Encontrar al que usa y al que elige

Las empresas no comprenden sus mercados, no se dan cuenta de los cambios que se van produciendo, y que tienen orígenes muy diversos, dice Stewart Debruicker profesor experto en marketing y estrategia competitiva.

Cambios en la tecnología, en las regulaciones, en los ciclos comerciales. Las empresas suelen acostumbrarse a pensar que el año que viene será como el año pasado, con diferencias muy pequeñas, y la realidad es que muchas compañías descubrieron que las diferencias son muy grandes y también muy grandes las sorpresas. Un ejemplo. El fin de la guerra fría dejó patas arriba a la industria aeroespacial y de defensa.

Ése es un sector que es cliente mío. Para mejorar su capacidad de vender a lo que queda de los presupuestos destinados a defensa y aeronavegación aeroespacial, esas industrias tienen que concentrarse en encontrar aplicaciones comerciales para sus tecnologías, porque hay todo un nuevo cuerpo de clientes que anda buscando esas aplicaciones. Y recurren a mí para que les explique el proceso que las ayudará a ser más eficientes y a desarrollar esos nuevos mercados.”

“Otra industria que me ha dado mucho trabajo”, continúa Debruicker, “es la automotriz y, en particular, General Motors. Ellos tampoco entendieron su mercado. Yo creo que nadie de la gerencia actual negaría esto. Tuvieron que ejecutar cambios muy dolorosos en el más alto nivel gerencial y se vieron obligados a reinventar la compañía prestando mucha atención al tipo de producto que los consumidores quieren comprar. GM tenía exceso de capacidad, pero muy pocos vehículos populares”.

“Ahora, claro, esta situación se puso en evidencia cuando empezó a declinar su participación en el mercado. Es decir, cuando vieron que no vendían, o que vendían poco. Para solucionar el problema tuvieron que replantear todo: el uso de los recursos, los ciclos de desarrollo del producto y todas las estrategias de la empresa.”

“Por lo general ese replanteo siempre termina cuestionando la forma en que la empresa ejecuta la función de marketing. La dirección empieza a ver que los temas de marketing afectan a toda la organización. No siempre es fácil lograr que los directivos más altos, incluyendo al director ejecutivo, acepten la necesidad de reexaminar todo. Cuando empiezan a ver los resultados desagradables, la primera reacción de la gerencia es comunicar a todo el personal que hay que redoblar el esfuerzo, que hay que subir los precios y aumentar la promoción. Quieren forzar sus productos hasta la puerta de los consumidores, cuando en realidad los consumidores no tienen interés. Pero, claro, si se los ofrecen a muy buen precio, la cosa cambia.”

“Para hacer el cambio de guardia en empresas grandes como General Motors, IBM o Kodak, y poner en práctica los cambios fundamentales que eran necesarios, hubo que empezar por prescindir de toda la plana directiva. Esa es una etapa de transición ineludible para empresas acostumbradas a años, décadas, de un liderazgo que pierde contacto con los cambios en el mercado consumidor, y que además genera mucho trabajo para juglares como yo. Porque la reacción es: consigan expertos en marketing para que nos expliquen lo que pasa y lo que debemos hacer.”

Observar al consumidor

Cuando se le plantea el caso de una empresa mediana, bien posicionada, con buena participación en el mercado, y se le pregunta qué debe hacer para mantener su ventaja competitiva, Debruicker se disculpa por la respuesta extremadamente simple que va a dar.

“Debe prestar atención, siempre, al consumidor final”, dice. “Debe resistir la tentación de pensar el problema desde la óptica del proveedor. Más de la mitad de nuestro seminario está dedicado a insistir en que hay que observar la demanda. No predicamos acerca de cómo hacer buen marketing sino de cómo prestar atención a la naturaleza cambiante de la segmentación del mercado; cómo evolucionan los patrones de compra de los clientes y de dónde vendrán las influencias desestabilizantes. Las gerencias realmente suelen pasar por alto que la gente común cambia sus hábitos de compra. Los consumidores acumulan experiencia, tienen problemas que solucionar; esas
cosas alteran sus patrones de compra, y muchas gerencias -demasiadas, tal vez- siguen pensando que mañana será como ayer.”

“En cuanto a las formas de comunicarse con los consumidores, varían según el negocio”, continúa.

