, porque para que un pequeño cambio pueda quebrar el equilibrio del sistema hace falta bastante tiempo.
Y sin embargo, dicen los teóricos, más que planificación debería ser aprendizaje experimental.
Stacey explica que las compañías tienen tres opciones:
1) estancamiento estable
2) inestabilidad crónica
3) inestabilidad controlada
La última es la opción que recomiendan los teóricos de la complejidad por ser, según dicen, la que conduce a la creatividad y a la “cambiabilidad” (capacidad para cambiar).
Stacey afirma que las compañías sólo consiguen el estado de cambiabilidad cuando llegan a un estado de tensión creativa al borde de la inestabilidad.
Entonces es posible que una empresa con un sentido estratégico firme y claro sea superada sin esfuerzo por lo que podría parecer una red de compañías aparentemente desorganizadas y haciendo equilibrio al borde del colapso.
Es más: cuando triunfa la estrategia, el responsable es el azar y no el mérito.
¿Qué se hace después de crecer? ¿Cómo se sigue? ¿Se controla desde el centro o se deja en libertad a la periferia? ¿Qué parte del control le corresponde a la casa matriz?
Este es un dilema que no por viejo ha perdido vigencia. Surgió con las multinacionales y subsiste con las transnacionales.
Ultimamente las organizaciones transnacionales han comenzado a medir efectividad según la capacidad que muestran para compartir las decisiones globales con sus distintas unidades.
Parecería, a primera vista, que perdió fuerza el modelo centralizador de retener el poder en el país de origen por ser incapaz, entre otras cosas, de percibir adecuadamente las realidades regionales.
En algunos casos excepcionales –de compra de acciones (takeover) o fusiones– las empresas mudan su casa central al extranjero, como es el caso de Asea, de Suecia, que se mudó a Zurich cuando se fusionó con (en realidad compró a) la suiza Brown Boveri para formar ABB.
Otro recurso, más frecuente, es que la organización transnacional transfiera a algunas de sus unidades en el extranjero la responsabilidad global de determinados productos, y hasta de divisiones enteras.
Esto es más importante porque involucra a más personas que el traslado de la casa central, porque significa un alejamiento del principio según el cual la casa central siempre sabe más, y porque suele requerir un cambio fundamental en la forma en que se gobierna toda la compañía.
Sin embargo, hay que advertir que en este terreno la tendencia tiene muchos matices y si se la analiza en profundidad se llega a una conclusión menos clara.
En primer lugar, como en todo esto hay siempre algo de moda, aparecen muchas organizaciones, en Estados Unidos y en Japón principalmente, que anuncian su “transnacionalización”, cuando en realidad lo que transfieren son negocios muy pequeños y periféricos con respecto a la casa matriz.
Además, algunos de los casos más grandes y más publicitados muestran ahora la tendencia inversa, o sea una situación en la que el poder se ha vuelto a transferir a la casa matriz.
Para explicar esta última oscilación del péndulo esgrimen una serie de razones: la presión por reducir costos favorece la tendencia a centralizar, la necesidad de simplificar las estructuras lleva a centralizar y el hábito de apostar a lo más seguro cuando se introducen innovaciones como reingeniería o trabajo en equipos, lleva a la tentación de controlar las cosas desde el centro.
La comunidad empresaria internacional se adhiere, entonces, a una de las dos posiciones: centralizar o descentralizar.
Unos veneran el empowerment, o sea, la delegación de cierta autoridad, iniciativa y control. Los otros, ya crearon una nueva palabra: el “desempowerment”, o sea, volver a quitar esa porción de autoridad que ya se había entregado a las subsidiarias.
En la teoría empresarial hay una nueva corriente científica que niega el valor de la planificación.
El planteo que hace es el siguiente: hay sistemas lineales, en los que las acciones son previsibles, y sistemas no lineales, en los que es imposible prever las consecuencias de una acción.
Las empresas son sistemas no lineales, razón por la cual el planeamiento estratégico es no sólo inútil sino, además, peligroso.
En la empresa, dice este reducido grupo de teóricos, las estrategias de largo plazo sólo podrían planificarse si cada acción tuviera un número limitado de resultados posibles.
Y eso no ocurre, porque el fenómeno de la competitividad en los negocios y el crecimiento fenomenal de las comunicaciones han creado una nueva situación en la que nada es seguro.
Ralph Stacey, profesor de la universidad de Hertfordshire y uno de los principales exponentes de esta teoría de la complejidad, cree que el concepto de estrategia intencional es un producto del pensamiento lineal y que si muchas estrategias fracasan no es porque estén mal concebidas o mal implementadas, sino porque las empresas son sistemas no lineales.