“Pero yo creo que el proceso debe seguir de cerca a la persona que usa (el producto o servicio) y a la persona que influye en esas decisiones de compra. Hay que encontrar al que usa y al que elige. Hay que comprender, también, cómo compran, cómo evalúan las alternativas. Hay que ver cómo eligen
entre categorías de productos y entre marcas individuales. Todo esto es bastante elemental, pero a menudo es lo más elemental lo que se descuida.”

“La investigación es una caja llena de herramientas que sirven para varias cosas. La aplicación más clásica de tantear el mercado es para decidir si existe la necesidad de un nuevo producto. Es decir, cuando se investiga antes de diseñar y desarrollar un nuevo producto o servicio. En este sentido, la
cantidad de fracasos es extraordinariamente alta.”

“Esa es una de las aplicaciones. La otra consiste en usar la investigación de mercado como un proceso continuo para controlar el propio progreso frente a los competidores. Controlar regularmente, por ejemplo, la consideración de los clientes, el grado de preferencia. Para conocer el grado de satisfacción de la gente que compra un producto: una marca de cereales para desayuno, un
automóvil o un sistema de telecomunicaciones. Hay dos formas de hacer este rastreo. La mejor es cuando lo hace la propia compañía interesada, pero ahora también están surgiendo empresas especializadas en esta actividad; terceros que investigan y luego ordenan sus resultados en rankings que publican en los medios. La empresa JD Power es famosa en la industria automotriz
estadounidense y ahora también se establece en Gran Bretaña para decirles a los fabricantes lo que los usuarios piensan de la calidad de sus productos.”

Una prenda sin costuras

“Las estrategias de marketing son muchas. Están las tradicionales y las no tan tradicionales. Lo ideal es que haya un plan orgánico que las relacione entre sí. En las empresas grandes es común que esas estrategias se manejen desde departamentos separados y no parezcan una actividad sin costuras. Eso
ocurre porque recién ahora comenzamos a compartir ideas sobre el tipo de consumidores que estamos tratando de crear y mantener.

Recién ahora empezamos a darnos cuenta de que al mercado debemos llegar con un marketing mix compuesto de elementos equilibrados y coordinados para que
el efecto no tenga costuras. Pero en esto estamos mejorando. Los fabricantes comienzan a observar su fábrica para ver si pueden mejorar la productividad, bajar costos, negociar mejor con los proveedores; y una vez que logran mejorar el sistema de producción, pasan a ocuparse del sistema de marketing y se preguntan cómo pueden hacer más efectivos sus recursos. Y atraviesan una especie de etapa uno, que consiste en recortar costos y negociar mejor con los proveedores. Luego pasan a la etapa dos, cuando se dan cuenta de que los diferentes recursos de marketing pueden tener mayor poder si hay más interacción, más coordinación para que cada elemento en el programa refuerce la relación entre el fabricante y el consumidor.”

La teoría del valor

“En lugar de subir los precios y después ofrecer promociones, el fabricante tiende ahora a pensar más en términos de valor. Con un programa de retención del cliente, no ignora el precio, pero prefiere prestar más atención a la experiencia de la persona que compra algo, a cómo es el producto cuando
se lo usa día tras día. Y se propone demostrar el valor de su producto: hace comparaciones con las alternativas de la competencia para demostrarle al cliente que ésta es una buena manera de usar sus recursos y su tiempo, no solamente porque antes era caro y ahora está barato, sino porque entre todas las alternativas posibles ésta es la mejor forma de invertir su dinero, y le dice que quiere que elija su producto ahora, y que, cuando sea el momento de la próxima compra, vuelva a elegirlo. Cada vez hay más promociones que realzan el valor de uso de un producto, y eso tiene el efecto de lograr la repetición de la compra, en lugar de apelar a incentivos con efecto de corto plazo.”

“Es muy difícil evitar una guerra de precios. Algunos clientes parecen dispuestos a aceptar el argumento del valor, pero no todos. Cuando Philip Morris, por ejemplo, bajó sus precios, lo hizo para defender su participación en el mercado de los cigarrillos; después de todo, fue una medida muy imitada y muy admirada. Al principio se habló mucho del fin de las marcas, pero yo creo que anunciar algo así es prematuro. Yo creo que lo que se demostró entonces es que hay mucho valor en esas marcas a esos nuevos precios.”

El futuro

“Todas las etiquetas que sucesivamente se fueron poniendo de moda, como re-engineering, empowering, activity based, benchmarking, delayering, por lo general provocan mucho interés y luego son reemplazadas por otras. Lo excepcional de nuestros seminarios es que no se embanderan con ninguna en particular. Yo diría que se ocupan de ´lo último en marketing´, y que se dedican a explicar cómo llevar a la práctica, de la mejor manera posible, los clásicos conceptos fundamentales.

Comenzar observando la demanda, luego evaluar el entorno de la competencia, diseñar una estrategia de marketing y, a partir de todo eso, elaborar una cuidadosa proyección financiera. Y luego volver a repetir el proceso una y otra vez.”

“En el futuro supongo que las empresas serán más productivas, más pequeñas que ahora, con menos empleados, más flexibles y adaptables. Porque si no lo hacen, tienen mucho que perder. Dejarán de existir, así de simple. Este es lado cruel del capitalismo. El capitalismo sonríe cuando una empresa es sana y rentable, pero cuando nuestro balance está mal, cuando el panorama financiero es oscuro porque los que nos tienen que dar un préstamo no creen que la estrategia empleada sea ya la adecuada, entonces aparece el otro lado de la espada del capitalismo, que nos obliga a adoptar conductas extremas. Por suerte, el reconocimiento del proceso del marketing tiene mucho que ofrecer. Por eso creo que sí, cuando llegue el año 2000, o cualquiera sea el momento de la próxima evolución, las empresas serán más pequeñas, más flexibles y más internacionales.”

“Ahora hay más oportunidades que antes para producir más allá de las fronteras nacionales. Con el surgimiento de los bloques económicos regionales se crean oportunidades para aumentar la flexibilidad en el proceso de producción y de marketing. No hay nada que obligue más a pensar en aprovechar esas oportunidades como ver a Toyota, por ejemplo, entrar a lo que uno considera el mercado propio. Tener un competidor de calidad les ha enseñado mucho a muchos gerentes. En Estados Unidos y en Europa. La reacción de la Comunidad Europea frente al surgimiento de los fabricantes japoneses es más o menos así: ´Nosotros no vamos a abrir nuestros mercados como hizo Estados Unidos. No vamos a meter la pata como hicieron allá´. Y sin embargo, la fuerza de esa amenaza que cambió el panorama de la competencia hizo que muchas empresas hicieran lo que de todos modos habrían tenido que hacer.”

Stewart Debruicker
© MERCADO

Cambios en la tecnología, en las regulaciones, en los ciclos comerciales. Las empresas suelen acostumbrarse a pensar que el año que viene será como el año pasado, con diferencias muy pequeñas, y la realidad es que muchas compañías descubrieron que las diferencias son muy grandes y también muy grandes las sorpresas. Un ejemplo. El fin de la guerra fría dejó patas arriba a la industria aeroespacial y de defensa.

Ése es un sector que es cliente mío. Para mejorar su capacidad de vender a lo que queda de los presupuestos destinados a defensa y aeronavegación aeroespacial, esas industrias tienen que concentrarse en encontrar aplicaciones comerciales para sus tecnologías, porque hay todo un nuevo cuerpo de clientes que anda buscando esas aplicaciones. Y recurren a mí para que les explique el proceso que las ayudará a ser más eficientes y a desarrollar esos nuevos mercados.”

“Otra industria que me ha dado mucho trabajo”, continúa Debruicker, “es la automotriz y, en particular, General Motors. Ellos tampoco entendieron su mercado. Yo creo que nadie de la gerencia actual negaría esto. Tuvieron que ejecutar cambios muy dolorosos en el más alto nivel gerencial y se vieron obligados a reinventar la compañía prestando mucha atención al tipo de producto que los consumidores quieren comprar. GM tenía exceso de capacidad, pero muy pocos vehículos populares”.

“Ahora, claro, esta situación se puso en evidencia cuando empezó a declinar su participación en el mercado. Es decir, cuando vieron que no vendían, o que vendían poco. Para solucionar el problema tuvieron que replantear todo: el uso de los recursos, los ciclos de desarrollo del producto y todas las estrategias de la empresa.”

“Por lo general ese replanteo siempre termina cuestionando la forma en que la empresa ejecuta la función de marketing. La dirección empieza a ver que los temas de marketing afectan a toda la organización. No siempre es fácil lograr que los directivos más altos, incluyendo al director ejecutivo, acepten la necesidad de reexaminar todo. Cuando empiezan a ver los resultados desagradables, la primera reacción de la gerencia es comunicar a todo el personal que hay que redoblar el esfuerzo, que hay que subir los precios y aumentar la promoción. Quieren forzar sus productos hasta la puerta de los consumidores, cuando en realidad los consumidores no tienen interés. Pero, claro, si se los ofrecen a muy buen precio, la cosa cambia.”