Los empresarios que hablan de enfoques gerenciales “holísticos” reconocen tácitamente que las empresas tienen aspectos no lineales y, sin embargo, aplican modelos lineales, o sea modelos en los que las acciones tienen un número limitado de resultados posibles.
Según esta nueva tesis, en un sistema no lineal, un acontecimiento pequeño puede provocar cambios fundamentales.
Stacey dice que la capacidad que tienen los microacontecimientos para convertirse en macro triunfos o macro desastres significa que las empresas no pueden ser controladas y que es preciso dejar que en el largo plazo se desarrollen mediante un proceso de autoorganización espontánea.
Los gerentes hacen una contribución importante al desarrollo de la compañía, pero no la pueden controlar.
Es posible planificar a corto plazo, porque para que un pequeño cambio pueda quebrar el equilibrio del sistema hace falta bastante tiempo.
Y sin embargo, dicen los teóricos, más que planificación debería ser aprendizaje experimental.
Stacey explica que las compañías tienen tres opciones:
1) estancamiento estable
2) inestabilidad crónica
3) inestabilidad controlada
La última es la opción que recomiendan los teóricos de la complejidad por ser, según dicen, la que conduce a la creatividad y a la “cambiabilidad” (capacidad para cambiar).
Stacey afirma que las compañías sólo consiguen el estado de cambiabilidad cuando llegan a un estado de tensión creativa al borde de la inestabilidad.
Entonces es posible que una empresa con un sentido estratégico firme y claro sea superada sin esfuerzo por lo que podría parecer una red de compañías aparentemente desorganizadas y haciendo equilibrio al borde del colapso.
Es más: cuando triunfa la estrategia, el responsable es el azar y no el mérito.
¿Qué se hace después de crecer? ¿Cómo se sigue? ¿Se controla desde el centro o se deja en libertad a la periferia? ¿Qué parte del control le corresponde a la casa matriz?
Este es un dilema que no por viejo ha perdido vigencia. Surgió con las multinacionales y subsiste con las transnacionales.
Ultimamente las organizaciones transnacionales han comenzado a medir efectividad según la capacidad que muestran para compartir las decisiones globales con sus distintas unidades.
Parecería, a primera vista, que perdió fuerza el modelo centralizador de retener el poder en el país de origen por ser incapaz, entre otras cosas, de percibir adecuadamente las realidades regionales.
En algunos casos excepcionales –de compra de acciones (takeover) o fusiones– las empresas mudan su casa central al extranjero, como es el caso de Asea, de Suecia, que se mudó a Zurich cuando se fusionó con (en realidad compró a) la suiza Brown Boveri para formar ABB.
Otro recurso, más frecuente, es que la organización transnacional transfiera a algunas de sus unidades en el extranjero la responsabilidad global de determinados productos, y hasta de divisiones enteras.
Esto es más importante porque involucra a más personas que el traslado de la casa central, porque significa un alejamiento del principio según el cual la casa central siempre sabe más, y porque suele requerir un cambio fundamental en la forma en que se gobierna toda la compañía.
Sin embargo, hay que advertir que en este terreno la tendencia tiene muchos matices y si se la analiza en profundidad se llega a una conclusión menos clara.
En primer lugar, como en todo esto hay siempre algo de moda, aparecen muchas organizaciones, en Estados Unidos y en Japón principalmente, que anuncian su “transnacionalización”, cuando en realidad lo que transfieren son negocios muy pequeños y periféricos con respecto a la casa matriz.
Además, algunos de los casos más grandes y más publicitados muestran ahora la tendencia inversa, o sea una situación en la que el poder se ha vuelto a transferir a la casa matriz.
Para explicar esta última oscilación del péndulo esgrimen una serie de razones: la presión por reducir costos favorece la tendencia a centralizar, la necesidad de simplificar las estructuras lleva a centralizar y el hábito de apostar a lo más seguro cuando se introducen innovaciones como reingeniería o trabajo en equipos, lleva a la tentación de controlar las cosas desde el centro.
La comunidad empresaria internacional se adhiere, entonces, a una de las dos posiciones: centralizar o descentralizar.
Unos veneran el empowerment, o sea, la delegación de cierta autoridad, iniciativa y control. Los otros, ya crearon una nueva palabra: el “desempowerment”, o sea, volver a quitar esa porción de autoridad que ya se había entregado a las subsidiarias.