“Para hacer el cambio de guardia en empresas grandes como General Motors, IBM o Kodak, y poner en práctica los cambios fundamentales que eran necesarios, hubo que empezar por prescindir de toda la plana directiva. Esa es una etapa de transición ineludible para empresas acostumbradas a años, décadas, de un liderazgo que pierde contacto con los cambios en el mercado consumidor, y que además genera mucho trabajo para juglares como yo. Porque la reacción es: consigan expertos en marketing para que nos expliquen lo que pasa y lo que debemos hacer.”

Observar al consumidor

Cuando se le plantea el caso de una empresa mediana, bien posicionada, con buena participación en el mercado, y se le pregunta qué debe hacer para mantener su ventaja competitiva, Debruicker se disculpa por la respuesta extremadamente simple que va a dar.

“Debe prestar atención, siempre, al consumidor final”, dice. “Debe resistir la tentación de pensar el problema desde la óptica del proveedor. Más de la mitad de nuestro seminario está dedicado a insistir en que hay que observar la demanda. No predicamos acerca de cómo hacer buen marketing sino de cómo prestar atención a la naturaleza cambiante de la segmentación del mercado; cómo evolucionan los patrones de compra de los clientes y de dónde vendrán las influencias desestabilizantes. Las gerencias realmente suelen pasar por alto que la gente común cambia sus hábitos de compra. Los consumidores acumulan experiencia, tienen problemas que solucionar; esas
cosas alteran sus patrones de compra, y muchas gerencias -demasiadas, tal vez- siguen pensando que mañana será como ayer.”

“En cuanto a las formas de comunicarse con los consumidores, varían según el negocio”, continúa.

“Pero yo creo que el proceso debe seguir de cerca a la persona que usa (el producto o servicio) y a la persona que influye en esas decisiones de compra. Hay que encontrar al que usa y al que elige. Hay que comprender, también, cómo compran, cómo evalúan las alternativas. Hay que ver cómo eligen
entre categorías de productos y entre marcas individuales. Todo esto es bastante elemental, pero a menudo es lo más elemental lo que se descuida.”

“La investigación es una caja llena de herramientas que sirven para varias cosas. La aplicación más clásica de tantear el mercado es para decidir si existe la necesidad de un nuevo producto. Es decir, cuando se investiga antes de diseñar y desarrollar un nuevo producto o servicio. En este sentido, la
cantidad de fracasos es extraordinariamente alta.”

“Esa es una de las aplicaciones. La otra consiste en usar la investigación de mercado como un proceso continuo para controlar el propio progreso frente a los competidores. Controlar regularmente, por ejemplo, la consideración de los clientes, el grado de preferencia. Para conocer el grado de satisfacción de la gente que compra un producto: una marca de cereales para desayuno, un
automóvil o un sistema de telecomunicaciones. Hay dos formas de hacer este rastreo. La mejor es cuando lo hace la propia compañía interesada, pero ahora también están surgiendo empresas especializadas en esta actividad; terceros que investigan y luego ordenan sus resultados en rankings que publican en los medios. La empresa JD Power es famosa en la industria automotriz
estadounidense y ahora también se establece en Gran Bretaña para decirles a los fabricantes lo que los usuarios piensan de la calidad de sus productos.”

Una prenda sin costuras

“Las estrategias de marketing son muchas. Están las tradicionales y las no tan tradicionales. Lo ideal es que haya un plan orgánico que las relacione entre sí. En las empresas grandes es común que esas estrategias se manejen desde departamentos separados y no parezcan una actividad sin costuras. Eso
ocurre porque recién ahora comenzamos a compartir ideas sobre el tipo de consumidores que estamos tratando de crear y mantener.

Recién ahora empezamos a darnos cuenta de que al mercado debemos llegar con un marketing mix compuesto de elementos equilibrados y coordinados para que
el efecto no tenga costuras. Pero en esto estamos mejorando. Los fabricantes comienzan a observar su fábrica para ver si pueden mejorar la productividad, bajar costos, negociar mejor con los proveedores; y una vez que logran mejorar el sistema de producción, pasan a ocuparse del sistema de marketing y se preguntan cómo pueden hacer más efectivos sus recursos. Y atraviesan una especie de etapa uno, que consiste en recortar costos y negociar mejor con los proveedores. Luego pasan a la etapa dos, cuando se dan cuenta de que los diferentes recursos de marketing pueden tener mayor poder si hay más interacción, más coordinación para que cada elemento en el programa refuerce la relación entre el fabricante y el consumidor.”

La teoría del valor

“En lugar de subir los precios y después ofrecer promociones, el fabricante tiende ahora a pensar más en términos de valor. Con un programa de retención del cliente, no ignora el precio, pero prefiere prestar más atención a la experiencia de la persona que compra algo, a cómo es el producto cuando
se lo usa día tras día. Y se propone demostrar el valor de su producto: hace comparaciones con las alternativas de la competencia para demostrarle al cliente que ésta es una buena manera de usar sus recursos y su tiempo, no solamente porque antes era caro y ahora está barato, sino porque entre todas las alternativas posibles ésta es la mejor forma de invertir su dinero, y le dice que quiere que elija su producto ahora, y que, cuando sea el momento de la próxima compra, vuelva a elegirlo. Cada vez hay más promociones que realzan el valor de uso de un producto, y eso tiene el efecto de lograr la repetición de la compra, en lugar de apelar a incentivos con efecto de corto plazo.”

“Es muy difícil evitar una guerra de precios. Algunos clientes parecen dispuestos a aceptar el argumento del valor, pero no todos. Cuando Philip Morris, por ejemplo, bajó sus precios, lo hizo para defender su participación en el mercado de los cigarrillos; después de todo, fue una medida muy imitada y muy admirada. Al principio se habló mucho del fin de las marcas, pero yo creo que anunciar algo así es prematuro. Yo creo que lo que se demostró entonces es que hay mucho valor en esas marcas a esos nuevos precios.”

El futuro

“Todas las etiquetas que sucesivamente se fueron poniendo de moda, como re-engineering, empowering, activity based, benchmarking, delayering, por lo general provocan mucho interés y luego son reemplazadas por otras. Lo excepcional de nuestros seminarios es que no se embanderan con ninguna en particular. Yo diría que se ocupan de ´lo último en marketing´, y que se dedican a explicar cómo llevar a la práctica, de la mejor manera posible, los clásicos conceptos fundamentales.

Comenzar observando la demanda, luego evaluar el entorno de la competencia, diseñar una estrategia de marketing y, a partir de todo eso, elaborar una cuidadosa proyección financiera. Y luego volver a repetir el proceso una y otra vez.”

“En el futuro supongo que las empresas serán más productivas, más pequeñas que ahora, con menos empleados, más flexibles y adaptables. Porque si no lo hacen, tienen mucho que perder. Dejarán de existir, así de simple. Este es lado cruel del capitalismo. El capitalismo sonríe cuando una empresa es sana y rentable, pero cuando nuestro balance está mal, cuando el panorama financiero es oscuro porque los que nos tienen que dar un préstamo no creen que la estrategia empleada sea ya la adecuada, entonces aparece el otro lado de la espada del capitalismo, que nos obliga a adoptar conductas extremas. Por suerte, el reconocimiento del proceso del marketing tiene mucho que ofrecer. Por eso creo que sí, cuando llegue el año 2000, o cualquiera sea el momento de la próxima evolución, las empresas serán más pequeñas, más flexibles y más internacionales.”

“Ahora hay más oportunidades que antes para producir más allá de las fronteras nacionales. Con el surgimiento de los bloques económicos regionales se crean oportunidades para aumentar la flexibilidad en el proceso de producción y de marketing. No hay nada que obligue más a pensar en aprovechar esas oportunidades como ver a Toyota, por ejemplo, entrar a lo que uno considera el mercado propio. Tener un competidor de calidad les ha enseñado mucho a muchos gerentes. En Estados Unidos y en Europa. La reacción de la Comunidad Europea frente al surgimiento de los fabricantes japoneses es más o menos así: ´Nosotros no vamos a abrir nuestros mercados como hizo Estados Unidos. No vamos a meter la pata como hicieron allá´. Y sin embargo, la fuerza de esa amenaza que cambió el panorama de la competencia hizo que muchas empresas hicieran lo que de todos modos habrían tenido que hacer.”

Stewart Debruicker
© MERCADO

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